15
и сплошными, документальными и фактическими, иметь в качестве объектов
денежные средства или материальные ценности. По результатам ревизий
составляется акт
14
.
Управление финансами в организациях, ведущих свою деятельность в
сфере торговли, осуществляется высшими органами управления (например,
для акционерных обществ это собрание акционеров), которые определяют
финансовую стратегию организации, утверждают финансовые планы, отчеты
об их исполнении. Непосредственно финансовыми потоками управляют
руководство организации (совет директоров, генеральный директор) и
специально созданные финансовые службы, они же разрабатывают проекты
финансовых планов, принимают решения о размещении финансовых
ресурсов в различные виды активов, осуществляют взаимодействие с
финансово-кредитными организациями. В небольших организациях, где нет
специальных финансовых служб, их функции выполняют бухгалтерии.
Совершенствование системы управления финансами, развитие
правовой базы и использование современных информационных технологий
являются основными направлениями обеспечения эффективного управления
финансами во всех сферах торговой системы.
1.2 Структурные элементы финансов предприятия
Управление финансами в условиях рыночных отношений можно
рассматривать как самостоятельную форму предпринимательской
деятельности. Он представляет собой процесс выработки цели управления
финансами и осуществления воздействия на них с помощью методов и
рычагов финансового механизма.
Именно поэтому изучение вопросов управления финансами является
актуальной проблемой современной экономики.
Управление финансами представляет определенную систему
управления финансовой деятельностью предприятия. Система финансового
14
Петращук Г.И. Анализ возможности антикризисного управления // Вестник Воронежского института
высоких технологий. - 2010. - № 6. - С. 278-283.
16
управления может быть представлена в виде финансовой стратегии и
тактики. Стратегия или долгосрочная финансовая политика предприятия
состоит в выборе и управлении структурой капитала предприятия,
проведении инвестиционной и дивидендной политики. Финансовая тактика
проявляется в краткосрочной финансовой политике. Ее основа – обеспечить
краткосрочный или текущий успех финансовой деятельности. Это успех
достигается на основе оптимизации денежного оборота.
Управление финансами является особой частью управления
предприятием. Общий же менеджмент может реализовать разные
управленческие схемы – либо традиционные и хорошо себя
зарекомендовавшие в условиях стабильности линейно – функциональные
структуры управления, либо более гибкие и адаптивные к меняющимся
рыночным условиям
15
.
Целями управления финансами являются
16
:
выживание (или лидерствование) предприятия в условиях
конкурентной борьбы часто фирме для вытеснения своих конкурентов
приходится идти на очень большие затраты, поэтому от того, как
распределены ограниченные финансовые ресурсы предприятия, зависит,
выиграет она или проиграет в конкурентной борьбе;
избежание банкротства и крупных финансовых неудач;
максимизация «цены» предприятия, то есть первоначальная
политика по отношению к акциям предприятия увеличивает число
потенциальных инвесторов, увеличивает авторитет предприятия среди
кредиторов, повышает надежность предприятия;
приемлемые темпы роста экономического потенциала
предприятия, то есть предприятие удовлетворена своим положением, но
чтобы не потерять его, стремится развиваться на уровне ближайших
15
Финансы, денежное обращение и кредит: учебник для бакалавров / под ред. М. В. Романовского, O. В.
Врублевской. - 2-е изд., перераб, и доп. - М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2012. – с.315
16
Кострова В.Н. Экономическая устойчивость как один из факторов развития организации //
Фундаментальные исследования. - 2010. - № 5. - С. 74-75.
17
конкурентов;
рост объемов производства и реализации товаров и услуг;
максимизация прибыли и диверсификация деятельности;
минимизация расходов и оптимизация объёма выпуска и роста
эффективности производства;
обеспечение рентабельной деятельности. Приоритетность той
или иной цели по-разному объясняется в рамках существующих теорий
организации бизнеса и финансового управления.
Управление финансами содержит совокупность элементов (таблица 1).
Управление источниками финансовых ресурсов – одна из важнейших задач
финансового менеджера. Источники представлены в балансе предприятия.
