45
Также директор предприятия вправе проводить ежемесячную
дополнительную мотивацию персонала в случаях замещения временно
отсутствующего сотрудника, а также замещения вакантной должности.
Таким образом, в МОКБ «Марс» самым распространенным способом
стимулирования является заработная плата, в состав которой входят оклад и
премиальная часть. В компании редко применяются механизмы
нематериального стимулирования, в рамках которых сотрудников хвалят перед
всем коллективом, а также размещают фото сотрудника среди фото лучших
работников.
5) Основными целями обучения и развития сотрудников в МОКБ «Марс»
являются:
- обеспечение развития личных качеств, навыков и профессиональных
знаний сотрудника, необходимых для эффективной работы в конкретной
должности;
- обеспечение развития личных качеств, навыков и знаний сотрудника,
позволяющих ему эффективно работать на более высокой должности
(обеспечение развития сотрудников для кадрового резерва).
Формами обучения и развития сотрудников являются: тренинги,
семинары, мастер-классы, конференции и круглые столы, внутренние
стажировки, наставничество, внешние программы профессиональной
подготовки, электронные курсы, выполнение развивающих задач.
Руководители сотрудников отвечают за присутствие своих сотрудников на
обучающих мероприятиях, и за реализацию сотрудниками полученных знаний
на практике путем постановки перед своими сотрудниками задач, позволяющих
применять полученные знания в работе, и контроле их выполнения. Обучаемые
несут ответственность за свое присутствие на обучающих мероприятиях и за
реализацию полученных знаний на практике.
Для оценки развития профессиональных качеств и навыков сотрудников и
оценки эффективности их работы в организации два раза в год проводится
Оценка персонала. Также для оценки развития определенных знаний и навыков
46
в МОКБ «Марс» проводится тестирование сотрудников, прошедших обучение.
Обучение сотрудников проводится специалистами того отдела в котором
они работаю, а также посредством привлечения внешних компаний,
занимающихся обучением и развитием персонала и с помощью самостоятельной
работы сотрудников с электронными материалами.
Планирование мероприятий для обучения и развития персонала
проводится отделом кадров:
- с учетом текущих потребностей производственной деятельности и
плановых целей организации;
- на основе результатов годовой оценки персонала и оценки потенциала к
вертикальному и горизонтальному росту;
- на основе показателей внутренних ревизий, аудитов;
- на основе программы подготовки кадрового резерва.
6) Для оценки эффективности работы сотрудников МОКБ «Марс», а также
их развития проводится оценка персонала. Оценка персонала проводится 2 раза
в год и охватывает всех сотрудников, работающих в компании более 4 месяцев.
По результатам данного мероприятия формируются планы обучения и развития,
а также определяются кандидаты для кадрового резерва на руководящие
позиции.
Процесс оценки состоит из нескольких этапов:
1. Руководитель заполняет оценочные формы на своих прямых
подчиненных и выставляет предварительные оценки.
2. Проводится оценочное совещание, в котором принимают участие все
руководители этого блока этого же уровня иерархии и руководитель на уровень
выше. В рамках оценочного совещания все выставленные руководителем оценки
обсуждаются и утверждаются. Менеджер отдела кадров организовывает процесс
обсуждения и обеспечивает правильность выставления оценок на совещании.
3. Сотрудник самостоятельно заполняет оценочные формы на себя.
4. Руководитель проводит индивидуальные встречи с каждым из своих
прямых подчиненных, обсуждает с ними результаты работы за определенный
47
период, информирует об утвержденной оценке, определяет зоны для развития и
ставит цели на следующий период, составляет индивидуальные планы развития.
Для оценки персонала в МОКБ «Марс» существует одна унифицированная
оценочная шкала:
- НП – явно и намного превышает требования;
- ОП – отвечает и превосходит требования;
- ОТ – отвечает требованиям;
- ОМ – отвечает минимальным требованиям;
- НО – не отвечает требованиям.
На основании результатов оценки принимаются следующие решения:
- о необходимости проведения обучения сотрудников;
- о продвижении сотрудников;
- о премировании сотрудников.
Ответственность за своевременное проведение оценки персонала
полностью лежит на руководителях отделов и подразделений.
Ответственность за организацию, координацию процесса проведения
оценки и анализ результатов лежит на отделе кадров.
7. Критерии продвижения сотрудника на следующую позицию:
- соответствие должности;
- наличие рекомендации начальника отдела;
- время работы более 6 месяцев на текущей позиции;
- в рамках годовой или полугодовой оценки персонала оценка не ниже
«отвечает требованиям организации», и краткосрочный потенциал к
вертикальному росту;
- отсутствие дисциплинарных взысканий и отсутствий без причин.
Для перехода с одной категории на другую, сотруднику необходимо
пройти обязательное обучение и тесты, обязательные для должности, на уровень
не ниже любителя.
