44
Таблица 8
Технологии поиска и подбора персонала ООО «Медконцепт»
Этапы
поиска и
подбора
персонала
Поиск и подбор
персонала в компании в
соответствии с
требованиями
Фактический процесс поиска и
подбора в компании
Определение
потребности
в персонале
Основано на графике
проведения работ по
каждому объекту,
утверждают за месяц до
начала работ.
Утвержденных графиков работ нет,
ввиду непонятного финансирования
проекта. Потребность в персонале
появляется спонтанно, что является
причиной задержек начала работ.
Есть случаи приема специалистов в
результате спешного найма.
Заполнение
заявок на
подбор
персонала
Документ обязательный для
заполнения каждым
руководителем любого
уровня, заказывающим себе
новых сотрудников. Форма
и структура такой заявки
представлена в Приложении
5.
Заполняется очень редко.
Нарушения происходят на уровне
директора предприятия, что
приводит к нарушениям и линейном
уровне. Заявки по телефону без
конкретных требований к кандидату
приводят к потерям времени и
большим нагрузкам на рекрутера.
Должностная
инструкция
на
открывшуюся
вакансию
Данный документ обязан
быть скорректирован,
адаптирован либо снова
написан согласно
требованиям к должности
Применяют в основном ранее
написанные инструкции, которые не
отражают реальные требования к
кандидату. В результате поиска
сотрудников есть возможность
ошибки в определении приоритетов.
Поиск
кандидата
Комплекс мер, которые
включают в себя: подачу
объявлений в СМИ,
применение ресурса
Интернета, обращение к
работникам организации,
поиск в базе данных,
обращение в кадровые
агентства
Размещение объявления о вакансии
в бесплатных источниках СМИ,
параллельно ведут поиск в базе
данных организации. Ознакомление
работников с образовавшейся
вакансией. При поиске редких
специалистов и наборе в жатые
сроки, приходится обращаться в
кадровые агентства.
Анализ
резюме
кандидатов
Выявляются кандидаты из
числа присланных резюме и
их откликов на объявления
по предъявленным
требованиям в заявке.
В соответствии с установленными
требованиями
Предвари-
тельное
собеседова-
ние с
кандидатом
Проводится с начальником
отдела кадров,
предоставляющий
претенденту сведения о
вакантной должности,
функциях, которые надо
будет исполнять в случае
его приема на работу.
Ознакомление начальника
ОК с документами.
В соответствии с установленными
требованиями.
45
Продолжение Таблицы 8
Тестирование
на
профессиона
льные и
личностные
качества
Кандидат проходит
тестовые программы, такие
как:
восьмицветовой тест
Люшера;
СМИЛ (ММPI); 16-ти
факторный тест Кеттела.
В основном применяется тест
Люшера из-за нехватки времени на
более длительные тесты.
Анализ
предваритель
ного
собеседовани
я
Выявляют 2-3 подходящих
кандидатов, которые
соответствуют открытой
вакансии.
В соответствии с установленными
требованиями.
Формирование резерва (базы
данных) из пришедших на
собеседование претендентов
Основное
собеседовани
е с
отобранными
претендентам
и на
должность
Комплексное оценивание
кандидатов на соответствие
вакантной должности.
Назначение даты встречи с
директором.
Тщательно изучают документы об
образовании, о прохождении
разных курсов, изучается трудовая
книжка. Проверка претендента
службой безопасности. При
подходящем результате назначается
встреча с директором.
Представле-
ние
кандидатов
директору
Собеседование с
кандидатами. Анализ
претендентов и выбор
окончательной
кандидатуры, либо отказ.
При положительном выборе
кандидата с ним
подтверждаются условия
найма, заработная плата
При положительном результате
отдел кадров готовит проект
трудового договора.
При отказе директором,
предъявляются претенденты из
резерва, при отсутствии таковых
процедура поиска и отбора
начинается снова, или прибегают к
помощи кадровых агентств.
Прием на
работу
До подписания договора
ознакомить потенциального
работника с такими
документами, как:
коллективный договор,
правила внутреннего
трудового распорядка,
штатное расписание,
положение об оплате труда,
должностная инструкция
Прием на работу осуществляется
согласно требованиям Трудового
кодекса Российской Федерации и
регламентированным требованиям
предприятия.
