22
Важным моментом при оценке управления является выбор критериев
эффективности.
В группу обобщающих показателей вошли объем продаж и темп его
роста, объем продаж на 1 рубль затрат, валовая прибыль, чистая прибыль,
чистая прибыль на 1 рубль объема продаж, затраты на 1 рубль товарной
продукции.
Группу показателей эффективности использования живого труда
составляют: темпы роста производительности труда, экономия живого труда,
заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, то же на 1 рубль чистой
продукции.
В данной работе предлагается использовать метод экспертных оценок.
Из целей и задач, решаемых системой управления персоналом, а также
её интегрированности в систему управления предприятием вытекает
возможность применения при оценке системы управления экспертных оценок
позволяет учесть индивидуальный характер управления на отдельно взятом
предприятии, а также ряд отграничений, которые накладывает на
управленческий анализ современные условия хозяйствования, а именно:
1. Конфликт интересов собственников и наемных управляющих.
2. Влияние на результат анализа географических, политических,
возрастных и прочих факторов, которые сложно поддаются численной оценке.
3. Негативные тенденции в обществе (коррупция, криминализация и т.д.).
Приведем систему показателей эффективности деятельности по
управлению персоналом в организации.
Таблица 1
Показатели эффективности кадровой службы
Оценка персонала предприятия
Факторы уровня
персонала
Шкала оценок
0
1
2
3
1
2
3
4
5
23
Уровень
образования
Средне-
специальное
Высшее
Высшее +
участие в
различных
программах
повышений
квалификации
Ученая
степень
Стаж работы
(годы)
0-5
05 -10
10 - 15
Свыше 15
Заинтересованно
сть в развитии
компании
Повышение
или
снижение
эффективно
сти работы
не
сказывается
на
благосостоя
нии
управленце
в
Повышение
эффективности
работы влечет
за собой
поощрение
работников,
повышение их
благосостояния,
снижение
эффективности
не влечет
никаких
последствий.
Повышение
эффективности
работы влечет
за собой
поощрение
работников,
повышение их
благосостояния,
снижение
эффективности
– лишение
премий,
привилегий и
т.д.
В случае
повышения
эффективно
сти работы
управленчес
кий
персонал
получает
дополнитель
ные
возможност
и
повышения
благосостоя
ния, в
случае же
снижения
эффективно
сти работы
управленец
теряет
место в
организации
.
Уровень
мотивации
Отсутствие
дополнитель
ной
мотивации
(должностно
й оклад)
Должностной
оклад + премия
по результатам
работы
Должностной
оклад + премия
по результатам
работы +
социальные
гарантии
Должностно
й оклад +
премия по
результатам
работы +
дополнитель
ные
привилегии
Характер
мышления
Консерватив
ный
Рыночный
Стратегический
Творческий,
гибкий
Опыт
управления
Менеджер
низового
звена
Менеджер
среднего звена
Управление на
уровне
заместителя
директора
Осуществле
ние
высшего
руководства
Оценка технологической составляющей системы управления (уровня
автоматизации)
24
Факторы
автоматизации
Шкала оценок
0
1
2
3
1
2
3
4
5
Наличия
программного
обеспечения для
автоматизации
управленческих
процессов.
Отсутствует
Только ПО для
автоматизации
бухгалтерского
учета
Программное
обеспечение
охватывает
процессы
учета и
анализа
финансовой
информации
Система
управления
предприятием
полностью
автоматизиров
ана (сложные
ERP системы)
Наличия
необходимого
оборудования
для работы
управленческого
персонала,
оснащенностью
рабочих мест.