В случаях вертикального перемещения сотрудников критерии остаются
неизменными, а также в зависимости от новой должности могут возникать
48
требования к профессиональным знаниям сотрудника, которые описаны в
должностной инструкции. Окончательное решение о назначении сотрудника на
новую должность принимает директор МОКБ «Марс».
Таким образом, по большинству направлений деятельность кадровой
службы МОКБ «Марс» придерживается стандартных методов, которые
распространены в целом на крупных предприятиях в нашей стране. При этом
следует отметить, что все важнейшие функции кадрового менеджмента на
предприятии имеются.
Для оценки работы эффективности работы кадровой службы необходимо
проанализировать ряд экономических показателей, характеризующих
эффективность использования трудовых ресурсов на рассматриваемом
предприятии. Данные для анализа экономических показателей,
характеризующих эффективность деятельности кадровой службы МОКБ
«Марс» представим ниже в таблице 10
Таблица 10
Данные для анализа показателей, характеризующих
эффективность деятельности кадровой службы в МОКБ «Марс»
Финансовые
результаты
2016
2017
2018
2017/2016
2018/2017
Отклонен
ие, тыс.
руб.
Изменен
ие, %
Отклонени
е, тыс.
руб.
Изменени
е, %
Выручка, тыс. руб.
51373
32
353715
3
49121
18
-1600179
69
1374965
139
Чистая прибыль,
тыс. руб.
42171
5
17715
20801
7
-404000
4
190302
1174
Среднесписочная
численность
кадрового состава,
чел.
775
610
855
-165
79
245
140
Выработка на 1
работника, тыс. руб.
6629
5799
5745
-830
87
-54
99
Фонд оплаты труда,
тыс. руб.
98922
4
706244
11371
40
-282980
71
430896
161
Соотношение темпов
роста
производительности
ФОТ
1
1,2
0,6
0,2
120
0,6
50
Рентабельность
персонала, тыс. руб.
/ чел.
544
29
243
-515
5
214
838
Рентабельность
затрат на персонал,
%
43
3
18
-40
7
15
600
49
Представленные в таблице 10 показатели прямым образом характеризуют
эффективность деятельности службы управления персоналом, так как основной
ее целью является формирование кадрового потенциала, направленного на
достижение экономических целей организации. Согласно представленным в
таблице 14 данным, соотношение темпов роста производительности труда и
среднемесячной заработной платы в 2018 г. снизилось на 0,6, что
свидетельствует о превосходстве темпов роста зарплаты над результатами
трудовой деятельности.
Рентабельность персонала за анализируемый период упала с 544 в 2016 г.
до 243 в 2018 г. Также снизилась и рентабельность затрат на персонал. В 2016 г.
– 43%, а в 2018 г. упало до 18%.
Таким образом, расчет экономических показателей использования
трудовых ресурсов в МОКБ «Марс» выявил негативную тенденции,
свидетельствующую о наличии проблем или неправильных подходов в
реализуемой на предприятии кадровой политике.
Эффективность работы кадровой службы также в значительной мере
характеризуется отношением сотрудников к работе и предприятию. Для
выявления проблем при управлении трудовыми ресурсами был проведен опрос
по заранее созданной анкете, содержащей 10 вопросов (см. Приложение 3). Было
проанкетировано 100 человек.
После проведения анкетирования, был произведен анализ данных анкет,
результаты наглядно представлены на рисунке 8.
Проведенный опрос выявил внутренние проблемы среди персонала
рассматриваемой организации. Так, согласно отображенным на рисунке 10
данным, в МОКБ «Марс» имеет место неудовлетворенность такими базовыми
элементами кадровой работы как адаптация на предприятии, установка
взаимоотношений в коллективе, перспектива профессионального роста,
перспектива должностного роста. Кроме того, во время опроса некоторые
сотрудники высказывали недовольство тем, что руководство предприятия
больше сосредоточено на выполнении плановых показателей и их мало
50
интересует человеческий фактор, в связи с чем у многих работников появляется
желание сменить место работы.
Рис. 8. Результаты, проведенного опроса по выявлению
удовлетворенности работой кадровой службы на предприятии
Далее необходимо провести анализ сильных и слабых сторон системы
управления человеческими ресурсами в организации. В этом поможет SWOT-
анализ деятельности кадровой службы МОКБ «Марс» (см. табл. 11).
Таблица 11
SWOT-анализ деятельности кадровой службы МОКБ «Марс»
Сильные стороны
Слабые стороны
Высокий уровень квалификации
специалистов и руководства.
Наличие системы социальной защиты.
Хорошие условия труда.
Преимущества в уровне оплаты труда
по сравнению с конкурентами.
Слабое финансирование мероприятий
по управлению персоналом.
Отсутствие высокого интереса к
вакансиям со стороны потенциальных
кандидатов
Наличие вакантных должностей.
