14
функции, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари, рефе-
ренты, табельщики, чертежники, архивариусы, агенты и др.)
Для качественного управления персоналом выделяют следующие струк-
туры управления, а именно: организационную, функциональную, ролевую,
штатную и социальную.
Организационная структура отражает состав и субординацию взаимо-
связанных звеньев, которые включают аппарат управления и производственные
участки (подразделения).
Функциональная структура – это схема распределения основных функ-
ций между руководителями и отдельными основными направлениями деятель-
ности организации. Функция управления — это часть процесса управления, вы-
деленная по определенному признаку (проектирование, технологическое обес-
печение, производственный процесс, контрольные функции, управление персо-
налом, подготовка производства и техническое обслуживание оборудования,
снабжение, маркетинг, транспортное, сервисное и информационное обеспече-
ние, и т.д.).
Ролевая структура подразделяет коллектив в зависимости от участия в
производственном процессе, по поведенческим и коммуникационным ролям.
Творческие роли более свойственны энтузиастам, изобретателям и новаторам, и
характеризуют активную позицию в решении возникающих проблем, в поиске
неожиданных альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики).
Члены трудового коллектива взаимодействуют друг с другом, выполняя свои
отдельные функции. Значит, есть сотрудники, которые так или иначе обеспечи-
вают коммуникацию (организуют взаимодействие). Коммуникационные роли –
это действия работников при обмене информацией. Из общей массы специали-
стов выделяют так называемых «лидеров», «связных», «сторожей», «координа-
торов». Образно говоря, среди сотрудников всегда находятся как «ретрограды»
(сохраняющие традиционные, устоявшиеся и проверенные временем условия
работы, ничего не меняя), так и «новаторы» – склонные к более активным и ра-
дикальным изменениям. И примечательно, что даже один и тот же работник, в
15
зависимости от ситуации или иных факторов может играть ту или иную
роль.[24]
Социальная структура подразделяет трудовой коллектив по признакам
возраста, пола, национальному и социальному составам, уровню образования,
семейному положению и т.д.
Штатная структура предприятия определяет в количественном смысле
профессиональный состав персонала, состав отдельных подразделений и пере-
чень должностей, размер оплаты труда и фонда заработной платы в целом.
Система управления персоналом включает в себя несколько способов
ведения работы с кадрами. Первый, чисто технический, начинается с момента
оформления работника при приеме на работу и завершается его увольнением. В
ходе этого периода кадровая служба занимается вопросами профессиональной
подготовки работника, его перемещениями по службе, передвижениями внутри
организации в связи с оптимизацией производства, в том числе и с соответ-
ствующей переподготовкой и переквалификацией.[26]
Ко второй группе относится деятельность кадровой службы по обеспе-
чению нормальных условий труда работающих, в том числе вопросы психофи-
зиологии труда (подбор профессий с учетом характера и темперамента работ-
ников, их личных особенностей и склонностей, учет их профессиональной под-
готовки, знаний и опыта), эргономики трудового процесса (безопасности, удоб-
ства и комфорта на рабочем месте, рациональное размещение оборудования,
инструментов и приспособлений). В комплексе с эргономикой и технической
эстетикой должны решаться и вопросы техники безопасности, охраны окружа-
ющей среды и, в том числе, воздействие техники, производственных процессов
и общих условий труда на здоровье и жизнь работников фирмы.
Обобщение опыта современных зарубежных и отечественных организа-
ций позволяет сформулировать основную цель системы управления персоналом
как обеспечение организации качественным персоналом, его эффективное ис-
пользование, интенсивное профессиональное и социальное развитие. В прило-
жении А показана целевая схема системы управления персоналом организации.
16
В настоящее время можно говорить о двух основных способах опреде-
ления целей управления персоналом:
В первом варианте, главной целью системы управления является
использование с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организа-
ции для достижения ее основных целей;
согласно второму варианту, основной целью системы управления
кадрами является минимизация экономических затрат для достижения целей
организации.
