24
чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к ее разработке могут и
должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации.
Специалист должен знать правовые и этические нормы, регулирующие
межличностные отношения, а также принципы системного анализа и уметь
моделировать ситуации. Он должен быть способен продолжать свое обучение и
вести деятельность в иноязычной среде, владеть культурой мышления, уметь на
научной основе организовать свой труд, понимать сущность и значимость
выбранной профессии, находить нестандартные решения типовых задач и
уметь решать новые проблемы. В работе с подчиненными и коллегами такой
специалист должен ставить цели и формулировать задачи, а также
обеспечивать их решение.
В качестве дополнения следует назвать еще и комиссию по трудовым
спорам, приставленную одной и другой стороной на паритетных началах и
рассматривающую разногласия между работодателями и представителями
работников с принятием обязательств для всех решений.
Экспертная оценка является простым в реализации и недорогим способом
оценки эффективности HR-департамента. Провести ее можно собственными
силами или пригласить для этой цели внешних консультантов и аудиторов.
Экспертная оценка является простым в реализации и недорогим способом
оценки эффективности HR-департамента.
Состав экспертной комиссии определяет руководитель организации. Как
правило, в нее включают главу HR-департамента, одного или нескольких
руководителей подразделений, экономиста компании или главного бухгалтера,
а также внешнего консультанта-аудитора (в случае приглашения).
В зависимости от стратегических целей организации и вытекающих из
них актуальных целей по работе с кадрами, перед экспертной комиссией ставят
задачу оценить конкретные направления работы с персоналом и организацию
процессов в HR-департаменте в целом. Например, если было необходимо
25
улучшить качество подбора и обучения сотрудников, то основной акцент
делается именно на этом
18
.
На основании поставленных задач эксперты разрабатывают параметры и
критерии оценки, то есть показатели эффективности. Затем составляют план
работы комиссии, распределяют между собой обязанности в соответствии со
знаниями и возможностями, а далее каждый член комиссии выполняет свои
функции.
Исследования эффективности системы работы кадровой службы, как
правило, содержат следующие этапы:
анализ нормативных документов содержащих описание, правила и
нормы программ по управлению персоналом;
разработка анкет-опросников для сотрудников для оценки
отдельных направлений (программ адаптации, наставничества, обучения и т.п.),
а также в целом для оценки лояльности, вовлеченности, мотивации,
удовлетворенности;
разработка вопросов для руководства подразделений по этим же
актуальным направлениям работы с кадрами;
проведение собеседований с руководителями высшего звена и
подразделений, анкетирования сотрудников;
расчет и оценка количественных показателей (например, текучесть
персонала, количество закрытых вакансий, процент обученных сотрудников и
т.п.);
оценка финансовых показателей (общие затраты на персонал от
оборота или выручки, общие затраты на персонал от затрат на производство
или реализацию, фонд оплаты труда от общих затрат на персонал и пр.);
анализ полученной информации и подготовка отчета для высшего
руководства;
разработка плана исправления ошибок в работе HR-департамента.
18
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. – М.: Инфра-М, НГАЭиУ;
Новосибирск, 2013. – 312 с
26
После этого эксперты приступают к выполнению плана, и результатом
является развернутое заключение о работе HR-департамента по каждому
актуальному направлению, которое оформляется в виде отчета и презентации.
После этого проводят встречу высшего руководства с экспертами и
специалистами HR-департамента, ответственными за каждое направление
работы с кадрами; обсуждаются все плюсы и минусы деятельности
департамента и совместно разрабатываются план работы над ошибками и
система улучшений.
Данную комплексную оценку эффективности HR-департамента проводят,
как правило, один раз в год (в конце или начале). Параллельно ведется работа
по анализу предыдущих расходов на кадры и планирование HR-бюджета. Это
позволяет руководству увидеть полную картину состояния кадровых вопросов
в организации, сделать анализ проделанной департаментом работы, более
обдуманно отнестись к бюджетированию средств на персонал и планированию
деятельности на будущий год
19
.
Эффективность работы HR-департамента оценивается по критериям: 1)
количество закрытых вакансий, процент успешной адаптации и т.д.; 2)
коэффициент текучести персонала.
Понятие «HR-менеджмент» существует примерно с начала 90-х годов, а
до этого в компаниях были лишь отделы кадров, как мы помним, выполнявшие
административную и частично обеспечивающую функцию. Сейчас роль HRМ
выходит далеко за рамки кадрового делопроизводства. Эта сфера
подразумевает грамотный подбор персонала, адаптацию и дополнительное
обучение сотрудников, их мотивацию, развитие корпоративной культуры,
оценку и переаттестацию, ротацию по подразделениям, создание кадрового
резерва. Задачи очень обширны и требуют уже совершенно иной
квалификации, нежели раньше. Это вполне можно назвать полноценным
бизнес-партнерством, когда директор по персоналу воспринимается как
19
Румянцева, З. П. Менеджмент организации: учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин
и др. – М.: Юнити - Дана, 2013. – 215 с.
27
ключевой сотрудник, который решает стратегические задачи по развитию
компании наравне с другими руководителями. Однако было бы ошибкой со
стороны топ-менеджмента относиться к HR-директору как к волшебнику,
который в одиночку решит все кадровые проблемы компании. Каким бы
опытным ни был HR, он всегда должен работать в связке с топ-менеджментом
и руководителями подразделений, только тогда его работа будет эффективной.
В передовых компаниях эффективность работы HR-департамента
оценивается по следующим критериям:
в подборе персонала учитывается количество закрытых вакансий за
определенный период, скорость их закрытия, процент успешной адаптации и
т.д.;
за определенный период рассчитывается коэффициент текучести
персонала, учитывается и прогнозируется динамика.
После измерения данных показателей можно рассчитать KPI отдела в
целом и каждого HR-менеджера в отдельности.
В современных условиях эффективность функционирования системы
управления человеческими ресурсами и постоянная ее оценка становятся
преимущественным фактором конкурентоспособности и совершенствования
предприятия.
Во многих российских компаниях наиболее популярными методами для
оценки эффективности работы службы управления персоналом являются:
экспертная оценка, метод бенчмаркинга, метод подсчета отдачи инвестиций,
методика Д. Ульриха и методика. Остановимся более подробно на
характеристике первых трех методов, как наиболее распространенных.
Метод экспертной оценки заключается в анкетировании руководителей
подразделений, с целью выяснить их мнение о работе сотрудников службы
персонала в организации, о методах, которые они используют. Вопросы могут
задаваться как общие («Устраивают ли вас вы методы работы службы
персонала?»), так и конкретные («Насколько эффективно, по вашему мнению,
тестирование при приеме на работу?»). Такую оценку целесообразно проводить
28
регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно
сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг.
Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и
невысокой стоимости проекта. Недостаток: субъективность в оценке.
Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления
собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей
компании), уяснение причин эффективности партнеров,
организация соответствующих действий для улучшения собственных
показателей и их реализация. Сравниваются такие показатели как динамика
текучести кадров, затраты на привлечение новых сотрудников и др.
Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI
(Return of investment - отдача инвестиций). Он применяется практически во всех
сферах бизнеса, в том числе и в сфере управления персоналом. ROI - это
разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на
входе).
Чтобы повысить эффективность работы служб управления персоналом
целесообразно комбинировать данные методы.
Оценку эффективности службы персонала допустимо проводить своими
силами, но целесообразнее привлечь экспертов. В случае привлечения
специалистов со стороны степень достоверности информации будет достаточно
высокой. Они не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают
в данной компании.
Выводы по главе 1
Система управление персоналом – совокупность подсистем, отражающих
отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и
осуществления эффективного воздействия на него.
Для эффективного управления персоналом необходимы обеспечивающие
подсистемы управления персоналом. Система управления персоналом является
подсистемой в системе управления организаций, следовательно, с одной
29
стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями
функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы
управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников
организации.
В эффективных компаниях роль HR кардинально не менялась в
последние годы. Все руководители понимают важность HR-экспертизы в
подборе, оценке, развитии персонала, формировании эффективной
организационной структуры, корпоративной культуры, работе с талантами,
выстраивании эффективных систем мотивации, планировании
преемственности, повышении удовлетворенности, лояльности, вовлеченности
сотрудников, лидерства. Проблема скорее в том, что было крайне мало HR-
экспертов (долгие годы HR присутствовал в основном в виде отдела кадров),
обладающих указанной экспертизой, а доверить нечто из этого списка человеку
без практического опыта решались немногие.
30
Глава 2. ОЦЕНКА РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОАО
"ЕНИСЕЙСКАЯ СПЛАВНАЯ КОНТОРА"
2.1. Краткая характеристика деятельности ОАО "Енисейская сплавная
контора"
ОАО «Енисейская сплавная контора»- одно из старейших предприятий
Красноярского края, основано 10 марта 1934 года. Местонахождение -
п.Стрелка, который расположен на слиянии двух великих рек - Ангара и
Енисей. Поселок Стрелка является стратегическим транспортным узлом
Ангаро-Енисейского бассейна, через который проходит древесина всех
Ангарских предприятий.
С середины 50-х годов Енисейская сплавная контора начала быстро
расти и развиваться и через 10 лет стала самым крупным предприятием Сибири
по организации и координации лесосплавных работ. Вплоть до 80-х годов
предприятие занимало второе место в стране по объему лесосплава после
Керченского рейда на Каме.
В разные годы Енисейская сплавная контора сплавляла лес до 6
млн.кбм, из них перевозка леса в судах в г.Красноярск, формировка транзитных
плотокараванов потребителям Крайнего Севера, обеспечение древесиной
деревообрабатывающих предприятий Маклаково (ныне г.Лесосибирск) и
п.Новоенисейск (ныне г.Лесосибирск).
В настоящее время, сохранив свое историческое название, «Енисейская
сплавная контора» оказывает услуги лесоэкспортным и другим предприятиям
г. Лесосибирска и Нижнего Приангарья по проводке плотов, производит
отгрузку круглого леса и других грузов в г. Красноярск, оказывает услуги
Норильскому ГМК по формированию транзитных плотокараванов, ведет
заготовку древесины и производит шпалопродукцию, пиломатериал, строганую
продукцию для строительных и ремонтных работ, выполняет паромные
перевозки через р.Енисей для п.Стрелка и предприятий Мотыгинского района.
Предприятие «Енисейская сплавная контора» входит в группу
предприятий Ангаро-Енисейского региона, работающих устойчиво и
31
стабильно. Сохранены деловые связи с крупными деревообрабатывающими
предприятиями Лесосибирска, Красноярска и Крайнего Севера, развиваются
новые виды деятельности, поддерживается жизнедеятельность поселка, так как
ОАО «Енисейская сплавная контора» является градообразующим
предприятием.
Производимая продукция:
- Пиломатериал обрезной на внутренний и внешний рынки;
- Пиломатериал хвойных пород строганный (половая доска, вагонка,
евровагонка, плинтус, обналичка);
- Шпала кодиционная непропитанная 1,2,3 типа, брус.
Оказываемые услуги:
- Буксировка плотоединиц от рейда до места назначения;
- Формировка и сопровождение транзитных плотокараванов до г.
Дудинка;
- Погрузо-разгрузочные работы (лесопродукция, техгрузы) на
железнодорожный транспорт, баржи, автомобили;
- Изготовление и ремонт сплоточно-формировочного такелажа;
- Обеспечение такелажем сплоточно-формировочных рейдов
лесозаготовительных предприятий на условиях аренды;
- Услуги по всему комплексу лесосплавных работ;
- Аренда (лизинг) самоходного и несамоходного флота, плавучих кранов
и других механизмов;
- Средний и текущий ремонт дизелей и вспомогательных механизмов;
- Оказание услуг по реализации древесины;
- Паромные перевозки через р. Енисей;
- Оказание транспортных услуг по доставке грузов предприятиям и
населению.
Структура управления ОАО "Енисейская сплавная контора" (далее -
ОАО "ЕСК" представлена на рисунке 1.
32
Общее собрание
акционеров
Наблюдательный совет
Генеральный директор
Коммерческий
Директор
Директор по
экономическим
вопросам
Директор по
персоналу и соц.-
бытовым вопросам
Главный
бухгалтер
Директор по
производству
Рисунок 1. Структура управления фирмы
К компетенции общего собрания акционеров относится утверждение
стратегии организации, а также назначение исполнительных органов
управления. Компетенция общего собрания определяется не только Законом об
АО, но и уставом. При этом общее собрание акционеров не вправе
рассматривать и принимать решения по вопросам, не отнесенным к его
компетенции. С другой стороны, сохраняется и норма о том, что вопросы,
которые отнесены к компетенции общего собрания законом, не могут быть
уставом переданы в компетенцию исполнительных органов общества.
К вопросам наблюдательного совета общества отнесены: утверждение
годового отчета о деятельности общества; определение цены (денежной
33
оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в
случаях, предусмотренных законом; одобрение крупных и заинтересованных
сделок в соответствии с законом.
Генеральный директор предприятия осуществляет текущее руководство
деятельностью акционерного общества.
Организационная структура ОАО «ЕСК» представлена на рис. 2.
Рисунок 2. Организационная структура ОАО «ЕСК»
Рассмотрев рисунок 2, можно сделать вывод, что структура ОАО «ЕСК»
имеет вид линейно-функциональный, в связи с тем, что налицо шахматный
принцип построения и специализации управленческого процесса.
С целью проведения обзорного анализа экономической деятельности
предприятия в таблице 1 проведен расчет основных технико-экономических
показателей.