Отсутствие системы служебного
продвижения
Возможности
Угрозы
Развитый рынок труда города
Наличие большого количества учебных
заведений разного уровня.
Широкий выбор каналов продвижения
информации о вакансиях, а также
порталов для поиска кандидатов.
Неблагоприятная социально-
экономическая политика в стране.
Неблагоприятные демографические
изменения.
Сильная кадровая политика
конкурентов.
Высокий уровень занятости населения
в регионе.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
2,1
2,4
2,9
2,1
3,1
3,2
3
3,1
2,2 2,2
51
По результатам SWOT-анализа деятельности кадровой службы МОКБ
«Марс», можно сделать следующие выводы, что она имеет как преимущества и
возможности, так и слабые стороны, и угрозы. При этом руководство
предприятия должно стараться максимально использовать имеющиеся
возможности и преимущества для формирования стабильного и высоко
профессионального кадрового состава, так как это является залогом для
повышения прибыльности и успешности в долгосрочной перспективе.
Таким образом, в результате анализа основных показателей деятельности
кадровой службы МОКБ «Марс» были выявлены следующие проблемы:
1. Экономические показатели использования персонала на предприятии
снижаются, что негативно характеризует эффективность кадровой работы.
2. В ходе проведенного опроса была выявлена неудовлетворенность
такими элементами как адаптация на предприятии, установка взаимоотношений
в коллективе, перспектива профессионального роста, перспектива должностного
роста, что свидетельствует о том, что данные функции требуют доработки.
На устранение выявленных проблем и будут направлены рекомендации,
разрабатываемые в рамках третьей главы данной выпускной квалификационной
работы.
52
Глава 3. Основные направления формирования и развития кадровой
службы организации
3.1. Мероприятия по совершенствованию кадровой службы МОКБ «Марс»
На данном этапе развития организации необходимо комплексное
применение всех инструментов кадрового менеджмента, способных в
максимальной степени задействовать кадровый потенциал. Таким образом для
совершенствования кадровой службы МОКБ «Марс» рекомендуются
следующие мероприятия (см. рисунок 9).
Рис. 9. Рекомендуемые меры по совершенствованию кадровой
службы МОКБ «Марс»
Таким образом, согласно рисунку 9 для совершенствования кадровой
службы МОКБ «Марс» предлагается совершенствование мер организационного
характера и повышение сплоченности коллектива, повышение информативности
адаптации новых сотрудников на предприятии за счет создания специальной
Совершенствование организационных
мер и повышение групповой
сплоченности
Повышение информативности
адаптации за счет создания
специальной брошюры
Улучшение возможностей карьерного
роста
Совершенствование
кадровой службы
МОКБ «Марс»
53
брошюры и улучшение возможностей карьерного роста.
Далее рассмотрим предлагаемые мероприятия подробнее.
1. Мероприятие №1 «Совершенствование мер организационного характера
и повышение сплоченности коллектива».
Влияние организации труда на использование рабочего времени наглядно
отображено на рисунке 10.
Рис. 10. Влияние организации труда на использование рабочего
времени
Важнейшее условие эффективного использования трудовых ресурсов –
укрепление дисциплины труда – является необходимым фактором подъема
эффективности производства.
Опоздания на работу, прогулы, нерациональное использование рабочего
времени – это десятки неотработанных человеко-часов, они становятся
54
ощутимым тормозом роста производительности труда. Особенно это важно для
конструкторского бюро, которое включает в себя разноплановых сотрудников
работающих как одно целое.
Эффективность и действенность работы по укреплению трудовой
дисциплины в значительной мере зависят от осуществления принципов ее
организации, основными из которых являются:
- дополнение форм поощрения мерами ответственности;
- сочетание моральных и материальных стимулов к труду:
а) премирование за достижение высоких показателей учеников в учебе;
б) премирование за выполнение особо важных заданий;
в) премирование за дополнительный объем работ.
- дифференцированный подход к применению мер по укреплению
трудовой дисциплины, означающий учет различных факторов (пол, возраст,
образование и пр.). Например, для женщин – нарушителей трудовой дисциплины
значимость имеют такие формы воздействия, как осуждение товарищей по
работе. Возраст работника, характеризуя его принадлежность к определенному
поколению с присущими ему ценностными ориентациями и интересами,
отражает процесс индивидуального развития личности. Для большинства же
сотрудников наибольшее значение имеют меры материального поощрения;
- обеспечение неотвратимости мер дисциплинарного воздействия на
нарушителей.
По усилению ответственности за нарушение трудовой дисциплины можно
предложить такие меры, как:
а) сокращение очередного отпуска на число дней прогула без
уважительных причин;
б) перевод на низшую категорию с сокращением размера почасовой ставки
оплаты за работу;
в) лишение премии или снижение процента начисления премии
работникам:
- за систематическое несоблюдение культуры обучения;