24
подсистем управления организацией.
Анализ вариантов места в организационной структуре и статуса кадровой
службы в компании показывает, что этот выбор зависит от ряда факторов: уровня
развития компании, ее размера, позиции руководства по отношению к кадровой
службе.
Отметим также, что уровень авторитета кадровой службы зависит не
только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний
сотрудников, эффективности службы с точки зрения ее положительного
воздействия на трудовой процесс.
Специалисты отмечают следующую закономерность в мировой практике:
кадровая службы начинают свою деятельность как отделы с исключительно
учетными функциями, а затем, по мере развития их кадрового потенциала такое
подразделение наделяется управленческими полномочиями и принимает
непосредственное участие в руководстве организацией.
Делая вывод о роли кадровой службы в современной организации можно
заключить, что грамотная организационная структура кадровой службы
представляет собой эффективный инструмент управления человеческими
ресурсами предприятия. Поскольку в работе кадровых служб все больше
преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты
деятельности, то статус таких служб поднимается до высшего управленческого
уровня.
Можно констатировать, что структура и состав кадровых служб
определяются спецификой деятельности компании и кругом кадровых вопросов,
решаемых в этой компании.
Таким образом, кадровая служба современного предприятия представляет
собой самостоятельное структурное подразделение с определенным набором
задач и функций, без осуществления которых невозможно полноценное
функционирование предприятия.
На малых предприятиях деятельность кадровой службы ограничена
обязанностями по ведению кадрового делопроизводства, на крупных –
25
добавляется функция управления персоналом.
1.3. Методы оценки эффективности работы кадровой службы
На сегодняшний день, согласно последним данным, эффективность работы
кадровой службы отслеживает только 22% организаций. Это при том, что
персонал – самый важный ресурс организации. Человеческий потенциал
организации является главным конкурентоспособным ресурсом общества.
Оценка деятельности кадровых служб – это систематический, четко
формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод,
связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их
результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других
предприятий и с целями предприятии
22
.
Критерии оценки могут быть сгруппированы следующим образом:
Собственно экономическая эффективность:
— показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к
полученному результату);
— стоимость оцениваемой программы на одного работника.
2. Степень удовлетворенности работников:
— удовлетворенность работников деятельностью службы (например,
обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);
— удовлетворенность работника своей работой.
3. Косвенные показатели эффективности работы служащих:
— текучесть кадров;
— прогулы - количество самовольных невыходов на работу;
— брак (например, по причине плохого качества продукции);
— прочие показатели качества труда;
— частота заявок о переводе на другие работы;
— количество жалоб;
22
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления - М.: Дело, 2015. - С. 304
26
— безопасность труда и количество несчастных случаев
23
.
Каждый перечисленный показатель и их комбинация в целом выражают
эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых
результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например:
— уменьшить трудовые издержки на 3%;
— снизить прогулы на 2%;
— повысить индекс удовлетворенности на 5% в сравнении с прошлым
годом (по результатам опроса мнений работников).
Рассмотрим некоторые из наиболее часто употребляемых подходов к
оценке функционирования кадровых служб. Текучесть кадров - результат ухода
одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может
довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают:
— растущие затраты на социальную безопасность и пособия по
безработице;
— оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев
оборудования;
— затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений),
административные расходы
24
.
Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время,
чтобы "новички" достигли уровня опытных работников, ушедших с
производства.
Большинство исследователей проблемы текучести кадров приходят к
выводу, что работники покидают места, если их потребности не
удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник
надеется, удовлетворит его в большей степени.
Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход
работника не ощущается предприятием как потеря. Это может объясняться,
23
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская деловая литература,
2015. - С.30
24
Анисов Л.М. Организация работы кадровых служб / Л.М. Анисов, И.И. Терехов. - Минск: Часта, ин-т упр. и
предпр., 2014. - С.55
27
скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида. Работники, не
приносящие пользы предприятию, должны переучиваться или увольняться.
Прогул - это самовольный невыход на работу. Анализ показывает, что
показатели текучести и прогулов внутренне коррелируются друг с другом, то
есть если текучесть высокая, то прогулов тоже довольно много, поскольку оба
явления вызываются одними и теми же факторами
25
.
Работники сначала допускают прогулы, которые далее ведут к
повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень прогулов является
признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.
Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества
методов
26
: путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и
вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести.
Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников
непосредственно перед тем, как они покинут предприятие, с тем, чтобы
попытаться определить, почему они хотят его покинуть ("выходное интервью").
Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя
несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые всеми этими
методами, обычно не слишком надежны.
Прогулы приводят к ряду издержек и вызывают ряд практических
проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые
осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника.
Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего,
который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того,
здесь может простаивать дорогостоящее оборудование и падать
производительность подразделения.
Стандартные формулы расчета уровня прогулов следующие:
???? =
????
????х????
х 100 (1)
25
Иванов О.А. Современный формат оценки // Персонал-Микс, 2016. - С.90
26
Килякова Д.А. Как организовать работу службы персонала? // Справочник по управлению персоналом. - 2015.
- С.76
28
где А - уровень прогулов;
М - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за
отсутствия на работе;
N - среднее число работников;
О - число рабочих дней
27
.
???? =
????
????
х 100 (2)
где А - уровень прогулов;
S - общее число пропущенных часов;
F - общее число рабочих часов по графику
28
.
С текучестью и прогулами тесно связаны и такие формы оценок, как
недовольство и жалобы; высказанные каким-либо образом.
Недовольство- это выражение в устной форме неудовлетворенности или
критика со стороны работника менеджеру.
Жалоба - это недовольство, представленное в формальном виде и
письменной форме руководству или представителю профсоюза.
Конечно, не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к
вопросам управления персоналом. Они могут касаться оборудования,
механизмов и т.п. Уровень жалоб может быть связан с воинственностью
профсоюза.
Тем не менее, рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом
неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост
прогулов и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько
успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию
условий удовлетворенности работников.
Анализ мнений работников. Одним из способов оценки работы служб
управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения
обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для
27
Яновская Ю.М. Перспективы развития службы персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2016. -
С.79
28
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юрист,
2015. - С. 496
29
выражения реакции работников на кадровую политику работодателя,
характеристики работы и т.д.
Эффективным такой обзор может быть, лишь, тогда, когда четко заданы
цели, вопросы и пункты, используемые при опросе, составлены
профессионально
29
. На действенность этой формы влияет наличие убежденности
у работника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду, и
будет действовать всеми возможными способами, чтобы последовать
предложениям, даваемым работниками.
Обзор может касаться многих вопросов удовлетворенности работой и
другими сторонами деятельности организации. Важным условием является
сохранение конфиденциальности данных, даваемых работниками. Это
возможно, например, при совместном анкетировании целых групп работников.
Типичный обзор проводится следующим образом. Отдел управления
персоналом нанимает консультанта для проведения обзора. Консультант вначале
работает вместе с отделом и группой менеджеров над построением макета
обзора.
Оформление анкет или интервью является при этом важной
технологической задачей: они должны делаться профессионалами. В конце
концов, консультант непосредственно получает заполненные работниками
данные и работает над ними или посылает их в компьютерный центр для
обработки
30
. Никто из нанимающей организации не видит данных в анкетах или
заполненных служащими анкет.
Используются два метода получения рассматриваемых данных: интервью
и анкетирование. Иногда используется и то и другое. Исследования
свидетельствуют, что информация более надежна и полна, если используется
интервьюирование. Обычно в интервью следуют структурному подходу. Если
используется анкета, ответы получаются трех видов: "да", "нет", "не знаю".
Могут быть и структурированные вопросы с возможностью сложного выбора
29
Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. М.: ЭКСМО, 2016. - С. 96
30
Иванов О.А. Современный формат оценки // Персонал-Микс, 2016. - С. 54
30
ответов.
До заполнения анкет работники получают письма, объясняющие цель
исследования (например, улучшение условий работы). Письмо, кроме того,
разъясняет гарантии безопасности, обеспечиваемые для работника.
После того, как данные получены, они анализируются. Ответы
сравниваются с прошлыми, чтобы выяснить, позитивны или негативны
изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы
увидеть, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.
Любые сигналы должны вести к действиям того или иного типа со
стороны руководства. Если этого не происходит, это ведет к падению всякого
интереса к обзорам этого рода, к чувству, что они бесполезны.
Оценка согласно ответам на вопросник. При этом подходе отдел или
работник по управлению персоналом составляет вопросник (список важнейших
видов кадровой деятельности, которые должны выполняться)
31
.
Вопросник включает пункты, определяющие, выполняются ли
существующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка
обычно группируются по направлениям кадровой деятельности, таким, как
планирование найма, безопасность и т.п.
Использование вопросников дает некоторые преимущества, связанные с
неформальным подходом к оценкам. Однако, хотя вопросники несложно
подготавливать, их трудно иногда интерпретировать.
Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть
не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других.
Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем
отсутствие рождественского праздника в фирме и т.п.
