13
Задача руководителя — раскрывать талант его подчиненного.
Руководитель должен найти человеку нишу, где он проявит себя наилучшим
образом (Жанна Устименко, заместитель министра экономического развития
Ставропольского края).
Эффективность процедур не измеряется системой показателей
и оценивается руководством субъективно, что не позволяет даже в случае
самых развитых систем оценить их зрелость на уровне трех или выше.
Одной из ключевых проблем для рассматриваемой области является
планирование потребности в персонале. В самом лучшем случае существуют
заявки от руководителей на будущее.
Все эксперты, участники исследования отмечают большое количество
сложностей, связанных с конкурсными процедурами, что снижает гибкость
при подборе.
Рассмотрим вопросы адаптации и наставничества.
Исследование показало, что зрелость области — от 0,5 до 2,5.
Адаптация на новом месте работы зачастую не воспринимается
экспертами как полезная и обязательная процедура и реализуется при
наличии времени и ресурсов, которых практически никогда не хватает.
Реализация процедуры осуществляется непосредственным руководителем
сотрудника.
4
Эффективность процедуры объективно оценить сложно, так как
не ведется централизованная оценка, субъективно — все довольны.
Наша задача — готовить специалистов в сфере управления в условиях
новой экономики. Для этого необходимо заниматься подготовкой
специалистов в сфере инвестиций и финансового планирования, а также
стимулировать молодежь, популяризируя государственную и
муниципальную службу среди молодых специалистов (Алексей Никитенко,
4
Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и
нормативная база. С учетом новой редакции Трудового кодекса РФ /О.И. Захаркина -
Омега-Л, 2014
14
заместитель губернатора Калужской области, руководитель Администрации
губернатора Калужской области).
В целом, в органах власти нет понимания, как именно процедуры
адаптации и наставничества должны применяться на госслужбе.
При высокой степени зрелости существуют собственные методики,
помогающие новым молодым руководителям быстрее входить в должность,
лучше проводить деловые встречи, работать с населением, вести деловую
переписку.
Однако данные методики не формализованы и реализуются только
благодаря вниманию к ним ответственных лиц. Дополнительно существуют
практики проведения семинаров, тематики которых определяются путем
опросов, проводимых силами аппаратов и управлений внутренней политики.
Далее перейдем к обучению и развитию.
Исследование показало, что зрелость области — от 2 до 3,5.
В отношении этой области у экспертов наблюдается максимальное
совпадение позиций: обучение важно, в рамках системы управления
персоналом хорошо выстроено профессиональное обучение.
Хуже обстоит дело с обучением управленческим навыкам и развитием
личностных качеств. В большей степени система обеспечивает обучение,
в меньшей — развитие. При этом отмечается, что у кадровых служб
не хватает ресурсов — времени и людей — для централизованного
управления процессом обучения.
Планы обучения формируются по заявкам руководителей органов
исполнительной власти. Контроль качества обучения осуществляется через
анкеты обратной связи и опросы участников обучения. Бюджеты на обучение
в наибольшей степени подвержены негативному воздействию
неблагоприятных финансовых условий.
Нам есть из кого выбирать — есть люди с нужным образованием,
подготовкой и желанием работать. Основной приоритет — сохранение того,
что уже сделано в сфере работы с кадрами, а также развитие людей
15
на местах, обеспечение их профессионального, карьерного и должностного
роста (Сергей Курсов, руководитель Управления кадровой политики
и государственных наград Администрации губернатора Самарской области).
Респонденты отмечают, что не всегда удается закрыть потребности
в обучении из-за ограничений финансирования. За основу берется норма
часов на обучение, установленная Правительством РФ. В условиях
недостаточного финансирования сложно закрывать 100% заявок. Часть
экспертов видят возможности развития альтернативных форм обучения.
При высокой зрелости появляется не только системный подход
к обучению, но и связь с остальными областями системы управления
персоналом, возникают действительно эффективные практики. Например,
внедряется «Электронный индивидуальный план профессионального
развития служащих», в него входят профессиональное образование,
самообразование и общественная деятельность. Данные по прохождению
обучения визуализируются и постоянно оцениваются.
