сотрудников целесообразно основать более широкую базу специалистов (8-10
человек).
Структура и численный состав службы кадров, как было упомянуто
выше, в основном зависят от масштабов организации. Можно выделить, в
зависимости от того, какое предприятие, следующие формы исполнения
кадровой работы:
• самостоятельное структурное подразделение с непосредственным
подчинением руководителю организации или его заместителю;
• выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником
организации;
• выполнение функций кадровой службы по совместительству с
выполнением другой работы.
Существуют следующие функции кадровой службы:
• в соответствии с программой развития предприятия разрабатывать
планы комплектации кадров организации;
• в соответствии с трудовым законодательством РФ производить
прием, перевод и увольнение сотрудников;
• учет личного состава;
• ведение документации по делопроизводству;
• заполнение и хранение трудовых книжек;
• контроль над исполнением распоряжений и приказов
руководителей подразделений;
• изучение и анализ причин текучести кадров;
• разработка плана мероприятий по устранению текучести кадров;
• с целью рационального использования выдающихся ресурсов
персонала, производить анализ слабых и сильных сторон работников;
• для повышения профессионального уровня работников, создавать
условия дополнительного обучения;
25
• согласно анализу работников подготавливать предложения по
использованию и расстановке персонала;
• систематизация и подготовка материалов для аттестационной
комиссии
• готовить материалы для представления персонала к наградам,
какому - либо поощрению;
• контроль над исполнением трудовой дисциплины и правил
трудового распорядка предприятия;
• ведение отчетности проделанной работы.
При взаимодействии кадровой службы с другими подразделениями
предприятия идет получение заявок на нехватку тех или иных кадров, графики
отпусков, представление рабочих к наградам и поощрениям.
Кадровая служба направляет в подразделения:
• сведения о нарушениях трудовой дисциплины;
• копии приказов о приеме работников, переводе внутри
организации, увольнении сотрудников;
• копии приказов об утверждении правил внутреннего трудового
распорядка;
Существует два основания организации кадровой политики.
В первом основании связаны правила и нормы, лежащие в основе
кадровых мероприятий и непосредственного влияния вышестоящего
руководства ни кадровую ситуацию на предприятии. Можно выделить, по
данному основанию, несколько типов кадровой политики.
• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.
Когда на предприятии нет выраженной программы действий в
отношении персонала, и где вся кадровая политика направлена на ликвидацию
26
негативных решений, последствий. В такой кадровой политике руководство не
пытается, как то анализировать и систематизировать причины конфликтных
ситуаций, а направляет любые средства для экстренного реагирования,
урегулирования, конфликтных ситуаций, возникающих здесь и сейчас. Такая
кадровая политика считается пассивной.
При достаточном обеспечении кадровой службы средствами для
диагностики насущной ситуации, и ее адекватного решения. Руководство
организации осуществляет контроль над симптомами и причинами негативного
состояния в работе с персоналом. В данном типе учитывается то, что кадровая
служба недостаточно квалифицирована, мотивирована к настолько
высокопродуктивному труду. Начальство пусть и предпринимает меры,
которые направлены на решение локального кризиса, для понимания причин,
приведших к данной проблеме. В итоге, в случаях, когда работает сильный
руководитель, понимающий что и как нужно делать, но у него в подчинении
недостаточно квалифицированный персонал получается реактивная кадровая
политика.
Когда руководители предприятия имеют обоснованные прогнозы
развития ситуации, возникает превентивная кадровая политика в подлинном
смысле. В таких организациях кадровая служба располагает средствами
диагностики, прогнозирования кадровых ситуаций на среднесрочный период.
На этих предприятиях в расчет берется только краткосрочный и среднесрочный
прогнозы потребности в кадрах. Основная проблема таких предприятий в
разработке целевых кадровых проблем.
Активная политика заключается в умении руководства грамотно
прогнозировать и иметь средства воздействия на антикризисные ситуации. В то
же время служба кадров должна разработать специальные программы,
проводить постоянный мониторинг, корректировать исполнение в
соответствии с параметрами нынешней ситуации в организации и за ее
пределами.
27
Механизмы, используемые для анализа ситуации, приводят к тому, что
их можно разделить на рациональные и нерациональные.
Соответственно можно выделить рациональный и авантюристический
подвиды активной кадровой политики.
В первом подвиде, рациональном, руководство предприятия имеет
обоснованный прогноз развития ситуации и владеет всеми средствами для
влияния на нее. В таких организациях служба кадров располагает системами
диагностики и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочные и
долгосрочные периоды. В программе развития предприятия содержатся
прогнозы кадровых потребностей (количественных и качественных) на
краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды. К тому же частью
такой программы является вариативность реализации кадровой работы.
