37
12. Ваши непосредственные руководители прислушиваются к Вашему
мнению по ключевым проблемным вопросам?
То, что они не являются руководителями высшего звена, не означает,
что у рядовых сотрудников не может быть собственных фантастических идей.
Но в данном вопросе мы получили лишь 64 % положительных ответов.
13. Насколько открыта для перемен организация ТОО «Наша узбечка»?
Важно понимать, как сотрудники воспринимают вашу готовность
вносить изменения. Они будут чувствовать себя ценными и будут
мотивированы к действиям, если будут верить в предложенные идеи. Но на
данный вопрос лишь 81 % опрошенных респондента ответило положительно
Таким образом, средний индекс удовлетворенности работников
сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных
отношений составил 0,8.
Также следует отметить, что среди сотрудников зала индекс
удовлетворенности был значительно выше (0,89), чем среди сотрудников
кухни (0,72). Индекс иных сотрудников, в целом, соответствовал среднему
показателю 0,8.
Кроме того, индекс удовлетворенности вновь пришедших в коллектив
сотрудников (стаж работы в компании - до 1 года) оказался в среднем выше,
чем у тех, кто работает в ТОО «Наша узбечка» более года: 0,92 против 0,68.
Итак, на основе проведенного исследования был рассчитан средний
индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой
организации труда и социальных отношений, который составил 0,8, а также
ряд иных показателей, что на наш взгляд, несмотря на субъективность оценок,
также говорит о необходимости пересмотра кадровой политики организации
ТОО «Наша узбечка».
Была оценена система контроля в организации, которая включает в
себя:
- контроль документооборота;
38
- контроль соблюдения общих правил хранения и приготовления
продуктов;
- контроль соблюдения технологических инструкций;
- контроль за качеством продукции и сырья;
- контроль соблюдения санитарно-гигиенических норм;
- контроль соблюдения правил техники безопасности и правил охраны
труда на производстве.
Общий контроль документооборота в ТОО «Наша узбечка»
осуществляется лично Генеральным директором компании и имеет хаотичный
характер.
Контроль соблюдения общих правил хранения и приготовления
продуктов, контроль соблюдения технологических инструкций, контроль за
качеством продукции и сырья, контроль соблюдения санитарно-
гигиенических норм и контроль соблюдения правил техники безопасности и
правил охраны труда на производстве на кухне осуществляется лично шеф-
поваром ресторана, а в его отсутствие – су-шефом.
Контроль соблюдения санитарно-гигиенических норм и контроль
соблюдения правил техники безопасности и правил охраны труда на
производстве в зале осуществляется администратором ресторана.
В теории контроль вышеуказанных направлений должен проводиться
регулярно минимум 1 раз в неделю. Однако, следует отметить, что контроль в
ТОО «Наша узбечка» не носит системный характер, что, на наш взгляд
негативно сказывается на системе управления, в целом.
Таким образом, в ходе исследования выявлен ряд проблем, возможные
пути решения которых должны основываться, на наш взгляд, на комплексном
реформировании кадровой политики организации в целом, что позволит
вывести работу кадровой службы ресторана на качественно новый уровень и
в перспективе повысить не только производительность труда, но и
прибыльность бизнеса.
39
2.3. Реализация основных направлений кадровой работы
В теории нет единого мнения относительно понимания кадровой
работы организации, однако сущность ее, на наш взгляд, заключается, в
первую очередь, в эффективном управлении «человеческими ресурсами» в
целях поддержания и развития бизнеса.
Таким образом, кадровая работа ТОО «Наша узбечка» была оценена
нами по следующим основным направлениям:
1. Управление персоналом предприятия, подбор и расстановка
сотрудников.
2. Подготовка кадрового резерва.
3. Оценка деятельности сотрудников.
4. Профессиональное развитие сотрудников.
5. Мотивация и стимулирование сотрудников, оплата труда.
