24
ставляется штатное расписание данного отдела, подразделения, организуется
его повседневная деятельность.[28]
Нормирование подразумевает разработку и использование большого ко-
личество нормативов, в том числе организационно-управленческие нормативы
(например, – правила внутреннего распорядка, порядок найма, увольнения, пе-
ревода, командировок сотрудников).
Организационно-методическое инструктирование производится в форме
инструкций и указаний, действующих в подразделении или в организации в це-
лом. К документам организационно-методического инструктирования в первую
очередь относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функ-
циональные обязанности персонала.
Распорядительный способ воздействия выражается в виде приказов,
распоряжений или указаний, которые являются локальными правовыми актами
ненормативного характера. Они являются прямым и безусловным побуждением
сотрудников к выполнению определенной задачи и отдаются в целях соблюде-
ния, исполнения и применения действующего законодательства и других нор-
мативных актов, в том числе локальных, а также придания юридической силы
организационным решениям.
Приказ – это письменно или устно выраженное требование руководите-
ля к определенному работнику или группе лиц решить конкретную задачу или
выполнить определенное задание, а также как констатация конкретного управ-
ленческого решения. Распоряжение – это письменно или устно выраженное
требование к своим подчиненным решить отдельные вопросы, так или иначе
связанные с поставленной задачей.
Экономические методы – это элементы экономического воздействия,
которым обеспечивается интенсивное развитие организации. С помощью эле-
ментов планирования разрабатывается программа деятельности организации.
После согласования специалистами и утверждения руководителем планы по-
ступают линейным руководителям для их выполнения. Каждое подразделение
или отдел, или конкретный работник получает перспективные и текущие планы
25
по определенному кругу параметров. Для контроля достижения поставленных
целей необходимо разработать критерии эффективности и четко установить ко-
нечные результаты, в виде совокупности показателей, закрепленных в плане
экономического развития. Следовательно, роль экономических методов побуж-
дения заключается в мобилизации трудового коллектива на скорейшее дости-
жение конечных результатов.[18]
Выделяются следующие формы экономического стимулирования:
1. Система изменения заработной платы в зависимости от количества и
качества труда;
2. Бонусы в виде дополнительных вознаграждений, надбавок к основной
заработной плате, выдаче льготных кредитов, оплате медицинского страхова-
ния и т.д.;
3. Непосредственное участие работника в распределении прибылей ор-
ганизации;
4. Льготы и привилегии, участие в формировании пенсионного фонда;
5. Обеспечение личной безопасности работника, льготы по оплате
транспортных услуг, кредиты и пособия на обучение и повышение квалифика-
ции, на приобретение собственной продукции, выпускаемой предприятием, ор-
ганизация отдыха и лечения членов семьи работников.
Наряду с перечисленными позитивными формами стимулирования ра-
ционально и применение системы штрафов или снятия предоставляемых льгот.
Социально-психологические методы основаны на применении социаль-
ных особенностей личности или коллектива (взаимоотношения в коллективе,
социальные потребности и т.п.). Эти методы базируются на неформальных
факторах взаимоотношений, интересах личности, общности людей по опреде-
ленным признакам, коллектива в процессе взаимодействия на производстве.
Системный анализ служит комплексным методологическим средством
решения проблем совершенствования системы управления кадровыми ресурса-
ми. Системный подход основан на оценке системы управления персоналом в
целом, а также составляющих ее элементов: целей, организационной структу-
26
ры, функций, кадров, методов управления сотрудниками, принимаемых управ-
ленческих решений.
Научные исследования, путем проведения выборочных опросов специа-
листов и руководителей учреждений социальной защиты населения помогли
определить уровень использования каждой из систем. Всего ученые выделяют
девять видов систем управления персоналом:
Система развития знаний, умений и навыков.
Система качественного улучшения условий труда и отдыха.
Система развития процесса производства.
Система развития техники и технологий производства.
Подбор оптимальной системы мотивации.
Система разработки оптимальной оплаты труда.
Система социальной защиты.
Система психологической разгрузки.
Система управления психологическим климатом в коллективе.