Сопоставляя сущность двух этих способов важно отметить, что люди
приходящие работать на предприятие, преследуют свои собственные цели и
стремятся в первую очередь удовлетворить свои собственные потребности. По-
этому использование с максимальной эффективностью кадрового потенциала
для достижения целей предприятия достижимо только при создании таких
условий, которые позволят работникам удовлетворить свои собственные инте-
ресы.[10]
К основным задачам системы управления персоналом относятся:
обеспечение организации оптимальным количеством квалифициро-
ванных кадров;
создание условий для эффективного использования навыков, зна-
ний и опыта работников;
совершенствование мотивации и материального стимулирования;
достижение удовлетворенности трудом всех категорий работников;
предоставление работникам возможностей и мотивирование их на
развитие, повышение квалификации и профессионального роста;
стимулирование творческого мышления;
создание и сохранение благоприятного морально-психологического
климата;
развитие адекватных методов оценки персонала;
управление внутренними перемещениями и карьерой работников;
17
участие сотрудников в разработке организационной стратегии.
Цели управления персоналом выступают в роли системообразующего
элемента. Исходя из данной методологии, это означает, что поставленным це-
лям должна соответствовать вся система управления и каждый элемент в от-
дельности. Кроме этого, любой элемент системы должен соответствовать каж-
дому из остальных.
Основными принципами построения современной системы управления
кадрами считаются:
эффективный подбор и расстановка сотрудников;
справедливая оплата труда и адекватная мотивация, вознагражде-
ние не только индивидуальное, но и за коллективные достижения;
рост работников по карьерной лестнице в соответствии с результа-
тами их труда, квалификацией, способностями, личными интересами, а также
потребностями организации;
быстрое и эффективное решение личных проблем сотрудников.
В процессе функционирования системы управления выполняется и
управленческая деятельность.
Эффективное управление персоналом предусматривает информацион-
ное, техническое, нормативно-методическое, юридическое и документальное
обеспечение. Руководители и сотрудники подразделений системы управления
кадрами оценивают результаты труда руководителей и специалистов управле-
ния, результативность подразделений системы управления, экономическую и
социально-психологическую эффективность совершенствования системы
управления персоналом.[12]
Под управлением персоналом подразумевается та сфера управления, ко-
торая затрагивает сотрудников всех уровней и их взаимоотношения в рамках
организации. Сотрудник кадровой службы при исполнении своих обязанностей
должен стремиться к обеспечению благоприятных и справедливых условий
труда, добиваться максимальной отдачи от членов трудового коллектива. Но, к
сожалению, кадровой службе не всегда это удается, поскольку на результат ра-
18
боты сотрудников службы управления персоналом влияет множество различ-
ных факторов, непрерывно нарушающих ее равновесное состояние, и она вы-
нуждена осуществлять взаимодействие, как с внутренней, так и с внешней сре-
дой существования предприятия.[13]
В настоящее время человеческие ресурсы являются одним из основных,
самых важных ресурсов предприятия. Поскольку, каковы бы ни были совер-
шенными технологии или средства производства, без человеческого участия ни
один механизм эффективно работать не будет. Кроме того, сейчас не только ор-
ганизация может выбирать для себя персонал, но и люди имеют и пользуются
правом выбирать место своей работы. Соответственно и подход к управлению
персоналом вынужден измениться.