По первому критерию следует признать, что система подбора
персонала в компании по критерию наличия соответствующего документа об
образовании, подтверждающего его квалификацию в выбранной сфере
деятельности существенно устарела и не соответствует современным
тенденциям развития ресторанного бизнеса.
По второму критерию пришлось признать абсолютное отсутствие
внешнего кадрового резерва. Однако, необходимо отметить тот
положительный момент, что у HR менеджера организации имеется четкое
представления о возможностях профессионального роста в формате
повышения ряда перспективных сотрудников внутри компании.
Что касается третьего пункта кадровой политики, в рамках настоящего
исследования перед прохождением практики до момента знакомства с
персоналом мной под руководством научного руководителя была проведена
также оценка деятельности сотрудников и общего качества обслуживания в
40
ресторане «Наша узбечка» в формате «тайный покупатель»
27
. Это, в первую
очередь, оценка «человеческих ресурсов» компании, которые, по мнению
Е. В. Румянцевой подразумевает совокупный потенциал знаний, умений и
навыков, трудовую мотивацию, лояльность по отношению к компании-
работодателю, личностные качества, которыми обладают сотрудники
28
. Таким
образом, изучение и оценка «человеческого ресурса» позволяет выявить как
возможности персонала компании, так и сильные и слабые стороны кадровой
политики организации.
Ресторан был оценен по 100-бальной шкале по следующим базовым
критериям:
1. Сервис непосредственного обслуживания клиента (максимум –
20 баллов) включает такие признаки как знание персоналом пунктов меню
(ингредиенты, способ приготовления еды), правильное поведение в
конфликтной ситуации, адекватная реакция на диетические ограничения
(помощь в выборе подходящего блюда из меню), оформление заказа.
На наш взгляд, по данному критерию ресторан заслуживает оценки 5 из
20, поскольку при моделировании мной конфликтной ситуации формата
нахождения постороннего предмета в моем блюде, официант в ответ грубо
ответил мне, что «я его с собой принесла», что абсолютно недопустимо для
сотрудника организации, предоставляющей услуги общественного питания.
2. Оценка разнообразия меню (максимум – 15 баллов) включает общее
разнообразие, конкретное разнообразие с точки зрения запасов, доступных на
конкретный день, наличие сезонных блюд.
Меню достаточно разнообразно для ресторана с национальным
колоритом (включает блюда узбекской, европейской, ближневосточной
кухни, блюда для вегетарианцев), поэтому по данному критерию считаем
целесообразным оценить ресторан на 15 баллов.
27
Климанова Н. Г., Трифонова Т. А. Оценка сотрудников методом «Тайный покупатель»
как элемент системы управления персоналом // БГЖ. 2014. № 1 (6). С. 36.
28
Румянцева Е.В. Как найти идеального сотрудника. М.: Вершина, 2007. С. 153.
41
3. Качество еды и ее подачи (максимум – 20 баллов) включает в себя
размер порции, ее внешний вид, запах.
По данному критерию ресторан также был оценен максимально на
20 баллов, поскольку по национальным традициям блюда узбекской кухни
подаются в формате больших порций на соответствующей посуде и под
национальными соусами и приправами, что придает им неповторимый запах и
вкус.
4. Скорость подачи готового блюда: (максимум – 15 баллов).
Поскольку пришлось ожидать свой заказ чуть менее часа (53 минуты),
несмотря на обещание официанта принести готовое блюдо через 15 минут от
момента заказа, по данному критерию ресторан получает оценку 7 баллов.
5. Соотношение цены и качества (максимум – 15 баллов), в рамках
оценки которого необходимо проанализировать соответствует ли размер
порции ее цене, насколько качество еды соответствовало ожиданиям
относительно цены, общее впечатление от блюда.
Общее впечатление о еде – положительное, размер порции абсолютно
оправдывает его цену, поэтому по данному критерию следует оценить
ресторан на 15 баллов.
6. Чистота / Гигиена (максимум – 15 баллов) включает общую оценку
чистоты помещения зала ресторана, чистоты зон приготовления пищи и
гигиену персонала.
