34
рассматриваться в качестве положительного момента и к концу 2017г.
равняется 6960 тысячам рублей.
Величина прибыли от реализации к концу 2016г. равняется 1042,2 тыс.
руб. За 2017г. произошло, как и валовой прибыли, ее повышение на 1132,8 тыс.
руб., став к концу 2017г. равной 2175 тыс. руб. Сведения, описывающие
изменения численности персонала ООО «Медконцепт», представлены на
рисунке 5.
Рисунок 5. Анализ изменения численности персонала
ООО «Медконцепт» в 2014-2017 гг.
Сокращение численности персонала ООО «Медконцепт» в 2014-2017гг.
с 41 до 39 чел., или на 4,9%. Численность изменилась после сокращения
аппарата управления на 2 человек, специалистов – на 1 человека, и повышения
персонала обслуживания на 1 чел., в то время как показатель численности
персонала ООО «Медконцепт» в 2017г. в сравнении с 2016г. не изменился.
Нужно провести анализ качественного состава персонала по возрасту, а
также уровню образования в таблице 4. В таблице отражается рост доли
молодых сотрудников (возраст до 35 лет) в структуре персонала компании за
2014-2016гг., тогда как отмечено сокращение кол-ва сотрудников старше 55
лет. А в 2017г. в сравнении с 2016г. не было изменений в структуре персонала
10
9
8
8
19
19
18
18
12
12
13
13
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
2014 2015 2016 2017
управленческийㅤ персонал специалисты обслуживающийㅤ персонал
35
компании.
Таблица 4
Анализ качественного состава персонала ООО «Медконцепт»
в 2015-2017 гг. (в %)
Наименование показателя
2015
2016
2017
Сотрудники, в возрасте менее 25 лет
26,31
26,96
26,96
Сотрудники, в возрасте от 25 до 35 лет
25,54
25,68
25,68
Сотрудники, в возрасте от 35 до 55 лет
23,48
23,52
23,52
Сотрудники, в возрасте более 55 лет
24,67
23,84
23,84
Итого:
100
100
100
имеющие среднее и /или полное общее
образование
32,73
26,28
26,28
имеющие начальное и/или среднее
профессиональное образование
46,56
49,68
49,68
имеющие высшее профессиональное образование
15,51
17,52
17,52
имеющие послевузовское профессиональное
образование
5,20
6,52
6,52
В структуре аппарата управления предприятия за 2015-2017 гг.
произошел существенный рост доли сотрудников, обладающих образованием
выше среднего. Произошло сокращение работников, обладающих только
средним образованием, что указывает на общее повышение квалификации
персонала. В 2017г. в сравнении с 2016г. не было изменений в структуре
персонала компании по образованию.
Отмечено значительное улучшение качественного состава персонала
предприятия за 2015-2017 гг., а в 2017 г. не было изменений в данном составе.
Формализованной является процедура оценки персонала ООО «Медконцепт»,
её можно распространить на каждое из подразделений и предназначить для
каждого из сотрудников, а также руководителей всех уровней.
У руководителя и сотрудника проводится встреча в виде оценочного
интервью, где подводятся итоги деятельности за изучаемый период, также они
приходят к согласию в различных вопросах, касающихся работы сотрудника. В
ходе проведения такого собеседования, сотрудник и руководитель обсуждают
результаты, которые были достигнуты работником за отчетный период.
Также обсуждается компетенция работников, а также факты,
подтверждающие их наличие или отсутствие; факторы, которые оказали
36
влияние на рабочее поведение и результат, который уже был достигнут. При
такой встрече происходит диалог между руководителем и работником.
Руководитель информирует сотрудника о конечных результатах его
работы по достижению целей, подчеркивает не только его достижения, но и
слабые стороны работы, указывает на возможность карьерного и
профессионального развития и обучения. Сотрудник высказывает свои
ожидания в отношении взаимодействий с руководителем, а также дальнейшего
профессионального развития.
Затем сотрудник и руководитель должны прийти к согласию
относительно соответствия фактических компетенций, а также результата
необходимого уровня. По итогу беседы руководитель и работник вносят
нужные изменения в оценочную форму. В установленный срок проведения
оценки формы могут корректировать не один раз.
Большое значение имеют не только количественные, но и косвенные
показатели, куда можно отнести оперативность работы, сложность труда,
качество и так далее. Процедура оценки эффективности трудовой деятельности
может принести результат, если будут соблюдаться такие обязательные
условия:
установить четкие «стандарты» эффективности трудовой
деятельности для каждой из должностей (место работы), и критерии ее оценки;
выработать процедуру осуществления оценки эффективности
трудовой деятельности (когда, как и кто проводит оценку, оценочные методы);
предоставить полные и достоверные сведения оценщику об
эффективности трудовой деятельности работника;
обсуждать конечный результат с сотрудником;
принимать решение по итогам оценки и документирование оценки.