Соответственно, из таблицы 8 мы видим, что с первой стадии
«определение потребности» в компании происходит нарушение процесса
своевременного обеспечения сотрудниками строительных объектов, особенно
это было ощутимо в конце 2007г. и начале 2015г. при одновременном вводе
нескольких объектов.
Это повлекло набор персонала в сжатый срок, а также обращение в
агентства кадров, ввиду этого были получены специалисты, не
46
соответствующие требованиям специфики компании, из этого последовали
финансовые и временные потери.
Заполнение регламентирующей документации, необходимой в целях
качественного поиска и подбора персонала, нарушает прежде всего сам
директор предприятия, поскольку он выдвигает основные ключевые вакансии.
На уровне линейного руководства заявки на подбор персонала подаются в
соответствии с действующими в организации требованиями и правилами.
Актуален также вопрос должностных инструкций. Нет полной картины
ответственности и обязанностей персонала. Существуют общие должностные
инструкции по профессиям и должностям, но кроме общих обязанностей
каждый объект имеет свои нюансы, не отраженные в документации.
Занесем в таблицу 9 сведения, которые рассчитали с помощью формулы
(8), а затем проведем анализ среднего времени на подбор одного кандидата,
соответствие данных времени, которое утверждается в «Положении о подборе
персонала в ООО «Медконцепт».
Таблица 9
Время, потраченное на подбор одного кандидата
Вакансия
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Абсолютное
отклонение Тср.
ко
л
Тф
Тс
р
ко
л
Тф
Тс
р
ко
л
Тф
Тс
р
201
6 к
201
5
201
7 к
201
6
201
7 к
201
5
че
л
дн
дн
че
л
дн
дн
че
л
дн
дн
дн
дн
дн
Всего
в том числе:
14
19
4
14
9
94
11
7
50
7
-3
-4
-7
Техник
3
59
20
4
34
9
3
23
8
-11
-1
-12
Менеджер по
персоналу
3
52
17
-
-
-
-
-
-
-17
-
-17
Бухгалтер
1
12
12
-
-
-
-
-
-
-12
-
-12
Секретарь
1
21
21
1
27
27
-
-
-
-6
-27
-21
Менеджер
-
-
-
1
19
19
-
-
-
19
-19
-
Комп.
бригада
6
50
8
3
14
5
4
27
7
-3
2
-1
По сведениям таблицы 9 мы видим, что в 2015г. показатель среднего
времени на поиск и подбор 1 кандидата равен 14 дням, что находится в
47
соответствии с регламентированным временем, отведенным на поиск и подбор
персонала. В 2016г. показатель среднего времени на поиск и подбор 1
кандидата сократился до 11 дней, а в 2017г. время на закрытие 1 вакансии в
среднем уменьшилось вдвое и стало равным 7 дням.
Подобное существенное сокращение времени имеет место в результате
наработанной базы данных на кандидатов, а также большого количества
высвободившихся квалифицированных работников на трудовом рынке
(последствие экономического кризиса), желающих устроиться на работу.
Сегодня происходит такое, что уже не работодатель занимается поиском
специалистом, а специалист выражает больший интерес в устройстве на работу.
Указанное обстоятельство дает кадровому отделу возможность подбора
нужного специалиста в кратчайший срок из множества претендентов.
Анализ применения рабочего времени при закрытии вакансий будет
рассчитываться при помощи формулы дневного показателя потерь рабочего
времени, в случае отсутствия работника (11), а также формулы (10) часового
показателя потерь рабочего времени. Сведения будут занесены таблицу 10.
Таблица 10
Потери рабочего времени в связи с отсутствием работника
Вакансия
2015г.
2016г.
2017г.
Абсолютное
отклонение Пд
Тч.
б
Тч.
ф
Пд
Тч.
б
Тч.
ф
Пд
Тч.
б
Тч.
ф
Пд
201
6 к
201
5
201
7 к
201
6
201
7 к
201
5
час
час
дн
час
час
дн
час
час
дн
дн
дн
дн
Техник
336
472
17
448
272
-22
336
184
-19
-39
3
-36
Менеджер
по
персоналу
336
416
10
-
-
-
-
-
-
-10
-
-10
Бухгалтер
112
96
-2
-
-
-
-
-
-
2
-
2
Секретарь
112
168
7
112
216
13
-
-
-
6
-13
-7
Менеджер
-
-
-
112
152
5
-
-
-
5
-5
-
Комп.