1.2. Функции и методы управления персоналом организации
Управление кадрами организации в настоящее время рассматривается
как единая система оперативного, качественного и количественного удовлетво-
рения потребностей предприятия в трудовых ресурсах, создания и сопровожде-
ния комплекса условий для максимально эффективного исполнения сотрудни-
ками возложенных на них функций и обязанностей.[14]
Обеспечивая комплексное воздействие на персонал предприятия, кадро-
вая служба организации:
- встраивается в общую систему управления предприятия, увязывая ее с
основными стратегическими характеристиками и корпоративной культурой, а
также с планированием производства, реализации, НИР, повышения качества,
производительности труда и т.д.;
- организует постоянные и ситуационные мероприятия по планированию
рабочих мест, регулированию занятости, организации рационального отбора,
расстановки и обучения кадров и т.д.;
- проводит тщательный анализ и учет профессиональных характеристик
персонала, а также объективную оценку результатов их деятельности;
19
- принимает меры по совершенствованию способов и механизмов кадро-
вой работы, а также централизует управление кадровыми ресурсами у одного
из руководителей предприятия.[5]
Общая структура системы управления кадровыми ресурсами пред-
ставляет собой группу взаимосвязанных подразделений системы управления
персоналом и отдельных должностных лиц. Она показывает сложившиеся вза-
имосвязи, разделение прав, полномочий и видов деятельности персонала и объ-
единяет их в общую систему. Приложение Б.
Способы управления персоналом — это особые методы управленческого
воздействия руководящего звена предприятия на отдельных работников или
коллектив с целью достижения поставленных перед организацией целей наибо-
лее эффективным способом. Это относительно самостоятельные, специализи-
рованные и обособленные участки управленческой деятельности в сфере обес-
печения управления персоналом организации.[22]
Необходимо выделить следующие основные этапы в организации
управления персоналом.
1. Планирование персонала – определение будущих потребностей
предприятия в количестве и качестве требуемого персонала, а также времени и
характере его использования.[6]
2. Выбор методики рекрутирования, найма персонала. Исполнение
данной функции отвечает на вопросы: где найти необходимый персонал, как
привлечь его на данное предприятие, какое количество человек взять извне, а
сколько изнутри?
3. Кадровый маркетинг. Его задача – создание и поддержание спроса
на рабочие места в данной организации со стороны наиболее подходящих кад-
ров, особенно высококвалифицированных рабочих, специалистов и менедже-
ров. Маркетинг может быть ориентирован как на внешние источники, то есть
на привлечение персонала со стороны, так и на внутренние резервы, способ-
ствуя профессионально-должностному росту собственных сотрудников.
20
4. Подбор, оценка и заключение трудового договора с работниками.
Особую важность этой функции придает все более растущая стоимость рабочей
силы и повышение качественных требований к работнику.[7]
5. Адаптация, обучение и повышение квалификации сотрудников, их
профессиональное развитие.
6. Планирование и обеспечение профессионально-должностного роста
сотрудников. Эта функция существенна как для отдельного человека, посколь-
ку отвечает его ожиданиям и интересам, так и для всего коллектива в целом,
поскольку позволяет эффективнее использовать потенциал работников.[15]
7. Мотивация сотрудников. Она отвечает за побуждение персонала к
добросовестному и инициативному труду, с полной самоотдачей добиваясь ре-
ализации поставленных целей.
8. Руководство деятельностью персонала, которое призвано объеди-
нять, координировать и интегрировать все прочие функции в единое целое.
9. Управление расходами на содержание персонала. Это означает под-
счет расходов на обучение, оформление, оценку, оплату персонала, неизбежные
социальные расходы, то есть все нахождение персонала в организации, а также
соотношение расходов с доходами, которые приносит труд данного сотрудника.
10. Эргономика рабочего места, позволяющая наилучшим образом ис-
пользовать потенциал работника и дающая возможность ему раскрыть свой по-
тенциал в полной мере.[9]
11. Интенсивность использования рабочего времени. Эта функция опи-
сывает различные способы соотношения численности работников к потребно-
стям производства. Это может быть сокращение или полная ликвидация сверх-
урочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную
рабочую неделю, сокращение численности.
12. Кадровое делопроизводство: сюда входит весь комплекс работы с
документами: сбор, хранение и учет анкетных данных, защита персональных
данных, подсчет стажа, планирование и регистрация повышения квалификации.
21
13. Управление и хранение информации. Любую современную органи-
зацию невозможно себе представить без налаживания систематического сбора,
хранения и обработки информации.
14. Оценка результатов деятельности и потенциальных возможностей
сотрудников предприятия.