Проблема заключается в том, что, как правило, не бывает бесплатных
источников – поставщику финансовых ресурсов нужно платить
Таблица 1
Основные элементы системы управления финансами
Объект управления
Субъект управления
Состав
1) денежный оборот;
2)финансовые ресурсы
(собственные и заёмные);
3) финансовые отношения;
1) квалифицированный персонал, учёт и
контроль;
2) финансовые инструменты и методы;
3) технические средства управления
(ПК‚ факс‚ модем‚ телефон и т. д.);
4) информационное обеспечение и
анализ финансовых ресурсов и
отношений между партнёрами по
бизнесу;
Функции
1) воспроизводственная;
2) распределительная (любые
доходы должны распределяться
по фондам денежных средств);
3) контрольная (внутренний и
внешний контроль)
1) планирование и прогнозирование
финансовой деятельности;
2) анализ и оценка финансовых
результатов и состояние предпри-
ятия;
3) координация деятельности всех фи
нансовых структур с основными‚
вспомогательными и обслуживающими
подразделениями предприятия;
4) стимулирование и контроль
финансово-производственной
деятельности.
Поскольку каждый источник имеет свою стоимость, возникает задача
18
оптимизации структуры источников финансирования как в долгосрочном,
так и в краткосрочном аспекте.
17
Управление активами:
В рамках управления активами осуществляется общая оценка:
активов предприятия и источников финансирования;
величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания
достигнутого экономического потенциала предприятия и
расширения его деятельности;
источников дополнительного финансирования;
системы контроля за состоянием и эффективностью
использования финансовых ресурсов.
На определенном этапе развития предприятие сталкивается с
ситуацией, при которой финансовая отдача от отдельных активов перестает
соответствовать принятым критериям. Тогда перед акционерами встают
альтернативы. В их числе:
полное преодоление имеющихся проблем. Основное
преимущество такого варианта – сохранение необходимого актива в
организации и повышение ее акционерной стоимости после финансового
оздоровления. Основной недостаток такого варианта – неопределенность
результата и требуемые ресурсы на реализацию плана;
ограниченная реструктуризация с целью последующей продажи.
Основное преимущество здесь в том, что бизнес может быть продан по
приемлемой цене продажи после того, как на его реструктуризацию были
потрачены относительно ограниченные ресурсы. Основные недостатки
данного варианта аналогичны варианту полного выздоровления. К тому же
проведенные действия могут оказаться недостаточными для исправления
«отстающего» бизнеса и улучшения условий его предполагаемой продажи;
немедленная продажа. Основные плюсы этого варианта: во-
17
Финансы: учебник / под ред. проф. А. М. Ковалевой. - М.: Издательство Юрайт, 2012. – с.92
19
первых, предприятие освобождается в относительно короткие сроки от
невыгодного актива с возможной прямой экономией на операционных
расходах; во-вторых, получает возможность сосредоточиться на основной
деятельности и использовать полученную выручку на приобретение другого
бизнеса. Риск получения очень низкой цены от продажи – главный минус
данного варианта;
постепенное снижение производства с последующим закрытием
бизнеса. Появляется возможность урегулировать отношения акционеров с
персоналом, кредиторами, местными властями и другими
заинтересованными сторонами перед тем, как ликвидировать бизнес. Надо
иметь в виду, что во время «сворачивания» бизнеса предприятие будет нести
финансовые, операционные, коммерческие и прочие риски, связанные с
«отстающим бизнесом»;
немедленная ликвидация. Освобождение от невыгодного актива с
возможной прямой экономией на операционных расходах. Основной
недостаток – необходимость «хирургического» разрешения всех
юридических и финансовых вопросов, связанных со всеми
заинтересованными сторонами. Кроме того, понести значительные
финансовые расходы для завершения всего процесса.
С точки зрения интересов владельцев предприятия конкретный вариант
должен быть спланирован таким образом, чтобы, во-первых, обеспечить
максимальную стоимость всего бизнеса и, во-вторых, избежать противоречий
с другими заинтересованными сторонами, прежде всего кредиторами,
работниками, местными властями.