Этот перечень показывает, что управляющее воздействие на персонал
связано со всеми составляющими трудового процесса.
Для достижения наиболее эффективного результата управления важны
также и моральные (духовные) мотивы, на которых базируются социально-
психологические методы управления. Этими методами осуществляется воздей-
ствие на сознание работников, на социальные, религиозные, этические и другие
интересы сотрудников, с целью повышения или сохранения их лояльности к
организации, повышению самоотдачи и творческого отношения к работе. Мо-
ральная мотивация — особенно сложное и тонкое воздействие, окончательный
эффект которого трудно предопределить, но его результаты бывают весьма су-
щественными, хотя и имеется элемент непредсказуемости. Именно поэтому,
специалисты системы управления кадрами должны обладать высокой компе-
тенцией и опытом работы при намерении использовать указанные методы в
своей работе.
27
Каждый из перечисленных методов может оказаться оптимальным в
привязке к каждой конкретной ситуации. Поэтому все они находят свое приме-
нение в соответствии с развивающейся ситуацией на производстве. При этом
следует подчеркнуть, что в управлении кадровыми ресурсами особое внимание
важно уделять и социально-психологическим методам управления персоналом.
Это связано с тем, что взаимодействие формальной и неформальной структур
управления во многом опосредуется указанным методом.
Следует отметить, что способы и методы управления персоналом пред-
приятия очень разнообразны по своей специфике, и, при этом, должны нахо-
диться в постоянном динамическом равновесии в соответствии с реальными
социально-экономическими условиями на каждом этапе развития нашего обще-
ства.
1.3. Современные методики анализа состояния кадровой службы
Первым важным шагом при формировании эффективно работающей си-
стемы управления кадровыми ресурсами организации является оценка суще-
ствующего положения дел в области кадрового менеджмента.
Анализ обычно рассматривается как особый процесс, осуществляемый
на стыке научной и практической деятельности, целью которого является опре-
деление настоящего положения дел на оцениваемом объекте и проведение впо-
следствии регулирующего воздействия для улучшения его состояния или эф-
фективности работы. В данном случае «смысл диагностирования сводится к
определению причин или условий дисфункции, возникновения патологий или
острых социальных проблем», что является основой для принятия решения о
внесении корректирующих воздействий на текущие процессы.[21]
Эффективное использование психологических и социологических мето-
дов, применяемое для получения полноценного результата, а также соображе-
ния профессиональной этики требуют соблюдения следующих правил исполь-
зования диагностических методов в кадровой работе:
28
применение методов кадрового анализа необходимо для любой ор-
ганизации и эффективно с точки зрения финансовых, организационных и вре-
менных затрат;
нежелательно применение теоретически не обоснованных и прак-
тически не проверенных методик, поскольку могут привести к непредсказуе-
мым последствиям;
выбранный метод должен быть наиболее простым, понятным ре-
спонденту и наименее трудоемким из подходящих для получения требуемого
результата;
индивидуальный для каждой организации подход к подбору ком-
плекса диагностических методик;
наличие квалифицированных специалистов в данной области;
использование разнообразных методических материалов по прове-
дению диагностических мероприятий (основные теоретические положения, це-
ли, области применения данной методики, алгоритмы обработки полученных
результатов, инструкции и рекомендации по проведению, требования к профес-
сиональной подготовке специалиста-аналитика, порядок интерпретации резуль-
татов и положения по составлению заключений и окончательных выводов);
необходимо строго соблюдать требования профессиональной этики
и не разглашать конфиденциальную информацию, полученную в ходе исследо-
ваний;
объективно представлять полученную информацию заказчикам, но,
при этом, стараться выражать ее в позитивном виде. Выделять не только отри-
цательные черты в организации кадровой работы в данной организации, но и
указывать на положительные моменты.
Объектом кадрового анализа является управление кадрами организации
(или его часть), принципы его формирования, порядок функционирования и
перспективы развития.
29
Предметом кадрового анализа выступают отдельные личности, коман-
ды, группы, коллектив, организация, механизмы управления кадрами.