Отсутствует
Автоматизирова
ны рабочие
места высшего
руководства и
бухгалтерии
Автоматизиро
ваны рабочие
места
специалистов
среднего
звена
Все процессы
автоматизиров
аны
Оценка методов управления
Характеристик
а методов
управления
Шкала оценок
0
1
2
3
1
2
3
4
5
Общее управление
Приоритеты
управления
Контроль
Долгосрочн
ое
планирован
ие
Управление на
основе
принятия
гибких
управленческих
решений
Стратегическо
е управление
Механизмом
принятия
управленче
ских
решений
Единоличное
Использова
ние
коллективн
ых методов
принятия
решений
Применение
методов
моделирования
и
программирова
ния
Применяется
вся
совокупность
методов
принятия
решений
Рычаги
руководства
Принуждение
Вознагражд
ение
Традиции,
пример
Убеждение,
участие
Следовательно, модель для оценки системы управления персоналом
(СУП) предприятием можно представить в виде следующей функции:
СУП = f (П, УА, МУ),
Где П – персонал предприятия
УА – уровень автоматизации процессов;
МУ – методы управления 8, С, 50.
25
Степень эффективности СУП рассчитывается по формуле:
1
n
i i i
i
N q A
,
где N
i
– направление оценки;
q
i
– приоритет фактора;
A
i
– балльная оценка фактора.
Степень адаптации (СА) СУ к работе в условиях кризиса будет
выглядеть следующим образом:
СУ
1
СА
n
i
i
Ni
Значение показателя соответствует уровню эффективности системы
управления персоналом предприятия.
Эффективность системы
управления персоналом,
бал.
Интегральная сумма оценок
системы управления
предприятием
Система неэффективна
0 – 3
Средний уровень
эффективности
3 – 6
Система достаточно
эффективна
6 – 9
Эффективность управления может рассматриваться как в глобальном
масштабе - по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном
аспекте - по отношению к процессу управления, техническому оснащению
отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления.
Последнее приобретает важное значение: оценить вклад (ущерб) в общие итоги
деятельности подсистем управления.
К числу наиболее важных социальных взаимоотношений относятся
взаимоотношения между руководителями и подчиненными. В России
экономика десятилетиями функционировала на основе административных
методов, а точнее, просто на страхе подчиненных перед начальством. Такие
26
взаимоотношения были особенно откровенными между руководителями
различных уровней.
Таким образом, проведено изучение управления по итогам в качестве
системы государственного управления, нацеленной на достижение конечных
результатов и целей, дающей возможность наиболее эффективно, в
установленный срок и с минимальными затратами достигать намеченных
показателей продуктивности, определенных руководством государства,
применяя обязательные модули: целеполагания, планирования, анализа, оценки
и корректировки принимаемых решений на основе заданных показателей и
критериев, значения которых дают возможность принятия дальнейших
управленческих решений. Выявили недостатки и преимущества принципов
управления по итогам.
27
Глава 2. Анализ организации работы кадровой службы Отдела
Хозяйственного и сервисного обеспечения (Норильский филиал
ФКУ) ФКУ «Центр Хозяйственного и сервисного обеспечения ГУ
МВД России по Красноярскому краю»
2.1 Организационно-экономическая характеристика Отдела
Хозяйственного и сервисного обеспечения (Норильский филиал ФКУ)
ФКУ «Центр Хозяйственного и сервисного обеспечения ГУ МВД России по
Красноярскому краю»
Для того, чтобы рассмотреть систему кадровой политики в Отделе
хозяйствненого и сервисного обеспечения (Норильский филиал ФКУ) ФКУ
«Центр Хозяйственного и сервисного обеспечения ГУ МВД России по
Красноярскому краю» (далее ОХиСО ФКУ «Центр Хозяйственного и
сервисного обеспечения ГУ МВД России по Красноярскому краю» нужно
понять под влиянием каких факторов формируется потребность организации в
персонале. Понимание факторов, влияющих на потребности организации в
рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов в ОХиСО
ФКУ «Центр Хозяйственного и сервисного обеспечения ГУ МВД России по
Красноярскому краю», поскольку в целях планирования человеческих ресурсов
кадровая служба учреждения применяет модель экстраполяции, состоящую в
перенесении текущей ситуации (пропорций) в перспективу. Привлекательность
данного метода заключается в его общедоступности, ограниченность состоит в
невозможности учета изменений в развитии предприятия и внешней среды.
Поэтому данный метод является подходящим для краткосрочного
планирования, а также для организаций, имеющих стабильную структуру,
действующих в устойчивой окружающей среде.