Важным резервом пополнения оборотных средств предприятия могут
стать: уменьшение складских запасов; продажа материальных ценностей;
сдача в аренду производственных площадей и служебных помещений.
Управление прибылью и себестоимостью
18
:
Политика управления прибылью и себестоимостью для эффективного
18
Финансы предприятия: краткий курс лекций/Т. П. Николаева. - М.: Издательство Юрайт, 2011. – с.113
20
предприятия заключается в максимизации прибыли, для убыточного – в
снижении затрат. Но мероприятия для достижения указанных целей в
принципе одни и те же.
Высокая роль прибыли в развитии предприятия и обеспечении
интересов его собственников и персонала определяет необходимость
эффективного и непрерывного управления ею. Управление прибылью
представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений
по всем основным аспектам ее формирования, распределения и
использования на предприятии.
Обеспечение эффективного управления прибылью предприятия
определяет ряд требований к этому процессу, основными из которых
являются:
интегрированность с общей системой управления предприятием.
В какой бы сфере деятельности предприятия ни принималось управленческое
решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на прибыль.
Управление прибылью непосредственно связано с производственным
менеджментом персонала, инвестиционным менеджментом, финансовым
менеджментом и некоторыми другими видами функционального
менеджмента. Это определяет необходимость органической
интегрированности системы управления прибылью с общей системой
управления предприятием;
комплексный характер формирования управленческих решений.
Все управленческие решения в области формирования и использования
прибыли теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или
косвенное воздействие на конечные результаты управления прибылью;
высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные
управленческие решения в области формирования и использования прибыли,
разработанные и реализованные на предприятии в предшествующем периоде,
не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его
деятельности. Прежде всего, это связано с высокой динамикой факторов
21
внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, и в первую
очередь с изменением конъюнктуры товарного и финансового рынков;
ориентированность на стратегические цели развития
предприятия. Какими прибыльными ни казались те или иные проекты
управленческих решений в текущем периоде, они должны быть отклонены,
если они вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности)
предприятия, подрывают экономическую базу формирования высоких
размеров прибыли в предстоящем периоде.
С учетом содержания процесса управления прибылью и
предъявляемых к нему требований формируются его цели и задачи.
Главная цель управления прибылью – обеспечение максимизации
благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном
периоде.
Управление себестоимостью продукции представляет собой рутинный
повторяющийся процесс, в ходе которого постоянно пытаются изыскать
возможности обоснованного сокращения расходов и затрат. В рамках одного
производственного цикла и в наиболее общем виде этот процесс может быть
представлен в виде достаточно очевидных последовательных процедур:
прогнозирование и планирование затрат (определяют долго- и
краткосрочные тенденции изменения отдельных видов затрат, задаются их
ориентиры, обеспечивающие выход на определенные значения показателей
прибыли и рентабельности);
нормирование затрат (устанавливаются технически
обоснованные нормативы в натуральных и стоимостных оценках по
отдельным видам затрат, технологическим процессам, центрам
ответственности);
учет затрат (учитываются затраты в заданной номенклатуре
статей);
калькулирование себестоимости (распределяются фактические
затраты на объекты калькулирования, то есть исчисляется фактическая
22
себестоимость продукции);
анализ затрат и себестоимости (анализируются фактические
затраты в сравнении с плановыми заданиями и нормативами, выявляются
факторы, повлекшие значимые отклонения, определяются резервы снижения
себестоимости)
19
.
Управление и оптимизации денежного потока:
Основные направления управления и оптимизации денежного потока
предприятия: сбалансирование объемов денежных потоков; синхронизация
денежных потоков во времени; максимизация чистого денежного потока.
Денежный поток может быть как дефицитным, так и избыточным.