15. Предотвращение конфликтов. Это создание в организации такого
микроклимата, который исключает возникновение деструктивных ситуаций, а
также безболезненное разрешение неизбежно возникающих конфликтов.
16. Правовое регулирование трудовых отношений. Эффективное
управление персоналом должно базироваться на грамотном и справедливом ис-
пользовании трудового законодательства и организационных норм, зафиксиро-
ванных в уставе организации.
17. Организация партнерских взаимоотношений и атмосферы сотруд-
ничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и прочими подобны-
ми организациями, влияющими на персонал.
18. Обеспечение безопасности, соблюдение охраны труда и сохранение
здоровья персонала.
19. Социальное обеспечение сотрудников. Эта функция может вклю-
чать пенсионное обеспечение или социальное страхование по возрасту, по бо-
лезни, инвалидности или в связи с несчастным случаем, налаживание на пред-
приятии качественного медицинского обслуживания, психологической разгруз-
ки, юридической помощи, а также оказание транспортных услуг, строительство
жилья, забота о детях сотрудников.
20. Обеспечение репутации предприятия, его позитивного восприятия
клиентами, коллегами по бизнесу, общественностью и институтами власти.
С учетом всего вышеизложенного в деятельности по управлению персо-
налом предприятия можно выделить самостоятельные и в то же время тесно
взаимосвязанные между собой направления работы. Общее описание направле-
ний деятельности по управлению персоналом предприятия представлено на
схеме, показанной на рисунке 2.
22
Рисунок 2. Основные направления деятельности по управле-
нию персоналом организации.
Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллек-
тивы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятель-
ности в процессе функционирования организации.[17]
На сегодняшний день выделяют три основных способа управления пер-
соналом: административный, экономический и социально-психологический.
административные методы основываются на поддержании дисци-
плины, порядка, и могут быть как негативными, так и поощрительными (веками
проверенный метод «кнута и пряника» жив и процветает);
экономические методы базируются на применении методов матери-
ального принуждения и стимулирования;
социально-психологические методы основаны на использовании
морального воздействия и известны как "методы убеждения".
Организационные методы входят в состав административных и носят
преимущественно пассивный характер. Их еще можно назвать базисными, по-
скольку они обеспечивают стабильность функционирования персонала, упоря-
дочивают производственные взаимоотношения, управленческое воздействие и
представляют собой его базу.
Административные методы, в целом, ориентированы на такие мотивы
человеческого поведения, как осознанная необходимость дисциплины, чувство
23
долга, лояльность к своей компании, стремление человека трудиться в опреде-
ленной организации в стабильных условиях, на привлекательную культуру тру-
довой деятельности. Эту группу методов отличает открытый характер воздей-
ствия, при котором любой регламентирующий акт подлежит обязательному ис-
полнению.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный
характер управленческого влияния. Невозможно рассчитывать на автоматиче-
ское воздействие этих методов и нельзя заранее определить конечный результат
их воздействия.[27]
Структура методов управления персоналом в организации показана в
приложении В.
Классификация методов управления на основе такого критерия, как сте-
пень свободы объекта управления в связи с осуществляемым на него воздей-
ствием будет выглядеть следующим образом.
Индивидуум как объект управления имеет следующие степени свободы:
ограниченную, если субъект управления жестко принуждает зави-
симый объект выполнить определенные планы или задания;
мотивационную, если субъект управления находит обоснованные и
значимые для объекта управления мотивы, побуждающие его выполнить дан-
ные планы или задания;
высокую степень свободы, при которой субъект управления с ис-
пользованием психологических методов воздействия сформировать способ
влияния на относительно независимый объект управления.
Организационное воздействие направлено на организацию производ-
ственного процесса, и включает: регламентирование, организационно-
методическое инструктирование и нормирование. Регламентирование опреде-
ляет то, чем должен заниматься сотрудник службы управления, и представлено
в виде положений о структурных подразделениях, инструкциях, регламентах,
которые устанавливают права, обязанности и ответственность отдельных под-
разделений организации и их руководителей. На основе этих документов со-