Внешних визуальных признаков нарушений в данной сфере
обнаружено не было, но в листе-графике санитарной обработки помещений
значилась уборка «на будущее». Позднее в ходе практики оказалось, что
уборщица всегда заполняет этот график утром на целый день, но это
затрудняет контроль качества санитарной обработки помещений. В этой связи,
считаем оправданным оценку в 10 баллов по данному критерию.
В результате проведенного эксперимента, ресторан ТОО «Наша
узбечка» был оценен на 72 балла по 100-бальной шкале, выявлены
проблемные аспекты в управлении персоналом, что впоследствии отразилось
42
на характере предложенным нами мероприятий по совершенствованию
работы кадровой службы.
Относительно пятого критерия, характеризующего вопросы
профессионального развития сотрудников в ходе исследования пришлось
констатировать тот факт, что руководство компании абсолютно не занималось
данным аспектом. Личный профессиональный рост каждого сотрудника зависит
на данный момент исключительно от его личной заинтересованности,
готовности и финансовой возможности инвестировать в свои знания, умения и
навыки.
По последнему пятому критерию мотивации и стимулирования
сотрудников, а также уровню организации системы оплаты труда, отметим, что
заработная плата в организации выплачивается стабильно с момента ее
основания и задержек в выплатах зафиксировано не было, как не было
зафиксировано и снижение фонда оплаты труда, что явно является
положительным фактом. Однако система стимулирования сотрудников
включает исключительно премиальные выплаты по решению руководства.
Отсутствует четкая и прозрачная система денежного поощрения роста уровня
продаж и профессионального развития, что на наш взгляд, является серьезным
упущением.
Помимо этого, нами был проведен SWOT-анализ деятельности
кадровой службы ТОО «Наша узбечка».
При проведении SWOT-анализа важное значение имеют правильно
поставленные вопросы по каждой из категорий
29
.
Так, в категории «Сильные стороны», которая включает внутренние
положительные качества компании, необходимо ответить на следующие
вопросы:
- Каковы конкурентные преимущества организации в сфере HR?
- Используются ли в компании современные методы HR?
29
Кармыс Г. С., Бастаубаева А. Ж. Swot и pest анализ цифровизации HR-процессов госслужбы
Казахстана // Вопросы государственного и муниципального управления. 2018. № 1. C. 53.
43
- Каково финансово-экономическое состояние компании?
В категории «Слабые стороны», включающей все внутренние качества,
которые негативно характеризуют компанию и которые можно улучшить,
имеют значение вопросы:
- Какие области вам нужно улучшить в сфере HR?
- Что заставляет вас терять продажи?
- Что ваши конкуренты делают лучше, чем вы в сфере HR?
- Где вам не хватает ресурсов (в том числе финансовых) или знаний для
развития HR?
Следующие две категории «Возможности» и «Угрозы» исходят
извне. Компания не может их контролировать или на них повлиять, но они
могут положительно или негативно повлиять на бизнес
30
.
В категории «Возможности» следует ответить на следующие вопросы:
- Местные жители или туристы вашего города предпочитают
международные сети быстрого питания такие как McDonald's либо восточную,
европейскую кухню.
- Сколько конкурентов на рынке? Какая у них кухня и ценовая
политика, система HR-менеджмента?
- Как государство помогает вашему бизнесу?
- Можете ли вы использовать современные технологии для улучшения
своего бизнеса?
- Появляются ли новые компании в городе, работники которых
потенциально могут нуждаться в доставке обедов?
В категории «Угрозы» следует ответить на следующие вопросы:
- Каковы сильные стороны ваших ближайших конкурентов?
- Будут ли на вас влиять неблагоприятные изменения в
экономике? Люди тратят больше или меньше денег на еду вне дома?
- Как меняются привычки людей? Какие типы кухни сейчас в тренде?
30
Осипова Я. А. Применение методики SWOT-анализа при обосновании управленческих
решений // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. № 5-2. С. 177.
44
- Удовлетворены ли ваши ключевые сотрудники своей заработной
платой и другими льготами?
SWOT-анализ был представлен нами в виде таблицы
(см. Приложение 2). В результате проведения SWOT-анализа была еще раз
доказана необходимость модернизации работы кадровой службы с акцентом
на поддержание сильных сторон и развитие слабых с учетом сложившихся
внешних и внутренних факторов.
В этой связи, очевидна необходимость совершенствования
деятельности кадровой службы ТОО «Наша узбечка». При разработке
основных направлений развития исследуемой компании был сделан акцент на
комплексный подход к пониманию HR и ориентацию на современные
мировые тенденции в данной области.
45
Глава 3. Основные направления формирования и развития
кадровой службы организации
3.1. Мероприятия по совершенствованию кадровой службы организации
Ресторан Наша Узбечка
На основе проведенного исследования и выявления проблемных
аспектов в деятельности организации предложен следующий план
мероприятий:
1. Разработка стратегии работы кадровой службы, которая придаст
кадровой работе плановый и комплексный характер.
Согласно определению Т. Т. Леженкиной и Г. В. Смирновой кадровая
стратегия организации – совокупность приоритетных для организации целей
по кадровому направлению и стратегических подходов к их практической
реализации, к которым предъявляются следующие требования:
- реальность;
- конкретность;
- измеримость и привязанность ко времени;
- соответствие общей стратегии развития компании;
- предварительная оценка всех факторов стратегии;
- возможность оперативной корректировки стратегии;
- публичный характер
31
.
При этом, как отмечали Марк А. Хьюзилид, Брайан Е. Беккер, Ричард У.
Битти Ю инвестиции в трудовые ресурсы должны способствовать реализации
стратегии организации через ее культуру, образ мышления, способности и
соответствующие поведенческие модели ее сотрудников
32
. Ту же идею
31
Леженкина Т. И., Смирнова Г. В. Интернет-курс по дисциплине «Кадровая служба
организации» // Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. –
URL: http://www.e-
biblio.ru/book/bib/06_management/kadrovaya_sluzhba_organizacyy/sg.html (дата обращения:
17.01.2020).
32
Марк А. Хьюзилид, Брайан Е. Беккер, Ричард У. Битти Ю. Оценка персонала: как управлять
человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. М.: Издательство «И.Д. Вильямс»,
2007 г. С. 58.
46
поддерживают и российские ученые В. С. Квагинидзе, М. Н. Поповская и
Н. Н. Чупейкина
33
.
В этой связи, в рамках настоящего исследования нами были
сформулированы следующие приоритетные цели развития кадровой службы
ресторана ТОО «Наша узбечка»:
- укомплектовать штат сотрудников до 106 человек;
- отказаться от набора персонала по критерию наличия
соответствующего документа об образовании, подтверждающего его
квалификацию в выбранной сфере деятельности;
- повысить уровень коэффициента удовлетворенности сотрудников
работой в ТОО «Наша узбечка» с 0,8 до 0,9;
- повысить уровень профессионального этикета сотрудников компании
ТОО «Наша узбечка»;
- повысить чистую прибыль организации в плановом периоде.
Стратегические подходы к практической реализации вышеуказанных
целей включили:
- системный характер вносимых изменений;
- учет современных тенденций в развитии HR-менеджмента;
- постоянный контроль соответствия вносимых изменений
действующему национальному законодательству.
Задача HR-менеджера в рамках реализации разработанной стратегии в
деятельности компании — обеспечить необходимыми компетентными
сотрудниками все структурные подразделения организации, обучить персонал
выполнять свои обязанности наилучшим образом и мотивировать каждого
сотрудника наиболее полно использовать свои способности ради достижения
целей организации
34
.
33
Квагинидзе В. С., Поповская М. Н., Чупейкина Н. Н. Управление персоналом в современных
условиях // ГИАБ. 2011. № 3. С. 161.
34
Стаул Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: ООО «Издательство
«Добрая Книга», 2006. С. 53.