Научный подход к методам оценки деятельности служб управления
персоналом включает четыре стадии исследования:
— наблюдение ситуаций и фактов реального мира;
— объяснение ситуаций и фактов с использованием метода индукции;
31
Травин, В.В. и др. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело ЛТД, 2015. – 234 с.
31
— гипотезы, прогнозы и предсказания по результатам анализа ситуаций и
фактов;
— проверка гипотез и прогнозов с использованием специальных
математических и экспериментальных методов
32
.
Статистический подход к оценке. Наиболее часто используемыми
формальными оценочными методами являются, т.е. которые базируются на
статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход может
быть значительно более изощренным, чем "вопросник"
33
.
Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными,
поэтому же подразделению или с каким-либо еще объектом сравнения. Конечно,
количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не
объясняют.
1. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо
искать проблемы для оценки. Однако и "сырые" данные таких исследований уже
интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.
Оценка эффективности деятельности кадровой службы — это
систематический и планомерно организованный процесс, направленный на
соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб,
а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в
целом
34
.
Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении
эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей
организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты
оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на
основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы,
удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина,
32
Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб.: Изд-во СПб, 2016. - С. 49
33
Совык И. Потребность в персонале закладывается заранее // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2013. - С. 31
34
Служба управления персоналом. Организация и оценка эффективности работы // Экономика и менеджмент.
[Электронный ресурс]. URL: http://topknowledge.ru/upravlenie– personalom/4132–kriterii–otsenki–effektivnosti–
raboty–sluzhby– upravleniya–personalom–v–sovremennom–mekhanizmerynochnoj– ekonomiki.html (дата обращения:
28.11.2019)
32
текучесть кадров и др.).
Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии
эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства.
Эксперты, занимающиеся оценкой эффективности работы кадровой
службы, различают следующие показатели:
количество закрытых вакансий;
скорость закрытия вакансий и соблюдение сроков подбора;
прохождение сотрудников испытательного срока;
– качество работы новых сотрудников;
число увольнений новичков;
удовлетворенность руководителей отделов новыми сотрудниками.
Необходимо осознавать то, что индивидуальные результаты работников
важны потому, что на них опирается начальник отдела кадров при выборе
стратегии для достижения поставленных целей.
Оценка эффективности кадровой службы реализуется по нескольким
этапам. Первый этап – «ожидание». Ее сущность заключается в выяснении того,
чего ждет руководство от кадровой службы. Это происходит с помощи
проведения беседы с генеральным, коммерческим или финансовым директорами
по поводу выбора важных показателей.
Второй этап – «количественный анализ». Он заключается в сборе данных
по каждому направлению и проведению анализа по ним.
Третий этап – «методика». На данном этапе нужно определить ту
методику, которая позволит в полной мере оценить эффективность работы
кадровой службы. Существуют различные методики, но наиболее известные и
используемые из них это экспертная оценка, методика Дэйва Ульриха и формулы
Джека Филлипса
35
.
Экспертная оценка кадровой службы – это анкетирование работников
35
Методы оценки эффективности службы персонала / Г. Погодина // Национальный союз кадровиков.
[Электронный ресурс].URL:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload &name=News&file=article&sid=9625
(дата обращения: 28.11.2019)
33
организации, целью которой является выявления мнения сотрудников об отделе
кадров. Данный метод прост в применении, но субъективен.
В метод Дэйва Ульриха при определении эффективности кадровой службы
используются такие показатели как показатель:
– производительности труда;
– измерения бизнес–процессов;
– расходы и другие показатели при использовании специальных программ
и инициатив;
– лояльности и морального климата в коллективе;
– организационных возможностей.
Методика Джека Филлипса предполагает использование формул для
определения отдачи на капитал. Они представлены ниже
36
:
1) Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы кадровой
службы/операционные расходы.
2) Оценка инвестиций в HR–подразделения = расходы кадровой
службы/количество сотрудников.
3) Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без
предупреждения + количество работников, которые уволились неожиданно.
4) Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных
своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.
5) Критерий, выявляющий единство и согласие в компании.
Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и
оценке эффективности труда.
Самым важным показателем эффективной деятельности кадровой службы
является коэффициент текучести кадров. Текучесть кадров – это показатель,
характеризующий частоту устройства и увольнения работников в организации.
Чем выше коэффициент текучести, тем тревожнее состояние в компании,
так как она теряет стабильность и необходимо затрачивать средство на обучение
36
Перова А.А. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации// Инновационная
наука. – 2016. – №12–1. С. 217–219