16
отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-
этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового
образа жизни и т.д.);
- разработка методов поддержки сотрудников, работающих на
виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома
и не посещающих офис
14
.
В современной теории управления персоналом различные авторы по-
разному обозначают функции кадровой службы. В целом существует
достаточно широкий перечень этих функций. Прежде всего, необходимо
дифференцировать функции системы управления персоналом и функции
кадрового подразделения, то есть функции кадровой службы условно можно
подразделить на два вида: управление трудовыми отношениями;
документальное оформление трудовых отношений (таблица 1)
15
.
Таблица 1
Виды функций кадровой службы
Вид управления
персоналом
Функции
Управление
трудовыми
отношениями
планирование персонала;
обеспечение организации персоналом;
оценка персонала;
профессиональное обучение и развитие персонала;
организация системы вознаграждения и социального
развития;
координация работы по управлению качеством условий
труда и соблюдению техники безопасности.
Оформление
трудовых отношений
подготовка кадровых приказов;
ведение форм обязательной первичной учетной
документации по учету труда и его оплаты;
оформление и учет трудовых книжек;
ведение личных дел;
консультирование сотрудников;
составление и корректировка графиков отпусков;
оформление документов, связанных с различными
выплатами, пособиями и льготами;
и некоторые другие функции.
Кадровая служба реализует функции по управлению персоналом
частично, вовлекая в эту работу другие организационные единицы,
одновременно осуществляя регулирующее и координирующее воздействие
14
Анисов Л. М. Организация работы кадровых служб. — Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2016. — С.11.
15
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация. — М:
«Дашков и К», 2015. — С.49.
17
на всех субъектов управления персоналом. Наиболее типичные для
кадровой службы функции и связанные с ними задачи управления
персоналом, представлены в Приложении 1.
16
Таким образом, на сегодняшний день нет единых взглядов на функции
кадровой службы. Основная роль службы управления персоналом состоит в
том, чтобы создать такие условия для руководителей всех уровней, когда
управление персоналом становится максимально эффективным.
1.2. Методические основы организации кадровой службы
Численный состав и структура кадровой службы зависят в основном
от масштабов организации. В зависимости от размеров конкретной
организации выделяются следующие организационные формы
осуществления кадровой работы
17
:
-самостоятельное структурное подразделение с непосредственным
подчинением руководителю организации или его заместителю
-выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником
организации
-выполнение функций службы персонала по совместительству с
выполнением другой работы
В структуру современной кадровой службы может включаться или не
включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в
различных организациях имеет разные наименования: "директор по работе с
персоналом", "менеджер по персоналу", "заместитель директора по развитию
человеческих ресурсов" или по-другому. По мере роста организации растет и
количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется
разделение труда внутри службы.
В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных
16
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация. — М:
«Дашков и К», 2015. — С.50.
17
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2015. – С.114.
18
методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным
отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения)
(рисунок 2)
18
.
Рисунок 2. Сложившаяся организационная структура системы
управления персоналом в организации
Тем не менее, работа кадровой службы в малом среднем и
крупном бизнесе отличается по ряду характеристик: структуре, составу,
широте функционального диапазона, масштабу решаемых задач,
компетенции и квалификация специалистов (Таблица 2)
19
.
Работа кадровой службы основывается на применении следующих
законодательных и локальных регламентов.
Внешние регламенты:
- Конституция РФ;
- Трудовой кодекс Российской Федерации;
- Гражданский кодекс Российской Федерации;
Федеральные законы:
18
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. — М.: Издательско-
торговая корпорация «Дашков и К», 2013. — С.87.
19
Сульчинская Э.Э. Настольная книга по дисциплине «Организация работы кадровой службы в крупном,
среднем и малом бизнесе». – М.: МФПА, 2015. – С.22.
19
Таблица 2
Сравнение особенностей кадровой службы организации малого,
среднего и крупного бизнеса
Характе-
ристика
Организации малого
бизнеса
Организации
среднего
бизнеса
Организации
купного
бизнеса
Микро-
предприятия
Малые
предприятия
1
2
3
4
5
Структура
КС в
структуре
организации
не выделена,
ее функции
распределены
между
различными
должностным
и лицами или
роль кадровой
службы
выполняет
один человек
1–2 уровня:
руководитель
КС и
подчинен-
ные,
отсутствует
департа-
ментизация.
Низкий
уровень
специализаци
и и
функциональн
ой дифферен-
циации
сотруд-ников,
высокий
уровень
коопе-
рации,взаимоз
а-меняемость
2–3 уровня.
Начальная
департаментиза
-ция. Могут
быть
выделены 1–2
отдела по
наибо-лее
важным
направлениям
работы.