В числе множества внешних факторов есть ряд наиболее важных,
непосредственно воздействуюших на состояние рынка труда – источника
рабочей силы для многих современных предприятий: развитие технологии и
техники; политические изменения; конкуренция, а также состояние рынка
сбыта. Но поскольку для Учреждения особой роли они в процессе кадрового
28
планирования не играют, в программе кадрового планирования организации
внешние факторы, как правило, не принимаются во внимание.
Более важные из влияющих на планирование факторы – это обычно
внутриорганизационные, в число которых относятся: стратегические задачи и
цели организации; динамика движения персонала на предприятии. В связи с
особенностями деятельности ОХиСО ФКУ «Центр Хозяйственного и
сервисного обеспечения ГУ МВД России по Красноярскому краю» и её
регулированием со стороны государства можно с уверенностью сказать, что в
ближайшие годы в Учреждении не предвидится ни смены, ни расширения
видов деятельности; ни увеличения функциональных площадей, что бы
повлекло увеличение количества осужденных, и, как следствие, увеличение
персонала. У организаций со стабильной долгосрочной стратегией, к которым
можно отнести ОХиСО ФКУ «Центр Хозяйственного и сервисного обеспечения
ГУ МВД России по Красноярскому краю», потребности в рабочей силе не
претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих
ресурсов не представляет особой сложности.
Таким образом, при кадровом планировании в ОХиСО ФКУ «Центр
Хозяйственного и сервисного обеспечения ГУ МВД России по Красноярскому
краю» учитывается один источник изменений потребностей учреждения в
рабочей силе: внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по
собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, перемещения
между подразделениями и т. п.
Для кадрового планирования в ОХиСО ФКУ «Центр Хозяйственного и
сервисного обеспечения ГУ МВД России по Красноярскому краю»
анализируется состояние кадров в организации. Важным аспектом этого
анализа является количественный анализ состава персонала по таким
объективным признакам как возраст, пол, уровень образования, стаж работы в
организации, а также текучесть. Примерные границы допустимой текучести
персонала увязываются в сравнении с текучестью кадров других учреждений
данной системы.
29
Проследим динамику рабочей силы учреждения за период 2015-2017 гг.
с тем, чтобы получить возможность заблаговременно предсказывать такие
изменения.
Данные для анализа и методика анализа представлены отделом кадров
ОХиСО ФКУ «Центр Хозяйственного и сервисного обеспечения ГУ МВД
России по Красноярскому краю».
Проведем возрастной анализ кадров учреждения с их разделением по
половому признаку (таблица 2).
Таблица 2
Возраст сотрудников ОХиСО ФКУ «Центр Хозяйственного и
сервисного обеспечения ГУ МВД России по Красноярскому краю»
Сотрудни
ки
Итого
Возраст
Кол
-во
в %
к
итог
у
18
-
25
ле
т
в % к
обще
му
итогу
25
-
35
ле
т
в % к
обще
му
итогу
35
-
45
ле
т
в % к
обще
му
итогу
45
лет
и
выш
е
в % к
обще
му
итогу
Мужчины
72
58,5
18
14,6
7
5,7
11
8,9
36
29,3
Женщины
51
41,5
14
11,5
17
13,8
9
7,3
11
8,9
Итого
123
100
32
26,1
24
19,5
20
16,2
47
38,2
Соответственно, 58,5% работников – это мужчины, из них наибольшее
количество работников мужчин в предпенсионном возрасте (29,3%) и могут
уволиться в любое время по причине выхода на пенсию. 2-ая по уровню группа
работников принадлежит к наиболее молодым (14,6%), что также выступает
отрицательным фактором: ввиду молодости такие работники легко относятся к
смене окружающей обстановки, а также ищут способы осуществления
собственных карьерных амбиций.
Среди женщин, которых в структуре работников 41,5 %, наибольшая
доля (13,8%) принадлежит женщинам в возрасте 25-35 лет, а также юным
женщинам (11,4%), которые в текущих условиях стремятся также к карьерному
росту, как и мужчины.