Как только область «обучение и развитие» превосходит по зрелости
уровень «три» и появляется необходимость интеграции с остальными
областями системы управления персоналом, начинают проявляться
ограничения более высокого порядка, например, связанные с мотивацией
сотрудников. Некоторые респонденты утверждают, что часть сотрудников
низшего и среднего звена нелояльны, отсутствует мотивация к развитию.
Оценка эффективности работы
Исследование показало, что зрелость области — от 1,5 до 2,5.
Вне зависимости от зрелости оценка эффективности работы вызывает
у экспертов самую большую неудовлетворенность. И там, где
рассматриваемая область ограничивается отсутствием жалоб
и своевременностью выполнения поручений, и там, где внедрен комплекс
методов по аналогии с практиками крупного бизнеса, эксперты отмечают
формальность, непрактичность внедренного инструментария, его непринятие
16
руководителями и невозможность связать результаты оценки эффективности
и мотивацию сотрудников.
Эксперты считают, что система работает, но не так как нужно, высоко
сопротивление пользователей, у сотрудников отсутствует интерес. Часто
звучит вывод, что в органах государственной власти людей сложно
мотивировать.
Управление кадровым резервом — самая распространенная практика,
наиболее сформированная и работающая. Причиной является пристальное
внимание к данной области на всех уровнях управления.
5
Исследование показало, что зрелость области — от 3 до 3,5.
Основной проблемой является отсутствие целостности и единых баз
данных. Создается много различных типов резерва по разным основаниям:
губернаторский кадровый резерв, муниципальный уровень, скамейка
запасных уровня «министр минус два, минус три, начальники управлений
и департаментов». Можно предположить, что интеграция — задача
недалекого будущего.
Респонденты оценивают, что хорошо отработаны все аспекты
управления кадровым резервом: отбор, конкурс на попадание в резерв,
отслеживание прогресса, выбор кандидатов.
По нашему мнению, эффективность управления кадровым резервом
очевидным образом ограничивается зрелостью остальных областей системы
управления персоналом. Но необходимо отметить, что кадровый резерв
реально работает, от 25% вакансий закрывается резервистами.
Драйверы повышения эффективности управления
Исследование позволило выявить несколько ключевых факторов,
способствующих повышению степени зрелости системы управления
персоналом в органах власти.
5
Марков В.Н. Справочник по делопроизводству/ В.Н. Марков - Санкт -Петербург,
"Альфа", 2012
17
Первый из ключевых факторов — это персональное внимание первого
лица региона к работе с кадрами.
Второй очень важный фактор успеха — наличие системного мышления
у руководителя, ответственного за работу с кадрами лица. В регионах, где
заместители губернаторов, руководители аппаратов демонстрируют
комплексное понимание ситуации и при этом хорошо осознают
существующие реалии и ограничения, современные практики управления
персоналом получили большее распространение.
Мы стараемся делать все, чтобы подходы к оценке компетенций
сотрудников соответствовали рекомендациям Министерства труда,
полученным летом 2016 года. Для этого необходимо понимать, что это
за компетенции, как их использовать и к кому они применимы. Не все
компетенции универсальны, но с этим все равно нужно работать (Валерий
Митусов, начальник Управления губернатора и Правительства Иркутской
области по государственной и гражданской службе, кадрам
и государственным наградам).
Третий фактор — знание современных технологий и опыт
их применения. Очень важный аспект — глубина понимания вопросов
работы с кадрами. Эффективный подход демонстрируют руководители,
которые пришли на работу в органы государственной власти из бизнеса
и принесли с собой конкретные методики. Респонденты отмечают, что
использование бизнес-методик возможно, но, безусловно, нуждается
в адаптации к условиям государственного управления.
6
Четвертый фактор — наличие ресурсов, как финансовых, так
и человеческих, безусловно, также является драйвером развития
современных методов управления персоналом. Однако, как показывает
6
Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и
нормативная база. С учетом новой редакции Трудового кодекса РФ /О.И. Захаркина -
Омега-Л, 2014
18
практика, многим регионам даже в условиях ограниченных ресурсов
удавалось внедрить существенные улучшения.
