40
Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов
(см. таблицу 8 и рис. 10):
Таблица 8
Эффективность методов оценки
Метод оценки
Оценка уровня эффективности, %
Аттестация с помощью специально разработанного
перечня показателей
50
Интервью
30
Рекомендации
20
50%
30%
20%
Аттестация с помощью специально разработанного перечня показателей
Интервью
Рекомендации
Рисунок 10. Долевое распределение оценки методов по эффективности
Таким образом, используемые методы обладают невысокой
эффективностью. Правильно подобрать метод отбора, который следует
использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов
отбора и понесенных на него затрат .
На данный момент при невысокой эффективности используемых методов
предприятие АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» затрачивает значительные
трудовые и денежные ресурсы для формирования персонала.
Согласно представленной информации выше, можно констатировать, что
система управления персоналом в АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» давно
ощущает потребность в более обоснованных и надежных процедурах подбора
руководителей на вышестоящие должности.
41
Таблица 9
Анализ затрат на осуществление найма руководителей на вышестоящие должности
Метод (ступень) отбора
Затраты
1 . Информирование рынка рабочей силы
5000 руб.
2. Предварительная отборочная беседа
2500 руб.
3 . Заполнение бланка заявления
Незначительные
4. Беседа по найму
1500 руб.
5. Проверка рекомендаций и послужного
списка
1000 руб.
6. Медицинский осмотр
1650 руб.
7. Принятие решения и оформление
документов
Незначительные
Итого
11 650 руб.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора руководителей на
вышестоящие должности может быть использован ряд количественных
показателей, характеризующих работу руководителя, приступившего к работе в
организации (см. таблицу 10):
Соответственно, в АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» возникают прямые
финансовые потери при ошибках отбора:
Таблица 10
Количественная оценка существующей системы подбора
№
Показатель
Оценка
1
Уровень текучести кадров среди новых руководителей;
Высокий (2 – 5%)
2
Доля руководителей, не прошедших испытательный срок
Высокая (≈27%)
3
Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора
кадров;
Высокие (11 650 руб. на 1
человека)
4
уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых
руководителей (не согласованные с вышестоящим
руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);
Средний (единичные случаи)
5
уровень ошибок, допускаемых новыми руководителями;
Выше среднего (15% от всех
операций)
6
количество жалоб со стороны подчиненных, клиентов,
потребителей, поставщиков по вине новых руководителей
Среднее (примерно 2 жалобы в
месяц)
потери, связанные с производственной деятельностью
персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
ухудшение репутации организации, снижение
конкурентоспособности;
42
издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
расходы, связанные с обучением, переводами и
увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают
выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования
работниками увольнений в судебном порядке;
расходы, связанные с заменой работников, не
устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и
обучения новых работников.
Кроме того, следует учитывать косвенные издержки. Косвенные
издержки, связанные с отбором руководителей на вышестоящие должности
новых работников, не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных
последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень
текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя
игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их
адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного
недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь
времени на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых
издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный
климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.
2.3.Недостатки в работе кадровой службы АО "ФЦНИВТ"
СНПО"Элерон"
Далее выявления предпосылок к разработке проекта по оптимизации
работы службы управления персоналом был проведен опрос среди персонала,
в большей степени специалистов, об удовлетворенности их условиями труда
по методике разработанной Н.П.
Фетискиным, В.В. Козловым и Г.М.
Мануйловым
23
. В опросе принимали 15 человек или 30% от общей
численности сотрудников. Результаты представлены в Таблице 11.
23
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности
и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2012. C.473-474
43
Таблица 11
Оценка удовлетворенности сотрудников работой в АО «ФЦНИВТ «СНПО
«Элерон»
Параметры оценки
Оценка удовлетворенности
5
4
3
2
1
Общая
Сумма
Среднее
значение
оценки
Ваша удовлетворенность слаженностью в
работе
4
5
6
0
0
15
3,87
Продвижение по службе
1
6
7
1
0
15
3,47
Престижность организации
4
8
3
0
0
15
4,07
Ваша удовлетворенность стилем
руководства вашего начальника
1
6
7
1
0
15
3,47
Ваша удовлетворенность
профессиональной компетентностью
вашего начальника
2
4
8
1
0
15
3,47
Заработная плата
2
6
7
0
0
15
3,67
Условия работы
3
8
4
0
0
15
3,93
Как Вы считаете, пользуется ли Ваш
руководитель влиянием на дела коллектива
2
3
8
1
1
15
3,27
Взаимопонимание в коллективе
2
5
3
4
1
15
3,20
Степень непосредственного контроля за
работой
2
4
8
1
0
15
3,47
Среднее значение оценки работы
3,59
На основе показателей таблицы построим многоугольник
удовлетворенности сотрудников (см. рис. 11).