Чтобы оценить эффективность трудовой деятельности, используют
методы, краткую характеристику и классификацию, они приводятся в таблице
5. Когда требуются независимые оценщики работы, руководители привлекают
специалистов из «СМБС-КВАДРО», с которой у организации подписан договор
37
на аттестацию кадров, профессиональных конкурсов, специальных
исследований деятельности сотрудников.
Таблица 5
Основные оценочные методы эффективности трудовой
деятельности управленческих работников ООО «Медконцепт»
Название
метода
Краткая характеристика метода
Управление
по целям
Основан на оценке достижения работником целей, поставленных
руководителем, а также его подчиненным на те или иные сроки.
Регулярное обсуждение достигнутых и недостигнутых целей.
Количественное определение срока достижения, а также самих
целей. Используется для оценки руководителей и специалистов
Метод
шкалы
графическо
го рейтинга
Основан на выставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой
черте характера работника: кол-во и качество работы,
инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка
соответствует рейтингу – от «отл.» до «неуд.». Чтобы повысить
эффективность шкалы оценок, составляют четко отграниченные
характеристики полноты выражения той или иной черты.
Вынужденн
ый выбор
Базируется на выборе самых характерных для этого сотрудника
описаний или характеристик, которые соответствуют результативной
и нерезультативной работе (не ждет проблем, много работает и др.).
На базе балльной шкалы вычисляется индекс эффективности.
Применяется коллегами, руководством, подчиненными для оценки
эффективности трудовой деятельности сотрудников.
Описательн
ый метод
Оценщик проводит описание недостатков и преимуществ поведения
работника по качеству и количеству работы, личным качествам,
знанию работы, инициативности и др. с помощью рейтинга,
графической шкалы, используя заранее составленные стандарты
эффективности работы
Метод
оценки по
решающей
ситуации
Основан на применении списка описаний «неправильного» и
«правильного» поведения работника в тех или иных «решающих
ситуациях». Оценщик осуществляет ведение журнала, где эти
описания распределены по рубрикам по характеру работы.
Используется в оценках, вносимых руководством.
Метод
анкет и
сравнитель
ных анкет
Состоит из набора вопросов либо описаний поведения работника.
Оценщик ставит отметки напротив описаний черты характера,
которая, по его мнению, присуща сотруднику, если нет – оставляет
пустое место. Совокупность отметок дает общий рейтинг анкеты
данного работника.
Метод
шкалы
поведенчес
-ких
рейтин-
говых
установок
Основан на применении решающих ситуаций (5 - 6), из которых
выводятся характеристики эффективности труда (от 6 до 10).
Оценщик читает в анкете рейтинга описания характеристик того или
иного критерия (профессионализма, компетентности) и ставит
пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.
Метод сложен и дорогостоящ, но понятен и доступен для работников.
Метод
шкалы
наблюдени
я за
поведением
Аналогичен предыдущему, но взамен определения поведения
сотрудника в решающей ситуации текущего времени оценщик
фиксирует на шкале число случаев, когда работник вел себя
определенным специфическим образом ранее.
38
39
Во всех организациях широко используется метод управления по целям
для того, чтобы оценивать эффективность работы инженеров, менеджеров и
работников канцелярии, не занимающихся выпуском товаров. Большой
сложностью в оценивании эффективности работы сотрудников с помощью
целей является определение системы целевых индивидуальных показателей.
Рассмотрение процедуры их разработки можно осуществить на примере
ООО «Медконцепт», в которой существуют такие стадии:
устанавливают списки главных обязанностей работника,
включающие осуществляемые работником функции и целевые мероприятия на
плановый срок;
устанавливают сферу ответственности исполнительного директора,
т.е. каждую функцию, которую вводят в целевые показатели конкретизирована
в определенных экономических категориях (прибыль, товарооборот, издержки
и т.п.);
по отдельным категориям осуществляют установление единиц
измерения (дни, рубли) и системы показателей, отражающих результат работы
генерального директора (повышение прибыли в процентах по сравнению с
прошлым годом и т.п.).
В целях оценки сотрудников требуется привлечь непосредственных
руководителей, других начальников, коллег, подчиненных, специалистов
кадровых служб, внешних консультантов и самого оцениваемого.
Следовательно, самое незначительное знакомство с методом оценки персонала
всех сотрудников является гарантией того, что данные методы дадут
требуемый эффект.
Таблица 6
Результаты аттестации в 2015-2017 г.
Наименование показателя
2015
2016
2017
Количество сотрудников, прошедших
аттестацию
15
17
20
Аттестация пройдена
12
16
18
Аттестация не пройдена
3
1
2
40
Результаты проведенного анкетирования сотрудников по вопросам
аттестации представлены на рисунках 6 и 7. Анкетирование проводилось в
январе 2018 года, участвовали 20 сотрудников.