Задачи кадровой диагностики состоят в анализе, а затем принятии на его
основе управленческих решений, направленных на повышение эффективности
работы системы управления кадрами.
Основными принципами кадровой диагностики являются принципы
объективности, системности, комплексности, надежности, своевременности,
обеспечения сохранности конфиденциальных данных.
Методы диагностики – это способ приблизиться к источнику информа-
ции о проблемах, существующих в системе управления кадрами организации.
Эти методы «ориентированы на оценку состояния социального объекта, вклю-
ченного в целенаправленную деятельность с целью решения проблемы о необ-
ходимости внесения изменений его состояние или режим работы».[23]
На сегодняшний день насчитывается немало способов оценки состояния
систем управления кадрами и методов их классификаций. Как правило, методы
диагностики подразделяют на контактные (с применением экспертных оценок)
и бесконтактные (на основе анализа статистических данных, результатов дея-
тельности и др.). Из множества известных и опробованных на практике методов
социологической диагностики, на наш взгляд, следует выбрать:
оценка отчетов, статистических данных и иных документов (иссле-
дование устава организации, коллективного договора, трудовых контрактов со-
трудников организации и т. д.);
опрос персонала (анкетирование) с помощью особо разработанной
анкеты с целью оценки сложившейся системы кадрового менеджмента и после-
дующего исследования;
интервьюирование сотрудников (личная беседа с работником в виде
"вопрос - ответ" по заранее определенной или произвольной схеме для получе-
ния дополнительных субъективных данных о состоянии системы кадрового ме-
неджмента в организации);
30
наблюдение (сбор сведений о поведении руководителей и их под-
чиненных в организации и их взаимоотношениях друг с другом);
тестирование (выяснение социально-психологических характери-
стик субъектов и объектов управления, характера взаимоотношений в коллек-
тиве);
профессиография (тестирование сотрудников с целью получения
комплексных данных о профессиональных качествах управленцев, в том числе
соответствие уровня их знаний, навыков и умений современным требованиям,
наличие стремления к самосовершенствованию и повышению квалификации);
критический инцидент (наблюдение за поведением сотрудников в
критической ситуации, действия каждого из них в процессе ее разрешения);
метод экспертных оценок (создание группы экспертов, предлагаю-
щих свою оценку состояния системы кадрового управления в организации);
игровая практика, в ходе которой у специалиста появляется воз-
можность получить объективные сведения по ряду ключевых для проведения
анализа вопросов: латентные вопросы кадрового менеджмента в организации;
реальные взаимоотношения сотрудников между собой и с руководством; уста-
новление личностных характеристик персонала, таких как, например: нестан-
дартность мышления и поведение в нестандартных ситуациях, совокупный
творческий потенциал команды и умение ее членов сотрудничать в режиме
консенсуса, готовность к творческому использованию не только собственного
опыта и знаний, но и своих коллег, и т.д.
Проводя диагностику (анализ), руководитель по персоналу должен, во-
первых, решить важный вопрос, – обладает ли данная организация достаточ-
ным человеческим потенциалом функционирования и возможностью внедрения
изменений, способен ли коллектив работать достаточно эффективно и достичь
намеченных целей в соответствии с принципами организации? С этой целью
необходимо тщательно проанализировать фактический состав персонала, его
особенности и характеристики, развитие профессионально важных качеств и
потенциальных возможностей.[16]
31
Анализ кадрового ресурса организации должен включать:
1) анализ укомплектованности кадрового ресурса организации в целом
по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности квалифицирован-
ным персоналом основных технологических процессов;
2) анализ соответствия уровня профессиональной подготовки персонала
требованиям производственной деятельности;
3) оценка структуры кадрового ресурса организации в соответствии с
требованиями технологического процесса и ЕТКС (Единый тарифно-
квалификационный справочник – предназначен для выполнения тарификации
работ, присвоения квалификационных разрядов, а также для составления про-
грамм по переподготовке и повышению квалификации во всех отраслях и сфе-
рах деятельности);
4) оценка структуры кадрового ресурса организации по социально-
демографическим признакам;
5) анализ текучести кадров за определенный период.