бригада
672
400
-34
336
112
-28
448
216
-29
6
1
5
Из таблицы 10 мы можем видеть, что в 2015г. в процессе поиска и
подбора персонала на должность прораба средние потери рабочего времени
равны 17 дням, при закрытии вакансии менеджера МТС величина потерь по
48
времени составила 10 дней, секретаря – 7 дней.
Ввиду потерь времени из-за отсутствия работника компания несет
моральные и материальные убытки. Из-за этого работники с других
специальностей и участков вынуждены совмещать работу отсутствующего
сотрудника, а это приводит к дополнительным расходам.
В 2016г. потери рабочего времени можно вновь отследить по профессии
секретаря – 13 дней, что имело связь с доработкой необходимого специалиста
на прежнем месте работы, а также по специальности менеджера на 5 дней по
той же причине. В 2017г. отмечалось достаточное запланированное время на
поиск и подбор персонала, (вакансии закрывались раньше) для работы
компании в нормальном режиме.
Нужно провести анализ регламентированных требований, которые
предъявляются для отдела кадров в процессе поиска и подбора персонала, с
реальными действиями кадровика компании ООО «Медконцепт» (Таблица 11).
Интегральный коэффициент равняется отношению наиболее возможных
баллов.
Из указанных значений таблицы 11 возможен вывод, что уровень
эффективности технологии поиска и подбора сотрудников в компании ООО
«Медконцепт» равен 76,5 %. Чтобы обеспечить полный цикл технологии,
необходимо использование незадействованных ресурсов: планирования
потребности персонала, точного заполнения заявки на подбор, наличия
должностной инструкции и др.
При проведенном анализе оценки эффективности используемой в
компании ООО «Медконцепт» технологии поиска и подбора сотрудников в
целях определения резервов по улучшению данного процесса, с целью
обеспечения экономического роста компании, выявили несколько недостатков,
оказывающих влияние на технологический процесс.
С целью устранения недостатков, обнаруженных во второй главе, в
третьей главе будут указаны рекомендации, связанные с их устранением.
49
Таблица 11
Многокритериальный метод оценки эффективности труда
технологии работы подбора персонала ООО «Медконцепт»
Выявление потребности
Заполнение заявки
Должностная инструкция на
вакансию
Поик кандидатов
Анализ резюме
Предварительное собеседование
Тестирование кандидатов
Анализ предварительного
собеседования
Основное собеседование
Представление директору
Прием на работу
Прохождение испытательного
срока
Измерители,
коэффициенты,
индексы, задачи
Утвержденный график работ
Наличие заполненной заявки
Наличие документа
Подача и поиск в СМИ, интернет,
база данных
Выбор подходящих кандидатов
Проверка данных и отбор
подходящих кандидатов
Прохождение тестовых программ
Выявление 3-х кандидатов
Комплексная оценка, назначение
встречи с директором
Отбор одного кандидата
Подписание трудового договора
Пройденный испытательный срок
Фактическая
результативность в
данном периоде -
ряд А
0 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2
Фактический бал по
шкале: ряд В
7 10 8 10 5 8 5 7 10 10 10 10
Относительные веса
значимости критерия:
ряд С
0 10 8 10 10 16 5 14 20 20 20 20
Показатель
производительности
ВхС
2 - соответсвие требованиям
1 - частичное соответствие требованиям
0 - несоответствие требованиям
Этапы поиска и подбора персонала
показатель производительности = 153
максимальный показатель = 200
интегральный коэффициент = 76,5 %
Нужно сказать, что система оценки деятельности сотрудников в ООО
«Медконцепт» как таковая не сформирована. На сегодняшний день служба по
управлению сотрудниками проводит интервью с персоналом и аттестацию
после обучения, служба по управлению сотрудниками отмечает, что результаты
оценки они используют для «повышения эффективности повседневной
деятельности подчиненных». Но судить об эффективности этой процедуры
50
очень сложно, так как результаты оценки не документируются.
Для того чтобы обоснованно регулировать процессы становления новой
системы оценки сотрудников, которая отвечает современным тенденциям в
сфере кадрового менеджмента, требуется понимание о состоянии сегодняшней
практики оценки сотрудников организации. Для этого разработали анкету-
опросник (приложение 2) о формах и методах оценке. Чтобы узнать, что
сотрудники знают об оценке и какое их отношение к ней.
Рассмотрим результаты этой анкеты.
1. Ваше мнение об эффективности оценки?
