24
Главным направлением деятельности кадровых служб считается
формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и
организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение
конфликтов, проведение социальной политики.
Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на
формирование кадровой политики организации — системы теоретических
взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с
персоналом, ее основных форм и методов.
Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить
по направлениям, представленным в таблице 3.
Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации,
при этом учитываются:
- размеры организации;
25
- направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг
населению);
- стратегические цели организации;
- стадия развития организации;
- численность персонала;
- приоритетные задачи работы с персоналом.
Классический подход к управлению персоналом получил название
«управление кадрами»». Все управление персоналом сосредоточивается в
отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в
нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство
людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую
непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.
К главным задачам системы управления персоналом относят:
- обеспечение организации квалифицированными кадрами;
- создание необходимых условий для эффективного использования
знаний, навыков и опыта работников;
- совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
- повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
- предоставление работникам возможностей для развития, повышения
квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой
активности;
- формирование и сохранение благоприятного морально-
психологического климата;
- совершенствование методов оценки персонала; управление
внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
- участие в разработке организационной стратегии
8
.
Принципами построения современной системы управления персоналом
считаются:
- эффективность подбора и расстановки сотрудников;
8
Веснин, В. Управление персоналом [Текст] / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2013. - С 160.
26
- справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за
индивидуальные, но и коллективные достижения;
- продвижение работников в соответствии с результатами труда,
квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями
организации;
- быстрое и эффективное решение личных проблем.
В организации должна быть разработана стратегия управления
человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры
использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие
мотивации. При сохранении прежних функций служб управления персоналом
особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования
всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к
трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и
правил работы с персоналом. Поэтому с особой остротой стоит вопрос о
координации деятельности всех структур организации, проведении единой
кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые
сложные и ответственные участки работы в организации.
1.3. Оценка эффективности деятельности подразделений по
управлению персоналом
В условиях мирового экономического и финансового кризиса не все
предприятия (фирмы, организации) оказываются способными выдержать
конкуренцию. В таких условиях им приходится заниматься поиском новых
рынков сбыта продукции, снижением себестоимости выпускаемых изделий,
повышением эффективности работы трудовых коллективов. При этом в
организациях возникает необходимость переобучения работников по другим
профессиям в целях недопущения массового сокращения персонала и
сохранения квалифицированных работников. Соответственно, проведение
эффективной кадровой политики в сложившейся ситуации заключается в
системной работе с кадрами, направленной для компании, но и социального
27
эффекта для трудового коллектива. Основой кадровой политики была и
остается стратегия развития предприятия.
Кадровая политика должна быть нацелена на повышение эффективности
работы персонала, т.е. должны проводиться такие мероприятия, которые
позволят с большей эффективностью использовать трудовые ресурсы. Можно
выделить два основных пути формирования эффективной кадровой политики:
– осознание правил и норм, которые лежат в основе кадровых
мероприятий, и непосредственное влияние управленческого аппарата на
кадровую ситуацию предприятия;
– принципиальная ориентация на собственный персонал, на внешний
персонал, на степень открытости по отношению к внешней среде
9
.
Успешное использование творческого потенциала во многом зависит от
разработки научно-обоснованных рекомендаций по повышению эффективности
деятельности всех работников, включая подбор и расстановку кадров. При этом
необходимо учитывать, что при формировании кадровой политики выделяют
три основных этапа:
– развитие кадрового потенциала предприятия;
– разработка методических рекомендаций, целевых программ,
включающих меры по управлению человеческими ресурсами;
– создание оптимального варианта кадровой программы.
Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении
эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей
организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты
оценки служат индикаторами, фокусирующими внимание на проблемах
управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность
работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров)
Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии
эффективности, выраженные в объективных показателях развития
9
Ожегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов./ Ю.Г.Ожегов, П.В. Журавлев. - М.:
Финстатинформ, 2012. – С. 412.
28
производства (таблица 4).
Количественная оценка деятельности кадровых служб предполагает
точное определение издержек, необходимых для эффективной реализации
фирменной кадровой политики. При этом следует учитывать расходы как на
содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе затрат на
содержание персонала выделяются различные группы основных и
29
дополнительных расходов:
– основные: заработная плата (сдельная, повременная), оклады штатных
сотрудников, выплаты совместителям, прочие расходы;
– дополнительные: на основании тарифов и законодательства (отчисления
работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев,
оплата отпусков, больничных листов, инвалидности, премирование, техника
безопасности и пр.); социальные (транспортные, оплата жилищно-
коммунальных услуг, оплата медицинско-оздоровительных услуг, обучение и
повышение квалификации, прочие расходы).
Укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно –
путем сопоставления фактической численности работников с требуемой
(расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой
численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, так и
качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня
работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Степень
удовлетворенности работников трудом оценивается на основе опросов и
анализа мнений сотрудников организации. Такие мнения выявляются путем
анкетирования или интервьюирования работников социально-психологической
службой организации.
Эффективность работы подразделений кадровой службы при
анкетировании работников можно оценить на основании критериев
10
:
– степени сотрудничества различных подразделений организации со
службой управления персоналом;
– мнения линейных менеджеров об эффективности фирменной кадровой
работы;
– готовности работников кадровой службы к сотрудничеству со всеми
работниками организации при решении кадровых проблем;
– доверительности взаимоотношений с работниками по кадрам;
10
Мишин, А.К. Единая служба управления персоналом современной организации [Текст]. Методические
рекомендации / А.К. Мишин, Н.А. Третьякова. – Барнаул, 2013. – С. 76.
30
– быстроты, качества и эффективности выполнения услуг кадровой
службой;
– оценки качества информации и профессионализма консультаций,
выдаваемых кадровой службой руководителям организации.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности
службы управления персоналом являются показатели качества расстановки
работников по рабочим местам (должностям), текучести и сменяемости кадров,
состояния трудовой и исполнительской дисциплины.
Оценка деятельности служб управления персоналом – это
систематический и планомерно организованный процесс, направленный на
соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб,
а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в
целом.
31
ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ФИЛИАЛЕ ЗАО
«ГК «ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК» - ОРЛОВСКИЙ ЭТЗ И
РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЕЕ РАБОТЫ
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности
предприятия
Российская группа компаний «Таврида Электрик» является самым
крупным региональным подразделением Промышленной группы «Таврида
Электрик». Основными направлениями деятельности компании являются
разработка и производство российских инновационных продуктов для
электроэнергетики под торговой маркой «ТЕL», производство и поставка
комплексных продуктов и решений для надежного электроснабжения
потребителей в классах напряжений 0,4 – 35 кВ, а так же инжиниринговые
услуги по проектированию и монтажу объектов электроснабжения в класса
напряжения 0,4 – 110 кВ.
В августе 2005 года компания организовала Филиал - Орловский
Электротехнический Завод. В настоящее время предприятие занимается
производством продукции электротехнического назначения.
Полное официальное наименование общества – Филиал Закрытого
Акционерного Общества «Группа Компаний «Таврида Электрик» - Орловский
Электротехнический Завод. Предприятие расположено на северо – востоке г.
Орла. Общая площадь занимаемой территории составляет 4,9 га.
В 2008 году производственный филиал Российской группы компаний
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ успешно прошел независимый аудит на
соответствие международному стандарту ISO 9001-2000 (сертификат
соответствия № 75954-7 «KEMA Quality B.V.», Нидерланды). Внедрение
системы менеджмента качества на Орловском предприятии проводилось в
рамках реализации общей политики «Таврида Электрик» в области качества.
Область сертификации Орловского ЭТЗ охватило разработку и производство
комплектов модернизации КРУ (выкатных элементов ВЭ) и комплектов
32
адаптации для коммутационного оборудования (ТКА).
В настоящее время численность промышленно- производственного
персонала предприятия составляет 190 человек.
Основные технологические процессы, используемые на предприятии:
заготовительный (резка металла на ножницах и прессах)
механическая обработка;
сварка корпусных деталей и узлов;
покраска корпусных деталей и узлов;
вязка жгутов вторичных цепей;
электромонтаж выкатных элементов;
высоковольтные испытания выкатных элементов.
Управление производством продукции осуществляется по средствам
автоматизированной системы APIUS.
Любая организация находится, а также осуществляет свою деятельность
во внешней среде, которая, естественно, оказывает огромное и
непосредственное влияние на эту самую деятельность.
Рассмотрим внешнее окружение анализируемого предприятия. Как
известно, в основном, во внешней среде с организацией взаимодействуют
поставщики, потребители, конкуренты.
Основные потребители продукции Филиала ЗАО «ГК «Таврида
Электрик» - Орловский ЭТЗ :
- на национальном уровне ОАО «МРСК Урала», ОАО «ТРК», ОАО
«Нурэнерго»;
- на региональном уровне ОАО "МРСК Центра" – «Орелэнерго».
На объекты данных сетевых компаний уже установлены и успешно
эксплуатируются десятки тысяч выключателей BB/TEL, что говорит о высоком
доверии к качеству, надежности и безопасности данных аппаратов.
Основные конкуренты предприятия - ОАО «Саратовский
электротехнический завод - СЭТЗ»; ОАО Самарский электротехнический
завод. Доля Орловского филиала «Таврида Электрик» составляет 62 %, далее –
33
Самарский электротехнический завод – 23,8 % и Саратовский ЭТЗ – 14,2 %.
Основные поставщики анализируемого предприятия:
- ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» поставляет листовой
металл;
- немецкая фирма «Электро» поставляет пружины для розеточных
контактов;
- завод «Этно» поставляет вакуумные выключатели.
Также, в основном, на организацию оказывают влияние экономические,
политические факторы и изменение технологии.
Для компании «Таврида Электрик» в производственном процессе весьма
важно применять новейшие технологии, а также следить за тенденциями
развития рынка.
К 2020 году с ростом рынка прогнозируется увеличение финансирования
инновационного кластера. К 2020 году оно должно составить 2,24 млрд.долл., а
это на 1,15 млрд.долл. больше чем в 2015. Это является одной из причин
ежегодного участия компании «Таврида Электрик» в пожалуй, главной и
наиболее интересной выставки электроэнергетической отрасли под названием
«Электрические сети России». Традиционно, она собирает всех основных
производителей и потребителей оборудования и решений для
электроэнергетики, став площадкой для обмена мнениями, обсуждения идей и
концепций, представления новых разработок. 2 декабря 2014 года на церемонии
торжественного закрытия этой 17-й Международной специализированной
выставки состоялось награждение победителей конкурса на лучшие экспонаты.
Оценка победителей велась по семи номинациям. В номинации
«Инновационный потенциал» диплома удостоилась Промышленная группа
«Таврида Электрик» – «За разработку и производство компактного
оборудования для распределительного сетевого комплекса».
Экономические факторы, оказывающие влияние на деятельность
предприятия: уровень инфляции, новые налоги, уровень ставок по кредитам,
уровень занятости. Число экономических факторов, оказывающих влияние на