Таким образом, оценка состояния кадрового ресурса организации может
быть проведена по следующим характеристикам:
1. Квалификационные:
уровень профессионального образования;
профессия, специальность, специализация;
стаж работы (общий, по специальности, в данной должности и в
данной организации).
2. Социально-демографические:
возраст работников;
семейное положение;
пол.
3. Психологические:
общие профессионально значимые качества;
32
специальные (с учетом требований конкретного рабочего места,
должности) качества.
4. Медицинские показатели.
Некоторые из этих параметров могут быть нормативно закреплены за-
конодательными актами, локальными нормативными актами, требованиями
надзорных органов, положениями профессионального сообщества и т.п.
Например, требования к уровню профессиональной подготовки и стажу работы
по государственным должностям государственной службы, установленные Фе-
деральным Законом РФ № 119-ФЗ «Об основах государственной службы РФ».
В отношении этих характеристик вполне допустим нормативный анализ, поз-
воляющий достаточно точно выявить отклонения от норматива и определить
перечень мероприятий, которые приведут к устранению выявленных отклоне-
ний (поставить вопрос о соответствующей форме повышения качества профес-
сиональных знаний, провести ротацию, обновить кадровый резерв). Так, орга-
низационные нормы в отношении отдельных характеристик сотрудников могут
быть закреплены в локальных нормативных актах (Устав организации, Поло-
жение о кадровой службе или организации кадровой политики организации,
должностными инструкциями и т.д.).[25]
Необходимо также учитывать и такие динамические характеристики
кадрового потенциала организации, как текучесть, процент укомплектованно-
сти штатов, состояние трудовой дисциплины, психологический микроклимат в
коллективе, частота производственного травматизма. Статистические методы
позволяют рассчитать ряд количественных показателей, описывающих квали-
фикацию персонала.
Выбор методики проведения кадрового аудита в каждом случае опреде-
ляется целями диагностики, особенностями объекта анализа и ходом диагно-
стического процесса. Особое внимание следует обратить на достоверность и
надежность получаемой информации.
Результатом анализа кадрового менеджмента организации должно быть
заключение о его состоянии и предложения по проведению оптимизации.
33
Кадровый анализ можно охарактеризовать как диагностический процесс,
в котором выделяется несколько этапов:
первый – оценка, анализ и комплексное описание кадровой ситуа-
ции в данной организации или ее подразделении в контексте ее экономического
состояния и эффективности менеджмента;
второй – разработка комплекса рекомендаций по оптимизации си-
туации в структуре управления кадрами и согласование их с менеджерами и
персоналом организации;
третий – разработка и внедрение методики улучшения кадровой си-
туации на предприятии (в том числе, в обязательном порядке включая меро-
приятия по обучению команды управленцев и рядового персонала).
Важно, что на результаты аудита будут неизбежно влиять субъективные
факторы. И здесь личность диагноста играет важнейшую роль (личное обаяние,
уровень образования, квалификация, опыт диагностической работы, развитие
интуиции, личные качества диагноста и многое другое).
Для интенсификации процесса анализа необходима продуманная, ло-
гичная система применения методов диагностики. В этом случае зависимость
результатов аудита от личности специалиста-диагноста значительно уменьшит-
ся. Необходим стандартный алгоритм по выявлению отклонений, определены
допустимые показатели отклонений (как и в медицинской диагностике, техни-
ческой дефектовке). В кадровом аудите пока еще не создана система стандарт-
ных и универсальных диагностических процедур. Как было показано ранее,
аналитический процесс носит творческий, исследовательский характер, нахо-
дясь на стыке теории и практики. А такая деятельность трудно поддается стан-
дартизации и унификации. Поэтому разработка стандартных и универсальных
процедур является достаточно перспективным направлением в развитии теоре-
тических основ анализа кадрового менеджмента.[20]
В современных условиях ученые и специалисты-практики пытаются от-
казаться от изжившей себя учетно-информационной базы оценки кадровых
процессов и чаще обращают свое внимание на следующие проблемы: