54
формальная процедура.
В процессе социологического и документационного исследования
деятельности руководителя ООО «Медконцепт» применялись нижеследующие
методы:
наблюдения;
анализа документационного обеспечения;
анкетирования.
При анализе документационного обеспечения управления ООО
«Медконцепт» выявили, что каждый работник Управления работает согласно
своим должностным инструкциям – четко обозначенным и закрепленным за
каждым сотрудником функциональным обязанностям.
С целью исследования сущности работы руководителя ООО
«Медконцепт» нужно оценить среду, формирующие необходимые стимулы для
эффективной работы, а также достижение намеченных перед ООО
«Медконцепт» целей. Результат анкетирования, полученный путем
диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), указан в таблице 12.
Таблица 12
Результаты анализа мотивации
Мотивационные признаки
Значимые для
специалистов
Значимые для
руководства
величина
выбора
средняя
оценка
величина
выбора
средняя
оценка
1
Материальное вознаграждение
83,1
9,84
32,4
3,6
2
Безопасность и комфорт в
работе
58,7
7,42
55,1
7,0
3
Хорошее отношение коллег
47,6
6,34
15,3
5,67
4
Уважение руководителя
38,2
5,75
12,74
5,0
5
Карьера
31,9
3,98
14,8
4,22
6
Избежание ответственности
24,3
2,47
0,98
1,0
7
Самореализация
15,7
5,02
13,5
4,22
8
Значимость труда
6,2
4,21
55,31
8,11
9
Удовлетворение от результатов
труда
9,7
5,84
76,51
9,78
10
Возможность творчества в
работе
7,5
4,05
43,58
5,22
Выявилось, что материальное вознаграждение является одним из
ключевых мотивов деятельности специалистов ООО «Медконцепт» (83%
55
голосов), а управленцы более значимым считают удовлетворение от результата
труда (76%).
Второй по значимости мотивационный признак у специалистов ООО
«Медконцепт» состоит в безопасности и комфорте в работе (59%). Потребность
в благоприятном отношении коллег была определена у 48%, а необходимость
чувствовать уважение со стороны руководителя - у 38%. Избежание
ответственности является важным у 24% специалистов.
Мотивационный признак выявили у 32% руководящих сотрудников, что
указывает на то, что их, в основном, устраивает система оплатой труда, а на
первом месте у них иные мотивационные признаки: 44% руководителей хотят
обладать возможностью проявить творчество в работе.
Руководитель же хочет видеть ключевым мотивом у подчиненных -
удовлетворение результатом труда (78%), комфорт и безопасность в работе, а
также потребность в чувстве важности труда работников (56% у каждого
мотива). Из этого следует, что можно отметить несовпадение мотивационных
признаков у руководителя и остальных работников ООО «Медконцепт».
Сложившаяся в компании система мотивации включает в себя
административные, экономические и социальные методы. Элементы системы
мотивации во всех случаях были в практике компании. Проведем анализ их
наличия на протяжении последних нескольких лет в таблице 13.
Сведения таблицы 13 указывают на проведение на предприятии
постоянной и планомерной работы по развитию указанной системы, а также
повышению мотивации персонала. При рыночных отношениях очень важны
показатели премирования, нацеленные на расширение объема производства,
повышение прибыли, улучшение качества продукции.
Основой системы стимулирования предприятия являются ценовые
стимулы – зарплата. Многие опрошенные (52%) заявили о доброжелательном и
уважительном отношении руководства, вне зависимости от дисциплины и
трудовых успехов. Это говорит о профессионализме руководителей и их
высоком культурном уровне развития.
56
Таблица 13
Система мотивации в ООО «Медконцепт» в 2015-2017 гг.
Элемент стимулирования
2015
2016
2017
Общие условия труда
- гарантии по ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через
полгода, пособия, фонды) всем сотрудникам
- безопасность, охрана здоровья и труда
- организация питания, создание условий для отдыха
- поздравления и подарки от предприятия
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Имидж, культура компании
- миссия, система общих для компании и сотрудников
ценностных ориентации
- корпоративные праздники и мероприятия
+
-
+
-
+
-
Информирование сотрудников
- регулярное информирование работников о делах,
принимаемых решениях на предприятии, об их
возможностях и правах
- доступность общих инструкций и положений
-
+
-
+
-
+
Системы стимулирования, а также нематериальные и
материальные поощрения, компенсации, доплаты,
нематериальные поощрения.
+
+
+
Оценка труда сотрудников, аттестация и учет
полученного результата при управлении карьерой
работников
+
+
+
Развитие кадров: адаптация, обучение работников, а
также повышение квалификации
+
+
+
Организация рабочего места: месторасположение, и
оборудование рабочего места
+
+
+
Регулярный контроль удовлетворенности сотрудников
работой, изучения причин кадровой текучести
-
+
+
При этом имеются и недовольные (в основном те, кто хоть как-то
нарушил трудовую дисциплину), они заявляют о хорошем отношении к ним
при отсутствии нарушений дисциплины (36%). Положительный фактор – в том,
что в ответах варианта отсутствует вариант «безразличное ко всем», что
говорит о желании руководства участвовать в жизни коллектива.
На вопрос: «Что привлекает Вас в Вашей работе?», многие сказали, что
им привлекательна возможность постоянного улучшения своих знаний - 27,8%.
11% опрошенных сказали о важности возможности передавать собственные
знания другим.
В рамках опроса также задавался вопрос и руководящему составу: «Чего
не хватает молодым работникам, пришедшим в Вашу организацию?».
Распределение ответов на рисунке 17.
57
Рисунок 17. «Чего не хватает молодым работникам, пришедшим
в Вашу организацию?»
Выявилось, что только один руководитель не имеет претензий к
молодым работникам. Многие заявили об отсутствии чувства ответственности
у молодежи, которое, как мы считаем, может быть воспитано примером со
стороны руководства и старшего поколения.
Интересно также наличие большой доли руководителей, отметивших
отсутствие желания работать у молодых людей, что, как мы полагаем, может
говорить о недостатках системы мотивации на предприятии.
Отсутствие инициативности занимает третье место, как и недостаток
теории и практики. Причем на следующей позиции расположились ответы о
нехватке в основном практических навыков.
Положительные тенденции ООО «Медконцепт» в системе мотивации
сотрудников указаны ниже.
1. Сохраняется кадровый потенциал, кадровое ядро.
2. Опытные сотрудники работают, они заинтересованы в том, чтобы
передавать опыт.
3. Есть эффективные действующие способы передачи знаний и опыта
молодому поколению – это стажировка и наставничество.
4. Использование нематериальных методов мотивации персонала.
5. Структура ФЗП позволяет поддерживать продуктивную работу
компании и стимулировать работников.
Существуют также отрицательные и мешающие эффективной работе
сотрудников компании:
0,6%
19,2%
23,8%
23,2%
1,0%
19,2%
12,8%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
Все в порядке
Ответственности
В основном, теоретических знаний
В основном практических навыков
58
1. В процессе подбора персонала на рабочие места в подразделения чаще
всего ориентируются на количество.
2. Неполное удовлетворение качественного состава резерва на
должности руководителей и специалистов требованиям будущих должностей.
3. Система управления персоналом содержит процессы, которые в
практике не исполняют собственного прямого предназначения. К примеру,
очередные аттестации.
На невысокий уровень социальной защиты указал и социологический
опрос сотрудников. Из 100% опрошенных, 60% респондентов заявили о
неудовлетворительном реальном состоянии своей социальной защиты. 32%
респондентов заявили об удовлетворительном уровне, остальные 8% отметили
ее высокий уровень.
Респондентов спросили также и о том, какие меры повышения
социальной защищенности работников важно применять с целью улучшения
процесса управления персоналом в ООО «Медконцепт».
Подавляющая часть опрошенных (99%) указали на необходимость
обращать внимание на выплаты материальной помощи;
98% респондентов сказали о необходимости улучшения мер по
охране здоровья работников;
87% опрошенных сотрудников компании заявили о необходимости
улучшения мер по организации медицинского обслуживания (страхования).
29% отметили желание иметь тренажёрный зал от компании (многие
из желающих – женщины), 20% хотели бы питание в ООО «Медконцепт» за
счет компании (многие из опрошенных – мужчины), 5% хотели бы более
частого проведения корпоративных мероприятий. Остальные ответить
затруднились.
После опроса выяснилось, что работники желают следующего:
улучшить меры по охране здоровья работников (79%)
улучшить меры по организации медицинского обслуживания
(страхования) (83%)
59
материальную помощь (97%)
питаться в ООО «Медконцепт» за счет компании (40%);
получать денежные доплаты на питание, а также дополнительное
медицинское страхование (49% и 44%),
получать дополнительные дни к отпуску (42%),
получать путевки на отдых (38%),
получать оплату транспортных затрат, а также затрат по оплате
детских садов (по 28%),
получать оплату сотовой связи (20%),
организовывать культурно-развлекательные программы для детей на
каникулах, в праздничные и выходные дни (17%),
организовывать культурный досуг (5%).
Последним был задан вопрос следующего характера: «20. В процессе
трудовой деятельности в ООО «Медконцепт» проявляете ли Вы инициативу,
внося рационализаторское предложение?».
Многие респонденты ответили отрицательно (76%), положительно
ответили только 10% респондентов, а остальные 14% не смогли ответить на
данный вопрос.
Это указывает на то, что большинство персонала ООО «Медконцепт» не
проявляет активности и не вносит рационализаторские предложения, поэтому
предложены методы мотивации, нацеленные на то, чтобы поощрять подобные
предложения.
Ресурсы, которые сегодня есть у системы мотивации персонала ООО
«Медконцепт»:
1. Отношение руководства к мотивации работников. Осознание
руководством значимости, важности мотивации сотрудников, расстановка
управленческих приоритетов в разрешении всех проблем в пользу работников.
2. Условия работы аппарата управления: месторасположение –
удовлетворительное; оборудованность оргтехникой – удовлетворительное.
3. Уровень зарплаты сотрудников по рыночным стандартам – средний.
60
Относительно административно-управленческого персонала, а также по
результату работы – средний. Важно повысить зарплату.
Отмечены нижеследующие проблемы:
1. Некоторые молодые работники не довольны собственной работой в
ООО «Медконцепт», причины недовольства состоят в недостаточном уровне
материального вознаграждения и в почти полном отсутствии кадровых
программ по обучению персонала.
2. Многие полагают, что в ООО «Медконцепт» не применяют похвалу
от руководства, некоторые работники заявили о несправедливости
руководителя к сотрудникам.
Поэтому руководителю важно соблюдать эти рекомендации в целях
упорядочивания работы с молодыми работниками компании, чтобы не
утрачивать собственный авторитет и не становиться тираном для подчинённых.
3. Многие опрошенные не довольны возможностью продвижения по
служебной лестнице в ООО «Медконцепт», руководство должно обратить
особое внимание на указанную проблему.
4. Возможен вывод, что многие опрошенные сотрудники ООО
«Медконцепт» испытывают потребность в эффективной системе
внутриорганизационного обучения работников, около 50% опрошенных знают
о программах обучения сотрудников.
По мнению стейкхолдеров, с целью усовершенствования процесса
управления персоналом в ООО «Медконцепт» нужно использоваться развитие
навыка на рабочем месте, тренинг качеств, а также наставничество.
По мнению большинства, программы обучения являются не совсем
интересными, информативными, полными. Поэтому есть необходимость
совершенствовать обучение как компонент системы управления сотрудниками.
5. Многие опрошенные сотрудники удовлетворены
месторасположением их работы; 59% респондентов не устраивает зарплата;
невзирая на это, многих опрошенных (89%) устраивает соцпакет; 41% из них
полагают, что их социальный пакет является самым обширным.
61
Глава 3. Совершенствование организации работы кадровой
службы ООО «Медконцепт»
3.1. Мероприятия по совершенствованию организации работы кадровой
службы
Наиболее важным направлением улучшения процесса управления
персоналом в компании выступает формирование обновленной мотивационной
модели. Предложено введение модели соответствия инструментария
удовлетворения потребностей, располагаемого работодателем, с
производственными и непроизводственными потребностями работника,
удовлетворяемыми им посредством труда.
Данные, представленные на рисунке 18, отражают, что ключевые
потребности, удовлетворяемые работником при помощи труда – это
производственные потребности.
Рисунок 18. Соответствие мотивационных инструментов
работодателя с потребностями работника
В связи с этим можно предположить, что количество и качество
используемых работодателем инструментов удовлетворения потребностей
непроизводственного характера напрямую влияют труд работника и
существенно определяют эффективность труда работников ООО
62
«Медконцепт».
В пределах материально-денежной мотивации труда работников ООО
«Медконцепт» предлагается внедрение метода целевого управления. Этот
метод заключается в достижении результатов деятельности не только самим
предприятием, но также и каждым подразделением, каждым сотрудником в
частности.
Построение целей осуществляется «сверху-вниз» по иерархической цепи
структуры компании. Руководитель принимает на себя цели, которые ставятся
на предприятии. Затем, на пути достижения данной цели руководители
среднего уровня утверждают собственные цели, направленные на то, чтобы
достичь ключевой задачи предприятия.
Из этого следует, что индивидуальный вклад каждого сотрудника в
деятельность ООО «Медконцепт» будет осмысленным, направленным на
достижение необходимых результатов деятельности предприятия. Нужно также
сказать, что оценка результата деятельности каждого сотрудника зависит от
достижения общей цели предприятия, формируется из бонусного процента к
годовой премии.
Мероприятия, готовящиеся к разработке с целью усовершенствования
системы мотивации в ООО «Медконцепт», можно разбить на 2 группы
мероприятий по улучшению материальной мотивации:
изменить имеющуюся систему оплаты труда;
внедрить прогрессивную систему премиальных выплат.
Исследование указало на необходимость прогрессивного и
дифференцированного подходов к оценке трудового вклада специалистов и
руководителей. Нужно как основную оплату определить премирование или
депремирование, которым дополняется средний уровень базового оклада по
занимаемой должности, а не высокий уровень базового оклада, сохраняющийся
вне зависимости от изменений.
Первоначально на первой стадии работы, процент премиальных и
штрафных не должен превышать 5-10%, на второй стадии – он может быть
63
равным 11-20%, на третьей стадии – середина карьеры – 21-30%, и на
последней финальной стадии – не более 50%.
Процентное соотношение показателей в каждой компании, может быть
самостоятельно установлено и принято с учетом рентабельности и
прибыльности, конкурентоспособности, а также подходов к управлению.
Поэтому, предложено применение матрицы, указанной в таблице 14,
дающей возможность реализации метода управления по целям.
Таблица 14
Предлагаемая матрица стимулирования работников ООО
«Медконцепт» при реализации метода управления по целям, %
премии от годового оклада
Показатели
Выполнение цели предприятием
Неполностью
выполнена
(90%)
Полностью
выполнена
(100%)
Перевыпол-
нение
(110%)
Выполнение
индивидуаль-
ной цели
сотрудника
Неполностью
выполнена
(80%)
20
25
30
Полностью
выполнена
(100%)
50
100
105
Перевыполне-
ние (более
100%)
60
105
110
Из указанной таблицы 14 видно, что данные критерии оценки дают
возможность установления четкой задачи на достижение показателей
результативности, как собственной личной деятельности каждого работника,
так и деятельности всей организации в целом.
Проблема объективной и единообразной оценки результата работы
сотрудников ООО «Медконцепт» возникает очень часто. В целях решения этой
проблемы, нужна система оценки работников, являющаяся максимально
удобной и результативной для всех.
Новая система систематической оценки сотрудников в ООО
«Медконцепт» даст возможность:
осуществления управления результативностью деятельности фирмы;
установления связей деятельности каждого работника и основной