Исходя из прямого значения слова «авантюра» руководство организации
стремится влиять на ситуацию не имея качественного диагноза и прогноза
развития ситуации. Как правило, служба кадров не имеет средств диагностики
и прогнозирования кадровой ситуации, но для достижения важных целей в
развитии организации в планы кадровой службы включен план работы с
кадрами. Такие планы работы строятся на мало аргументированном,
эмоциональном, представлении о целях работы с кадрами.
При реализации, в подобной кадровой политике, в случае усиления
влияния факторов, не включенных в рассмотрение при создании программы
достижения целей организации. Например, при появлении нового товара,
который способен конкурировать и вытеснить находящийся на предприятии,
нужно будет резко изменять план, согласно создавшейся ситуации. Для
кадровой службы появятся новая задача: переобучение сотрудников, однако
для более эффективной и быстрой переподготовки нужен более молодой
персонал, имеющихся очень квалифицированных, хорошо специализированных
сотрудников пожилого возраста переучить будет сложнее. Таки образом при
подготовке плана работы с кадрами включается еще одно понятие как
«качество персонала», который очень вероятно не учитывался.
28
При формировании кадрового штата предприятия может присутствовать
принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, это и
является вторым основанием для разделения кадровых политик. Поэтому
основания правильно будет выделить открытую и закрытую кадровую
политику предприятия.
В организацию с открытой политикой, потенциальные сотрудники могут
устроиться как на самую низшую ступень, так и должность высшего
руководства. Главным критерием для таких организаций является наличие
соответствующей квалификации, не учитывая опыт работы на предприятиях с
аналогичным видом деятельности. Такой тип политики характерен для
современных телекоммуникационных копаний или автомобильных концернов,
готовых принять на любые должности всех уровней не глядя на опыт работы в
подобной сфере. При агрессивной политике новой организации стремящейся
ворваться и завоевать рынок, впоследствии выйти на передовые позиции
кадровая политика такого типа актуальна и адекватна.
В случаях, когда предприятие ориентируется на прием новых
сотрудников только с самого низкого должностного уровня, и замещение
происходит только из персонала организации. Данная политика подходит для
компаний, которые формируют особую корпоративную атмосферу, дух
причастности, но организация может выбрать закрытый тип кадровой политики
и потому что существует дефицит кадров.
Таблица 1
Сравнительная характеристика двух типов кадровой
политики
Процесс работы
службы кадров
Тип кадровой политики
Открытая Закрытая
Подбор кадров Присуща высокая
конкуренция на рынке
вакансий
Дефицит рабочих,
отсутствие прихода новой
рабочей силы
Привыкание персонала По приходу персонала
быстрое включение в
конкуренцию без
адаптационного периода,
внедрение новых идей и
Традиционные подходы
обучения и опеки над
новыми кадрами, за счет
высокой сплоченности в
коллективе и созданного
29
подходов для
предприятия
института наставников
Развитие и обучение
сотрудников
Обучение персонала, как
правило, проходит во
внешних центрах, это
дает возможность
заимствовать новое для
дальнейшей работы
В организациях с
закрытой политикой
обучение зачастую
проводится во
внутрикорпоративных
центрах, что помогает
формировать единство во
взглядах
Карьерный рост Из-за выбранной
проводимой открытой
политики продвижение
персонала возможно, но
затруднено, так как
организации проще
нанять уже готового
квалифицированного
специалиста, нежели
растить своего
На таких предприятиях
уже распланировано
назначение на
вышестоящие должности
при определенных
обстоятельствах
Стимулирование и
мотивация к работе
Предпочтительна
внешняя мотивация
Удовлетворение у
сотрудников
потребностей в
безопасности и
стабильности
Ввод инноваций Из-за высокой текучести
кадров ведется
постоянное
инновационное
воздействие путем
вливания новых мыслей в
коллектив
По сути, процессы
разработки инновации
специально
инициированы за счет
высокого чувства
причастности и
ответственности за какие
либо изменения
Подводя итог, можно сказать, что все организации, правильно
выбравшие кадровую политику, обеспечили для своего предприятия:
• в целях нормального функционирования предприятия своевременно
укомплектовывать кадровый состав квалифицированными специалистами;
• минимизацию затрат связанных с подготовкой специалистов,
наймом, переподготовку, обучение, повышение квалификации;
• более стабильный коллектив, при учете всех качеств работника,
при возможностях получения льгот и возможности карьерного и
квалификационного роста;
30
• в соответствии с подготовкой и по квалификации рациональное
использование кадров;
• высокую мотивацию к высокопроизводительному труду.
Достижение всех этих результатов возможно только при правильной
оценке возможностей в конкретных условиях. При выборе кадровой политики
уже необходима данная оценка.