Рисунок 6. Оценки, полученные сотрудниками в результате
аттестации
Рисунок 6 указывает на получение большей частью сотрудников (11
человек) отличных оценок в ходе аттестации, что указывает также на их
высокий профессиональный уровень. Четыре работника оценены
«посредственно», троих оценили «хорошо» и двоих «удовлетворительно», что
указывает на необходимость создания программы по повышению
квалификации. На следующей стадии анкетирования сотрудники давали оценку
справедливости выставленной им при аттестации оценки.
Рисунок 7. Анализ справедливости оценок, полученных
работниками в ходе аттестации
41
67% работников заявили о справедливости выставленной оценки, тогда
как 33 % работников заявили о необъективной оценке. Характерно, что в
данную группу вошли только те работники, которые получили посредственную
и удовлетворительную оценку.
При оценке степени прозрачности процедуры аттестации сотрудники
указали ее преимущественную простоту и понятность (Рисунок 8).
Рисунок 8. Степень прозрачности и ясности применяемой
процедуры аттестации персонала
Лишь 5 % сотрудников указали, что процедура аттестации была для них
совершенно не понятной.
Рисунок 9. Выводы работников о прошедшей аттестации
Оценивая результаты прошедшей аттестации, сотрудники высказали
разнообразные суждения. А именно, 27 % сотрудников отметили, что не видят
возможностей для карьерного роста в этой организации. 25 % отметили, что
42
теперь им стали понятны ожидания руководителей. 33 % сотрудников указали,
что результаты аттестации дали им понять, какие навыки требуют улучшений.
Самая важная базовая предпосылка обеспечения слаженной
деятельности всего сервисного процесса – создание и развитие коллектива,
который сможет самым лучшим образом выполнить свою работу и создать в
ООО «Медконцепт» атмосферу гостеприимства.
Данной задачей занимается служба по управлению сотрудниками.
Данной службой ООО «Медконцепт» решаются вопросы подбора, расстановки
и увеличения квалификации сотрудников. Рассмотрим функции службы по
управлению персоналом:
1) Найм и отбор работников. Службой по управлению персоналом
подается объявление о вакансиях в популярные газеты и сайты, к примеру,
работа и зарплата, Job, SuperJob, HH, в ООО «Медконцепт» есть плакаты о
наборе работников, на сайте имеется отдельная рубрика «Вакансии».
2) Обучение работников. Все работники, а в частности менеджеры,
проходят полную стажировку. Семинары проводят поэтапно, в соответствии с
расписанием, после работники проходят практическую стажировку в ООО
«Медконцепт». По истечении стажировки все сотрудники обязаны сдать
аттестацию согласно своей должности, а после приступают к работе
квалифицированными.
3) Оценка сотрудников. В ООО «Медконцепт» раз в год проводят
интервьюирование, в процессе которого службой по управлению персоналом
оценивается качество своих подчиненных.
Оцениванием результатов определяется, добросовестно ли работники
исполняют обязанности, какова степень результативности их труда. Оценка
сотрудников дает возможность выявления самых перспективных сотрудников,
определение критериев для продвижения по службе, увольнения и т.д.
4) Создание кадрового резерва. Кадровым резервом занимается служба
по управлению персоналом.
5) Мотивации и стимулирование персонала. Сотрудник, правильно и
43
корректно выполняющий свои обязанности, не имеющий взысканий, опозданий
на работу, получает денежную премию «Работник месяца». Премирование
происходит ежемесячно.
Таблица 7
Основные этапы аттестации
№
Этап
Действия
1
Подготовка
Составление списков людей, которые должны пройти
аттестацию, определение правил и критериев, утверждение
графиков мероприятий, создание аттестационной комиссии,
подготовка необходимых документов
2
Проведение
аттестации
Изучение документации, выслушивание аттестуемых,
обсуждение, принятие решений
3
Завершение
Проведение должностных изменений, применение поощрений
и наказаний
Ключевая ошибка в процессе проведения аттестации — неверный выбор
цели указанного мероприятия. Например, при проведении указанной
процедуры только с целью увольнений, утрачиваются все другие ее
преимущества. Еще одна большая ошибка — слабая информированность
работников, особенно если аттестация проводится впервые.
Всегда лучше проводить разъяснительную работу, в противном случае
вы можете сильно ухудшить микроклимат в коллективе. Лучше всего
предупредить работников о запланированной проверке за несколько месяцев,
позволив им подготовиться, а также объяснить, для чего проводят аттестацию и
как она будет осуществляться.
2.2. Анализ организации работы кадровой службы
В компании ООО «Медконцепт» действует утвержденная директором
компании схема технологии поиска и подбора сотрудников, «Положение о
подборе персонала в ООО «Медконцепт» (Приложение 4). Проведем
рассмотрение на практике того, как в действительности исполняются
действующие требования.
В виде таблицы укажем технологию закрытия появившейся вакансии,
стадии поиска и подбора персонала (Таблица 8).