Структура
может
строиться
анало-гично МП
или:
руководитель
КС
– руководитель
отдела –
сотруд-ники
отдела
Три и более
уровней.
Развита диффе-
ренциация,
специализация,
департаментиза
-ция. Для всех
направлений
работы форми-
руются отделы,
во главе
которых стоят
руково-дители
отделов.
Для наиболее
крупных харак-
терно
появление
заместителя
директора
КС и
закрепление в
организационно
й
структуре КС
рабочих групп
по
направлениям
Состав
1–4 человек
3–10 человек.
Дифференциац
ия
функций
сотрудников по
направлениям
работы
кадровой
службы.
Введение
в штат таких
специалистов,
как психолог,
юрист, тренинг-
менеджер
От 10 до
нескольких
десятков
человек. В
наиболее
крупных
организациях
появляются
специалисты по
маркетингу
рынка
труда
20
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4
5
Компетенц
ии и
квалифика
-ция
специалист
ов
Допускается
отсутствие
специального
образования и
профессионал
ь-ной
подготовки в
области УП.
Допускается
отсутствие
высшего
образования у
специалиста
по кадрам
Руководитель
КС –
специалист с
ВО, наличием
специальных
компетенций в
области УП и
опытом
работы в
данной сфере.
У сотрудников
допускается
СО, НВО,
отсутствие
опыта работы.
Приветствуетс
я
универсально
сть
компетенций
Руководитель
КС
– специалист с
профильным
ВО,
опытом работы
и
дополнительной
подготовкой в
области УП.
Сотрудники –
специалисты с
ВО, имеющие
дополнительну
ю
подготовку по
своему
направлению
деятельности и
опыт работы в
сфере УП
Руководители –
высококвалифи
цированные
спе-циалисты в
об-ласти УП,
имею-щие не
только высшее
образо-вание,
но и дост-
аточно большой
опыт работы.
Часто имеющие
несколько
высших
образований,
опыт
стажировок на
других
предпри-ятиях
и за грани-цей,
эксперты в
своей области.
Сотрудники – с
ВО, имеют
базовую и
дополни-
тельную
подготовку по
своему
направлению
деятельности
- «Об информации, информационных технологиях и о защите
информации»;
- «О коммерческой тайне»;
- «О персональных данных»;
- «О порядке рассмотрения обращений граждан РФ» и другие.
Внутренними регламентами выступают:
- Положение о предприятии;
- Положение о персонале;
- Положение о кадровой службе;
- положения, регламентирующие отдельные направления
деятельности кадровой службы (об аттестации, об отборе персонала и
другие);
21
- штатное расписание организации;
- штатное расписание кадровой службы;
- должностные инструкции сотрудников кадровой службы;
- приказы по кадровому направлению деятельности организации и
другие.
Так, например, Положение об отделе кадров состоит из следующих
разделов
20
:
1) общие положения;
2) задачи;
3) структура;
4) функции;
5) взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;
6) права;
7) ответственность.
В разделе «Общие положения» закреплены подчиненность отдела
кадров директору предприятия.
Раздел «Задачи» содержит четко сформулированные направления
деятельности отдела кадров, важнейшими из которых являются организация
работы по обеспечению подбора, расстановки, использованию рабочих и
специалистов; формирование стабильно работающего коллектива; создание
кадрового резерва; организация системы учета кадров.
В разделе «Структура» указан порядок разработки и утверждения
структуры отдела, его численный состав, конкретные направления работы и
закрепленные за ними подразделения отдела.
В разделе «Функции» рассмотрены функциональные обязанности в
области кадровой работы.
Раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия»
содержит перечень документов, которые поступают в отдел кадров, и
документов, которые направляются из отдела кадров в другие подразделения.
20
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — Москва: Инфра-М, 2013. — С.25.
22
От производственных подразделений отдел кадров получает заявки на
прием рабочих и служащих, представления о поощрении, графики отпусков.
Из отдела кадров в производственные подразделения направляются
сведения:
1) о нарушителях трудовой дисциплины;
2) копии приказов о приеме, перемещении внутри предприятия;
3) увольнении рабочих и служащих;
4) изменении правил внутреннего трудового распорядка;
5) сведения, относящиеся к вопросам трудовой дисциплины.
От бухгалтерии отдел кадров получает штатное расписание, расчеты
потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления
пенсий по возрасту и инвалидности.
В бухгалтерию отдел кадров представляет сведения о списочной
численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего
времени, проекты приказов о приеме, перемещении и увольнении
материально ответственных лиц, листы временной нетрудоспособности для
оплаты, сведения о приеме, перемещении, увольнении и очередных отпусках
работников предприятия.