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Ваша удовлетворенность
слаженностью в работе
Продвижение по службе
Престижность организации
Ваша удовлетворенность
стилем руководства вашего
начальника
Ваша удовлетворенность
профессиональной
компетентностью вашего
начальника
Заработная плата
Условия работы
Как Вы считаете, пользуется ли
Ваш руководитель влиянием на
дела коллектива
Взаимопонимание в коллективе
Степень непосредственного
контроля за работой
Рисунок 11. Многоугольник удовлетворенности сотрудников АО «ФЦНИВТ «СНПО
«Элерон»
Итак, из ответов, которые давали сотрудники, видно, что в целом
персонал давал оценку «не вполне удовлетворен» или оценку хорошо.
Оценку отлично в основном давали на вопрос престижности организации,
слаженностью работы и условиями работы.
44
В целом среднее значение оценки удовлетворенности сотрудников, в
большей степени специалистов, работой в «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» и
лояльности его к компании составляет 3,59 балла из пяти.
Анализируя данные, представленные выше, можно констатировать, что
работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством.
Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как
следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль
руководства начальника и его компетентность. Многие специалисты готовы
сменить данное место работы, только из-за отношений с руководством.
Выводы по главе 2:
Предпосылками к разработке проекта по оптимизации работы службы
управления персоналом является отсутствие согласованной работы в сфере
управления организацией, выявленная неудовлетворенность сотрудников
системой организации труда, дисциплинарные проступки. Анализируя
вышеназванные предпосылки , очевидно, что необходима разработка проекта
по оптимизации работы службы управления персоналом.
Таким образом, оценка эффективности управления персоналом АО
«ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» показала, что доля затрат на оплату труда в
выручке от реализации увеличилась с 19,55% до 31,75%. При этом доля
затрат на оплату труда в себестоимости реализации также повысилась с
29,08% до 46,86%. Рентабельность персонала ежегодно снижалась - с 276,77
тыс.руб./чел. в 2015 году до 130,95 тыс.руб./чел. в 2017 году. Это является
негативной динамикой. В АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» за 2015-2017
годы наблюдался рост средней заработной платы и уменьшение
производительности труда. Для достижения расширенного воспроизводства,
получения желаемого уровня прибыли и рентабельности необходимо, чтобы
темп роста производительности труда был выше, чем темп роста его оплаты.
Этот принцип не соблюдался в АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» за
анализируемый период, что указывает на неэффективное использование
персонала организации.
45
Глава 3. Совершенствование организации и работы кадровой
службы на примере АО "ФЦНИВТ" СНПО"Элерон"
3.1. Формирование оптимальной системы управления персоналом АО
"ФЦНИВТ" СНПО"Элерон"
С целью совершенствования системы управления персоналом в АО
«ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» предлагаются следующие мероприятия:
- введение премий, которые будут фиксировать индивидуальную
эффективность труда персонала;
- совершенствование нематериальной мотивации работников
организации;
- разработка и внедрение в организации программы по управлению
компетенциями работников.
Необходимо рассмотреть подробно каждое из предложенных
мероприятий.
1. Введение премий, которые будут фиксировать индивидуальную
эффективность труда работников.
Высокую оценку работы специалистов необходимо соответственно
вознаграждать, поскольку иначе весь смысл оценки сводится к нулю.
Первым шагом при совершенствовании системы мотивации персонала
будет привязка системы оценки персонала к системе премирования. Также
целесообразно применять систему премирования, которая позволит
справедливо оценивать работу персонала и будет стимулировать повышать
эффективность, качество и производительность труда. Премирование
персонала должно зависеть от итогов деятельности организации. Премии
нужно выплачивать после подведения итогов результатов деятельности
работников и организации.
Для этого в организации необходимо создать фонд премирования за
счёт средств, которые будут получены от повышения производительности
46
труда.
Премирование в АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» необходимо
проводить следующим образом.
Если деятельности работника по результатам ежемесячной оценки по
предложенной методике была оценена на высоком уровне, то ему
необходимо установить ежемесячную надбавку в размере 10% от величины
заработной платы.
Если деятельности работника была оценена на среднем уровне, то ему
необходимо установить надбавку в размере 5% от величины заработной
платы.
Если деятельности работника была оценена на низком уровне, то
премиальную надбавку не устанавливают.
По результатам последующей оценки работник могут вновь установить
премиальную надбавку.
Разовую премию по результатам годовой оценки в АО «ФЦНИВТ
«СНПО «Элерон» необходимо выплачивать следующим образом.
Сотрудникам, работа которых была оценена на высоком уровне,
устанавливается разовая премия в размере 10% от величины их заработной
платы. Сотрудникам, работа которых была оценена на среднем уровне,
устанавливается разовая премия в размере 5% от величины их заработной
платы. Сотрудникам, работа которых оценена на низком уровне, премии не
устанавливаются.