Отрицательные последствия дефицитного потока проявляются в снижении
ликвидности и уровня платежеспособности предприятия, росте
просроченной кредиторской задолженности поставщикам сырья и
материалов, повышении доли просроченной задолженности по полученным
кредитам, задержках выплаты заработной платы. Меры сбалансирования
дефицитного денежного потока направлены на обеспечение роста
положительного денежного потока и снижения отрицательного.
1.3 Проблемы и основные направления формирования
финансового управления в компаниях
В современных условиях многие предприятия находятся в кризисном
состоянии. Запасы и затраты превышают источники формирования.
Недостаток оборотных средств покрывается за счет кредиторской
задолженности, обязательств перед бюджетом, по оплате труда и т.д.
Причинами финансовой неустойчивости предприятий являются:
1. Наличие основных средств, не использованных в производстве;
2. Наличие просроченной и сомнительной дебиторской
задолженности;
19
Экономика фирмы: учебник для академического бакалавриата / под ред. В. Я. Горфинкеля. - 3-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2014. – с.318
23
3. Наличие сверхнормативных запасов товароматериальных
ценностей;
4. Убыточность работы предприятия или его низкая рентабельность.
Основные задачи по улучшению финансового состояния
1. Обеспечение планомерного поступления и расходования денежных
ресурсов в соответствии с платежным календарем;
2. Строгое выполнение расчетной дисциплины: своевременное
предоставление расчетных документов покупателям и заказчикам;
своевременное перечисление денежных средств поставщикам;
3. Достижение оптимальных пропорций собственного и заемного
капитала;
4. Своевременное выявление и устранение недостатков финансовой
деятельности предприятия и поиск дополнительных резервов;
5. Прогнозирование финансовых результатов деятельности
предприятия, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности и
наличия собственного капитала;
6. Разработка мероприятий по более эффективному использованию
финансовых ресурсов предприятия.
Для устранения неплатежеспособности применяют следующий
комплекс мероприятий
20
:
оптимизация организационной структуры и сокращения
постоянных издержек;
отсрочка и реструктуризация по возможности кредиторской
задолженности;
проведение претензионно-исковой работы с покупателями и
заказчиками за просрочку платежей;
ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности за счет
сокращения периода коммерческого кредита, по сомнительной дебиторской
20
Финансовый менеджмент: учебник для бакалавров / Е. М. Рогова, Е. А. Ткаченко. - 2-е изд., испр. и доп. -
М.: Издательство Юрайт. 2012. – с.82
24
задолженности;
принятие мер по увеличению уровня оплаты денежными
средствами путем использования прибыльного портфеля заказов;
введение в практику взаимоотношений с потребителями-
неплательщиками возможности индексации просроченных платежей с целью
обеспечения защиты денежных средств от инфляции и повышения
заинтересованности покупателей и заказчиков в своевременных расчетах;
разработка и введение дополнительного стимулирования
работников путем введения договоров с гибкими условиями оплаты;
обращение в суд с целью возврата, а также с целью отнесения
дебиторской задолженности на валовые затраты, согласно действующему на
настоящий момент законодательству о налогообложении прибыли.
Восстановление финансовой устойчивости будет достигнуто в случае,
когда уровень генерирования собственных финансовых ресурсов
(положительного денежного потока) будет не меньше уровня потребления
финансовых ресурсов (отрицательного денежного потока) в процессе
развития.
Можно сделать вывод, что, устойчивое финансовое состояние является
не игрой случая, а итогом умелого управления всем комплексом факторов,
определяющих результаты финансово-хозяйственной деятельности
предприятия. Финансово устойчивое предприятие имеет преимущество перед
другими предприятиями того же профиля в привлечении инвестиций, в
получении кредитов, в выборе поставщиков и в подборе квалифицированных
кадров. Наконец, оно не вступает в конфликт с государством и обществом,
так как выплачивает своевременно налоги в бюджет, взносы в социальные
фонды, заработную плату – рабочим и служащим, а банкам гарантирует
возврат кредитов и уплату процентов по ним.
Под эффективным управлением оборотными средствами понимается
такое их функционирование, при котором обеспечивается устойчивое
состояние финансов, строгое соблюдение финансово-расчетной дисциплины,