В разделе «Права» указаны основные полномочия, которыми наделен
отдел кадров, в частности: право требовать от всех подразделений
предприятия необходимых для полноценной работы отдела кадров
материалов; право принимать работников предприятия по вопросам приема,
перемещения и увольнения; право осуществлять связь с другими
организациями по вопросам подбора кадров; право требовать от других
подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые
предусмотрены положением об отделе кадров
21
.
В разделе «Ответственность» установлена ответственность
начальника отдела кадров за выполнение возложенных на отдел функций и
ответственность работников отдела, которая устанавливается должностными
21
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — Москва: Инфра-М, 2013. — С.25.
23
инструкциями.
1.3. Основные показатели оценки эффективности функционирования
кадровой службы организации
В рамках системы управления персоналом важная роль принадлежит
подсистеме оценки, включающей в себя, в том числе, и оценку деятельности
службы управления персоналом. При этом принципиальным является вопрос
об эффективности работы кадровой службы.
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на
определении того, насколько работа кадровой службы способствует
достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней
задач
22
.
Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с
персоналом, связанные с качеством выполняемой работы,
удовлетворенностью сотрудников трудом, дисциплиной и текучестью
кадров.
Показатели оценки эффективности деятельности кадровой службы
характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность
выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы
предприятия. Они рассматриваются как единая основа оценки
эффективности персонала.
По мнению многих авторов, оценка эффективности работы службы
управления персоналом должна иметь комплексный характер и включать в
себя оценку
23
:
- экономической эффективности;
- организационно-управленческой эффективности;
- социально-психологической эффективности.
Для каждого вида оценки должны быть использованы свои критерии и
22
Талицких E.B. Создание эффективного HR-отдела. Руководство менеджера по персоналу. – М.: Экзамен,
2013. – С.35.
23
Федорова Н.В. Управление персоналом организации. — Москва: КноРус, 2013. — С.81.
24
методы. Однако существует ряд базовых положений, прочно утвердившихся
в научном обороте, которые следует использовать в качестве методической
основы при организации работы по оценке эффективности деятельности
службы управления персоналом.
Анализ научных публикаций по проблемам оценки управленческой
деятельности показал, что единого взгляда на сущность оценки пока не
выработано. Во многом это связано с тем, что авторы тех или иных
исследований трактуют оценку в зависимости от целей и задач конкретно-
прикладного характера. Это объективно сужает горизонт рассмотрения
сущности оценки управленческой деятельности, ограничивает возможности
широкого использования уже разработанных методик.
В качестве системы показателей, позволяющих оценить
эффективность деятельности службы управления персоналом, может быть
использована следующая их совокупность (Приложение 2)
24
.
Количественная оценка приведенных показателей позволяет перейти к
определению собственно эффективности работы службы управления
персоналом
25
.
Наличие многообразия подходов к принятию решений в системе
управления персоналом, требует, чтобы подход к оценке эффективности этих
решений основывался на едином и общем для всего системы параметре.
Таким параметром является совпадение целей организации с целями системы
управления персоналом, так как последняя является частью системы
управления предприятием и ее эффективность в конечном счете
определяется конечным результатом деятельности организации.
Но поскольку конечную цель управления персоналом выразить одним
показателем невозможно, поэтому должна применяться их система,
отражающая различные стороны развития трудового потенциала
24
Степаненко Д.О. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом
организации // ВЕСТНИК ОГУ. – 2013. - № 8 (144) – С. 26.
25
Степаненко Д.О. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом
организации // ВЕСТНИК ОГУ. – 2013. - № 8 (144)
25
организации (численность персонала, профессионально-квалификационная
структура, образование, состояние здоровья и др.), измерение которых в ходе
управления должно быть осуществлено при минимуме затрат
26
.
Принятые решения реализуются через деятельность персонала,
поэтому показатели оценки эффективности работы службы управления
персоналом характеризующие качество, полноту, достоверность и
своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов
работы предприятия, должны рассматриваться с позиций эффективности
менеджмента в организации в целом.
Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон:
1. Финансовой (окупаемость вложенных средств);
2. Производственной (экономические результаты, полученные в ходе
реализации мероприятий по кадровой политике).
Например, для оценки эффективности мероприятий по
совершенствованию организации труда персонала используются такие
показатели экономической эффективности, как рост производительности
труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).
Годовой экономический эффект можно рассчитать по следующей
формуле (1)
27
:
Эг = (С1 - С2) * В2 - Ен * Зед, (1)
где С1 и С2 - стоимость единицы работы до и после внедрения
мероприятий по научной организации труда (трудовые затраты, руб);
В2 - годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении;
Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической
эффективности (обратный сроку окупаемости);
Зед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением
26
Самыгин С. И. Управление персоналом. - Ростов-н/Д: Феникс, 2013. – С.215.
27
Одегов Ю.Г. Управление персоналом. — Москва: Дело, 2016. — С.195.