Необходима проверка политики кадров на соответствие сложившимся
на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и
принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на
предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем
окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования
с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую
политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ
ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных
профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ
КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ БЕЖЕЦКОГО
МУНИЦИПАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ГОРОДСКИХ
ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ И ТЕПЛОВЫХ СЕТЕЙ (БМПГЭТС)
2.1. Анализ и оценка работы службы кадров
Для эффективной работы Бежецкого муниципального предприятия
городских электрических и тепловых сетей (БМПГЭТС) необходима
сплоченная и качественная работа всех уровней управления организацией. Так
же важна благоприятная атмосфера в коллективе и удовлетворенность всех
кадров.
Выделяют три уровня управления предприятием:
1. Высший уровень управления;
2. Средний (управленческий) уровень;
3. Нижний (технический) уровень управления.
На высшем уровне управления происходит составление планов на
длительный период, принимаются решения, важные для развития организации.
Именно на этом уровне принимаются решения, связанные с внешней средой
компании, то есть с конкурентами, общественными объединениями и
государством. Все решения принимают директора или советы директоров.
Руководители этого звена решают важные задачи для организации. Они
определяют цели, к которым должно стремиться предприятие, а не способы их
достижения. Такие люди несут огромную ответственность за решения, которые
они принимают. Далеко не каждый человек способен на риск в таком
положении. Умение рисковать - одна из наиболее важных способностей для
хорошего руководителя.
После постановки задач высшим управленческим звеном к
промежуточному выполнению и делегированию настоящих целей приступают
менеджеры среднего звена, формирующие собой управленческий уровень.
Такие люди координируют работу своих подчиненных. Они являются
посредниками между своими руководителями и подчиненными.
32
Ни редко для принятия каких- либо решений на высшем уровне
привлекаются менеджеры среднего звена. Именно они могут предложить
конкретные нововведения, собрать информацию, которая с точки зрения
проблемы, может быть значимой. Такие люди располагают большей
информацией о работе предприятия, нежели их руководители.
Но есть и негативная сторона. Численности среднего уровня управления
постепенно снижается из-за технологического прогресса. Но это не значит, что
необходимость в этих сотрудниках уменьшается.
Выполнение стандартных рабочих операций и повседневных функций
происходит на низшем уровне управления. Все решения принимаются
менеджерами низового звена или руководителями подотделов, мастеров в
цехах и других. Деятельность таких сотрудников заключается в том, что они
должны осуществлять контроль над производственным процессом, решать
вопросы по использованию необходимых ресурсов в подразделениях и
контролировать сроки выполнения операций и качество работ.
Такие руководители выступают в роли наставников для своих
подчиненных. Им приходится не только контролировать деятельность
предприятия и принимать решения, но и выступать в качестве руководителя по
обучению новых сотрудников.
В Бежецком муниципальном предприятии городских электрических и
тепловых сетей существует следующая организационная структура управления
(Приложение 1):
Директор предприятия отвечает за всю работу организации. Он должен
знать, как наладить эффективную и продуктивную работу своих подчиненных.
В его обязанности входит контроль за финансовой и хозяйственной
деятельностью, организация слаженной работы всех структурных
подразделений, выполнение всех требований согласно настоящему
законодательству, выполнение обязанностей перед потребителями и
региональным бюджетом. Так же директор обязан обеспечить необходимыми
для правильного функционирования предприятия материально-техническими
33
средствами. Утверждает графики работы и отпусков, штатное расписание
организации. Следит за выполнением всех должностных обязанностей
сотрудников, по необходимости устраняет обнаруженные недостатки и
нарушения.
Инспектор отдела кадров имеет свои должностные обязанности:
• своевременный контроль над исполнением приказов и поручений
начальника отдела кадров;
• в соответствии с унифицированными формами первичной
документации вести учет личного состава предприятия;
• при приеме новых сотрудников на работу доводит до сведения о
дисциплинарных положениях организации, рассказывает о режиме работы;
• организовывает инструктажи по нормам и правилам охраны труда,
техники безопасности и противопожарной защиты;
• выполняет различные поручения своего прямого начальника.
Руководителя электротеплового хозяйства:
• отвечает за производственно-хозяйственную деятельность
предприятия;
• следит за оперативным управлением объектами сетей с пунктов
диспетчеров;
• осуществляет контроль над выполнением запланированных
объемов ремонта электрических и тепловых сетей, обходит и осматривает
подконтрольные объекты, руководит работами по диагностике технического
состояния зданий, сооружений и оборудования;
• ведет отчетность о своей деятельности перед руководством.
Руководитель участка по эксплуатации тепловых сетей:
• контролирует работу производственно-хозяйственной деятельности
участков;
• проверяет выполнение поставленных заданий перед участком и
качество выпускаемой электроэнергии;
34