30
Соответственно, анализ дал возможность выявления предпосылок к
текучести кадров: выхода на пенсию; рождения ребенка; мотивационной
неудовлетворенности.
Немаловажным значением для планирования кадров обладает фактор
образования. Проведем рассмотрение структуры работников в зависимости от
имеющегося образования (таблица 3).
Таблица 3
Структура сотрудников ОХиСО ФКУ «Центр Хозяйственного и
сервисного обеспечения ГУ МВД России по Красноярскому краю» в
зависимости от образовательного уровня
Сотрудники
Итого
Образование
Количество
в % к итогу
Неполное
среднее
в % к общему
итогу
Средне-
специальное
в % к общему
итогу
Неполное
высшее
в % к общему
итогу
Высшее
в % к
к
общему
итогу
Юриди-
ческое
другое
Мужчины
72
58,5
2
1,6
35
28,5
14
11,5
12
9
9,6
7,3
Женщины
51
41,5
5
4,2
12
9,7
9
7,2
15
10
12,2
8,2
Итого
123
100
7
5,8
47
38,2
23
18,7
27
19
21,8
15,5
Анализ выявил, что среди работников большая доля приходится на
сотрудников со средне-специальным образованием – 38,2%, а также с высшим
юридическим образованием – 21,8%. Чуть меньшее количество работников,
обладающих неполным высшим – 18,7 %, и другим высшим – 15,5%.
Наименьшая доля приходится на работников с неполным среднем образованием
– 5,8%. Вместе с тем 12,2% женщин обладают высшим юридическим
образованием, у мужчин наибольшая доля (28,5%) – средне-специальным
образованием.
Для кадрового планирования один из наиболее важных критериев – это
текучесть персонала, оценивающая качество всех сторон работы с
сотрудниками. Текучесть персонала – это увольнение работников по своему
желанию, т.е. сюда не относятся увольнения по сокращению штатов,
увольнения по причине выхода на пенсию или призыва в ВС РФ.
31
Количественный критерий текучести – это отношение численности уволенных
работников за определенный период (обычно за год) к их совокупной
численности к моменту начала данного периода.
В таблице 4 указан анализ текучести кадров ОХиСО ФКУ «Центр
Хозяйственного и сервисного обеспечения ГУ МВД России по Красноярскому
краю» за период 2015-2017гг.
Таблица 4
Текучесть кадров ОХиСО ФКУ «Центр Хозяйственного и сервисного
обеспечения ГУ МВД России по Красноярскому краю» за период
2015-2017 гг.
Уволив-
шиеся
сотруд-
ники
Итого
Возраст
Кол
-во
в %
к
итог
у
18
-
25
ле
т
в % к
обще
му
итогу
25
-
35
ле
т
в % к
обще
му
итогу
35
-
45
ле
т
в % к
обще
му
итогу
45
лет
и
выш
е
в % к
обще
му
итогу
Мужчины,
из них
имеющие
25
54,3
6
13,0
5
10,9
3
6,5,
11
23,9
Неполное
среднее
1
2,2
-
-
-
-
-
-
1
2,2
Средне-
специальн
ое
2
4,3
-
-
2
4,3
-
-
-
-
Неполное
высшее
6
13,0
2
4,3
1
2,2
-
-
3
6,5
Юридическ
ое высшее
10
21,7
3
6,5
1
2,2
2
4,3
4
8,7
Другое
высшее
6
13,0
1
2,2
1
2,2
1
2,2
3
6,5
Женщины,
из них
имеющие
21
45,6
12
26,1
3
6,5
1
2,2
5
10,9
Неполное
среднее
3
6,5
1
2,2
-
-
-
-
2
4,3
Средне-
специальн
ое
2
4,3
-
-
1
2,2
-
-
1
2,2
Неполное
высшее
5
10,9
5
10,9
-
-
-
-
-
-
Юридическ
ое высшее
8
17,4
4
8,7
1
2,2
1
2,2
2
4,3
Другое
высшее
3
6,5
2
4,3
1
2,2
-
-
-
-
Итого
46
100
18
39,1
8
17,4
4
8,7
16
34,8