1.2 Понятие, задачи и функции кадровой службы
Первая, наиважнейшая функция отдела — ведение кадровой
документации в соответствии с требованиями законодательства по труду.
Если в организации не налажено делопроизводство — она всегда под
дамокловым мечом проверки инспекции по труду. Игнорировать эту
деятельность ни в коем случае нельзя. Кроме того, есть еще охрана труда —
это еще более жестко регулируемая законом функция, которую часто
вменяют в обязанности отдела кадров. Остальные же задачи можно считать
опциональными — назовем некоторые из них: учет и нормирование труда;
подбор персонала; оценка; развитие, обучение; мотивация персонала;
формирование корпоративной культуры организации. Какие именно
функции будет выполнять HR-отдел, решает руководитель организации,
исходя из стратегических задач и планов развития компании. Структура
кадровой службы Структура отдела зависит, во-первых, от размера компании
(численности штата), а во-вторых, от тактических задач, поставленных перед
специалистами по кадрам. В маленьких компаниях кадровое
делопроизводство может быть поручено бухгалтеру или даже секретарю.
Если же компания большая, активно развивающаяся, заинтересованная в
быстром и эффективном закрытии вакансий, удержании персонала, его
развитии, тогда по каждому из направлений работы должны работать
отдельные специалисты или группы специалистов, например:
Отдел кадров (делопроизводство); Служба охраны труда (обязателен
выделенный специалист, если в штате организации более 50 человек); Отдел
рекрутинга;
Отдел адаптации;
Ассесмент-центр;
19
Учебный центр;
Департамент компенсаций и льгот.
7
Возглавляет службу директор по персоналу. Иногда делопроизводство
и охрана труда бывают выведены в отдельные структурные единицы,
которые не подчиняются директору по персоналу.
Положение о кадровой службе. Такой документ не является
обязательным — но наличие его поможет структурировать работу отдела:
обозначить решаемые задачи, выполняемые функции, права и обязанности
специалистов, их взаимодействие внутри отдела, а также правила
коммуникации с другими подразделениями предприятия.
После утверждения Положения руководителем организации оно
становится локальным нормативным актом — своего рода должностной
инструкцией для всего отдела. Подойти к составлению Положения нужно со
всей ответственностью: ведь в дальнейшем эффективность работы отдела
будет оцениваться, исходя из того, насколько хорошо выполняются задачи,
сформулированные в этом документе. Все сотрудники отдела должны
ознакомиться с содержанием Положения и поставить подпись.
Все кадровые процедуры, касающиеся служащих государственных
органов: от найма до увольнения, регламентируются законом № 79-ФЗ «О
государственной гражданской службе РФ». Основная специфика состоит в
том, что поступить на госслужбу можно только по конкурсу (за редким
исключением); требования к квалификации и образованию четко прописаны.
Для этой категории работников существует ряд ограничений и запретов
(например, утрата доверия или гражданство другого государства).
7
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов
вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент
организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c.
20
Госслужащему нельзя заниматься предпринимательством, приобретать
ценные бумаги и открывать счета в иностранных банках.
8
Кадровая служба – самостоятельное структурное подразделение,
отвечающее за разработку и реализацию кадровой стратегии
государственного органа, организацию системы работы с кадрами. Ее
деятельность подчинена непосредственно руководителю государственного
органа.
Задачи кадровой службы четко определены в ст. 44 Федерального
закона № 79-2 ФЗ. В деятельности современной кадровой службы
выделяются два основных направления – вопросы кадровой практики и
вопросы государственной службы. Не случайно многие кадровые
подразделения государственных органов сейчас называются управлениями
государственной службы и кадров (раньше назывались управлениями
кадров).
В целом кадровая служба оказывает помощь руководителю
государственного органа в разработке кадровой политики и осуществляет ее
реализацию в жизнь. Кадровая политика государственного органа
разрабатывается в рамках государственной кадровой политики, не выходя за
ее пределы. Кадровая служба ответственна за создание и функционирование
эффективной системы управления кадрами, за полное и рациональное
использование способностей сотрудников. Она выполняет функции центра
по управлению персоналом. Совместно с финансовой службой она ведет
разработку материальных и социальных стимулов государственной службы.