Рисунок 10. Распределение ответов на вопрос: «Ваше мнение об
эффективности оценки?» (в % от числа опрошенных)
56% опрошенных считает систему оценки на предприятии формальной
процедурой, 26 % работников думают, что система оценки эффективна и 18%,
что не эффективна. На мой взгляд, работники предприятия считают оценку
пустой тратой времени.
2. Как Вы думаете, кто может дать точную и достоверную информацию
о работе оцениваемого? 35% опрошенных считает, что точную и достоверную
оценку может дать директор ООО «Медконцепт», поскольку он большое
количество времени проводит с ними.
Ряд1; 1; 56%
Ряд1; 2; 26%
Ряд1; 3; 18%
Формальная
Эффективная
Не эффективная
51
Рисунок 11. Распределение ответов на вопрос: «Как Вы думаете,
кто может дать точную и достоверную информацию о работе
оцениваемого?» (в % от числа опрошенных)
3. Как Вы считаете, как часто нужно проводить оценку в организации?
Рисунок 12. Распределение ответов на вопрос: «Как Вы считаете,
как часто нужно проводить оценку?» (в % от числа опрошенных)
Из рисунка 12 вариант «вообще не проводит» выбрало 86% опрошенных
работников и только 8% думает, что оценку нужно проводить 1 раз в 3года и
6% считают, что 1 раз в год.
4. В какой форме проводить оценку?
Ряд1; 1; 35%
Ряд1; 2; 28%
Ряд1; 3; 19%
Ряд1; 4; 18%
Сам
оцениваемый-
самооценка
Коллеги
Служба по
управлению
персоналом
Директор
Ряд1; 1; 86%
Ряд1; 2; 8%
Ряд1; 3; 6%
Вообще
не проводить
1 раз в 3 года
1 раз в год
52
Рисунок 13. Распределение ответов на вопрос: «В какой форме
проводить оценку?» (в % от числа опрошенных)
В ходе опроса было выявлено, что 46% работников отдают свое
предпочтение проводить оценку в форме тестирования, поскольку это не
занимает большое количество времени, в отличие от интервьюирования.
5. Как Вы думаете, почему у сотрудников возникает негативное
отношение к оценке?
Рисунок 14. Распределение ответов на вопрос: «Как Вы думаете,
почему у сотрудников возникает негативное отношение к оценке?»
(в % от числа опрошенных)
По результатам опроса видно, что у 73% работников возникает
негативное отношение к оценке, т.к. нет стимула, чтобы ее проходить, только
18% не видят результатов оценки и 9% не знают целей и значения оценки.
6. Каким образом осуществляется информирование Вас о проведении
оценки?
Ряд1; 1; 46%
Ряд1; 2; 31%
Ряд1; 3; 23%
Деловая игра
Интервьюиро-
вание
Тестировани
Ряд1; 1; 73%
Ряд1; 2; 18%
Ряд1; 3; 9%
Потому,что
они не знают
Потому, что нет
стимула проходить
Потому, что не видят
конкретных результатов
53
Рисунок 15. Распределение ответов на вопрос: «Каким образом
осуществляется информирование Вас о проведении оценки?»
(в % от числа опрошенных)
80% опрошенных заявили, что узнают о проведении оценки от службы
по управлению персоналом,
7. Как Вы считаете, зачем проводят оценку?
Рисунок 16. Распределение ответов на вопрос: «Как Вы считаете,
зачем проводят оценку?» (в % от числа опрошенных)
Как мы видим из рисунка 16 вариант «проверить уровень знаний»
выбран 30% опрошенных работников. При этом преобладает отношение к
оценке, как к формальному методу и процедуре, дающему возможность
повышения или понижения в должности.
После того, как анкеты были проанализированы, выявилось, что
системы деловой оценки сотрудников нет. Люди почти ничего не знают о целях
и задачах оценки, им не интересно ее проходить. Для них это попросту лишняя
Ряд1; 1; 80%
Ряд1; 2; 10%
Ряд1; 3; 5%
Директор
напоминает о пред-
стоящей оценки
Вывешено сообщение
о проведение оценки
на доске
Служба по
управлению
персоналом
Ряд1; 1; 30%
Ряд1; 2; 29%
Ряд1; 3; 26%
Ряд1; 4; 15%
Проверить
уровень
знаний
Создание
резерва
Повышение или
понижение в