Получать премию могут все работники организации в зависимости от
индивидуального вклада в результаты работы организации. Установление
премий необходимо производить ежемесячно, в зависимости от результатов
работы каждого сотрудника.
2. Оценку деловых характеристик работника в АО «ФЦНИВТ «СНПО
«Элерон» необходимо осуществлять по наиболее универсальным признакам,
которые могут оказать осуществленное влияние на индивидуальную
производительность труда, морально-психологический климат в коллективе,
47
и, следовательно, на всю атмосферу трудовой деятельности и ее
практические результаты.
Каждую оценку деловых характеристик необходимо разделить на
четыре уровня обнаружения и оценивать в баллах:
- низкий уровень - 0,5 балла;
- средний уровень - 1 балл;
- уровень выше среднего - 2 балла;
- высокий уровень - 3 балла.
Согласно рассмотренным предложениям, с целью разработки методов
нематериального стимулирования труда в АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон»
предлагаются следующие рекомендации:
- публично демонстрировать трудовые успехи работников,
подтверждать их ценность для организации всевозможными доступными для
организации методами;
- систематически проводить анализ производственных целей,
которые успешно достигнуты работниками организации, привлекать их как
экспертов в процессе разработки организационных планов (по продажам, по
повышению квалификации и т.д.);
- создать атмосферу открытого соперничества и регулярно
подводить итоги соревнований;
- повышать персональную ответственности каждого из работников
и предоставлять им право выбрать средства для решения поставленных задач
и прочее.
Безусловно, для каждого работника целесообразно построить
отдельную систему мотивации учитывая личные особенности, наличие
ресурсов в организации, стиль руководства во всей организации и в
отдельных отделах.
Результативность предложенных мероприятий можно будет оценить
только по истечению некоторого времени.
Можно предположить, что реализация предложенного мероприятия
48
позволит повысить производительность труда персонала АО «ФЦНИВТ
«СНПО «Элерон» на 5%.
3. Также к перечню мероприятий совершенствования
нематериальной мотивации персонал АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон»
можно включить:
- введение поздравлений с днем рожденья. Важно, чтоб
именинника от лица коллектива поздравил один из руководителей
организации;
- разработать «Витрину успехов» или «Доску почета».
Значительный эффект будет, если достижения работников связаны с целями
и планами организации на текущий год;
- вручать вымпелы и кубки лучшим сотрудникам, лучшему отделу
организации АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» ;
- выделять «легенды организации». Ими могут быть сотрудники,
которые давно работают в организации и которые внесли большой вклад в ее
формирование и развитие, или которые выступают «лицом» организации;
- четко определить критерии и этапы горизонтального и
вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в
рамках одной должности). Назначать опытного работника в качестве
наставника для новичка, что также может рассматриваться как карьерный
рост;
- внедрение системы адаптации персонала, что даст новому
работнику четкое представление о деятельности организации, позволит
понять критерии успешного прохождения испытательного срока и программу
его действий на этот период. Наставник будет помогать новичку осваиваться
на новом рабочем месте. Все это позволит повысить чувство защищенности
сотрудника и поможет сформировать лояльность работников с первых дней
работы в организации;
- включать работников в процесс принятия управленческих
решений. Тут можно использовать опросы, анкетирования, обсуждать с
49
работниками стратегические планы или информировать об их сущности,
рассматривать их предложения;
- использовать похвалу. В частности, предлагается устно хвалить
сотрудников на общих собраниях и по праздникам, вручать грамоты, ставить
в пример.
Важным методом нематериальной мотивации является создание
возможностей для профессионального обучения. Кроме мотивационного
эффекта он обеспечивает повышение квалификации работников, развитие их
профессиональных компетенций. Прежде всего, целесообразно проводить
профессиональное обучение новых сотрудников (в течение недели), которое
предусматривает получение общих сведений (теоретическое обучение) и
практическое обучение (на рабочем месте). Обучение осуществляют
наставники. Это позволит понять работниками специфику деятельности
организации и особенности выполнения должностных обязанностей в данной
организации. Кроме того, следует ввести систему повышения квалификации
персонала. Повышение квалификации работников может осуществляться в
профессионально-технических учебных заведениях и в форме стажировки в
аналогичных организациях. Повышение квалификации руководителей,
профессионалов и специалистов может осуществляться на тренингах, курсах,
стажировках. Формирование программы руководителей, профессионалов и
специалистов предлагается осуществлять следующим образом.
На ежегодном собеседовании с высшим руководством руководители,
профессионалы и специалисты определяют цели своей деятельности на
следующий год. Согласно этим целям составляется индивидуальный план
развития на год. После этого происходит реализация обучения: избирается
форма обучения (открытый или корпоративный тренинг, курсы, стажировки
и т.д.), разрабатываются календарные графики проведения обучения,
осуществляется поиск и отбор учебной организации, рассчитываются
расходы, составляется учебная программа, происходит непосредственное
обучения. После этого сравниваются результаты работы до и после обучения,