Она определяет текущую и планирует перспективную потребность в кадрах,
проводит набор и расстановку кадров, обеспечивает профессиональное
соответствие каждого работника замещаемой должности. Осуществляет
профессиональное обучение кадров. Ведет учет кадров и кадровое
делопроизводство. Изучает причины текучести кадров и динамики
8
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов
вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент
организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c.
21
изменения персонального состава коллектива, разрабатывает меры по
стабилизации кадров и т.д.
Работы в отделе кадров всегда много. Жаль, что не все руководители
это понимают. Зачастую объективно оценить уровень нагрузки не удается ни
администрации, ни самим кадровым работникам.
Как подойти к этой непростой проблеме и не позволить перевести на
кадры дополнительные функции? Сколько работников целесообразно
набрать в отдел кадров, если численность персонала увеличивается?
Далее попробуем найти ответ на эти вопросы. Первая же попытка
найти норматив численности кадровиков отсылает нас к документу 1991 года
«Межотраслевые нормативы времени на работы по укомплектованию и
учету кадров». Эти нормативы ни разу не переиздавались, и хоть они до сих
пор служат ориентиром для расчета нагрузки, явно устарели. Такие
инструменты, как ПК на каждом рабочем месте, 1С и другое программное
обеспечение, в 1991 году просто не могли быть учтены. Как же быть?
Реальных путей решения задачи видится два. Первый путь —
нормирование труда. Это весьма трудоемкий процесс, но зато результат
будет довольно точным и выраженным на языке цифр. А язык цифр
руководители понимают хорошо. Итак, как провести нормирование?
Выделяем основные рабочие процессы. Важно не брать в расчет задачу
целиком, а разбить ее на составляющие. Например, прием на работу состоит
из копирования документов, введения информации в систему, составления
трудового договора, ознакомления работника с локальными актами и так
далее.
Определяем временные затраты на каждый процесс. Засекаем время,
необходимое для получения требуемого результата работы. Время на
выполнение каждой операции измеряется нормировщиком или лицом,
которому поручено проведение нормирования.
Находим примерное количество описанных процессов за месяц или
год. Среднее количество приемов, переводов, увольнений, больничных
22
листов и так далее. Умножаем численность операций на время их
выполнения. Например, общее время, необходимое для оформления
больничного листа, — 15 минут, среднее количество больничных в год — 50
штук. Итого: 15 х 50 = 750 минут, или 12,5 часов. Так поступаем по каждому
направлению работы. Добавляем время на незапланированные трудозатраты
— консультирование работников, составление списков и т. д. В этом случае
исходить нужно из реалий конкретной организации. Полученное общее
время в часах делим на 8 и получаем количество дней, необходимых для
выполнения работы. Применяя этот способ, нужно учесть перерывы при
работе на компьютере, совещания, поездки по служебным делам, отпуска и
болезни работников отдела кадров. Достоинства Убедительная картина,
наглядно показывающая количество задач, выполняемых отделом кадров, а
также их трудоемкость.
Недостатки: невозможность точно спланировать объем будущей
работы, из-за чего могут возникать погрешности.
Разумно добавить к полученному результату дополнительное время на
непредвиденные функции и форс-мажоры.
Второй путь — исходим из численности персонала.
Этим способом пользуются чаще всего, так как вполне логично, что
при увеличении численности штата нагрузка на отдел кадров возрастает. Но
одной информации о количестве работников явно мало, нужно определить
перечень функций, возложенных на кадровиков.
Нередко к их задачам относятся: ведение воинского учета; отчеты в
органы статистики; взаимодействие с центром занятости; охрана труда и
вводный инструктаж; организация медосмотров; взаимодействие с
миграционной службой; обучение и переаттестация персонала; оформление
полисов ДМС и сопутствующих документов. Но даже и без этих
дополнительных функций одного работника-кадровика обычно принимают
на каждые 150-200 человек персонала. Это очень приблизительный расчет,
так как не принимается во внимание текучесть и реальный объем