54
Продолжительность собеседования и подробность объяснения процесса
устройства на работу – 90% (9 человек) – считают объяснение абсолютно
подробное и достаточно продолжительное собеседование.
В целом, можно сказать, что почти все опрашиваемые удовлетворены
отношением сотрудников отдела кадров во время первого визита.
Можно сделать вывод, что отдел кадров ТОО «Жас-Дэн» осуществляет
свою деятельность должным образом, в соответствии с должностными
инструкциями отдела кадров.
С целью оценки отношения сотрудников ТОО «Жас-Дэн» к работе
кадровой службы в целом проведем опрос сотрудников разных структурных
подразделений (Анкета в Приложении 4).
Результаты опроса: 8 человек из 10, считают, что сотрудники кадровой
службы вполне эффективно справляются со своей работой, грамотно ведут
документооборот, соблюдают установленные сроки работы, умеют работать в
коллективе, достаточно оперативно реагируют на предъявляемые требования,
адекватно принимают критику в свой адрес по отношению к работе, достаточно
быстро адаптируются к изменяющимся приоритетам и владеют на должном
уровне информацией, касающейся целей ТОО «Жас-Дэн».
Выводы по главе 2
ТОО «Жас-Дэн» - предприятие, занимающееся поставкой и монтажом
телекоммуникационного и сетевого оборудования; деятельностью
посреднического характера; коммерческой деятельностью; торгово-закупочной
и производственной деятельностью.
Анализ финансовой деятельности показал, что выручка от реализации
продукции в 2017 г. увеличилось на 87501 тыс. тенге по сравнению с 2015
годом и составила 548427 тыс. тенге. Это повлияло на рост прибыли. Если в
2015 году ТОО «Жас-Дэн» было убыточным, убыток составлял 84086,5 тыс.
тенге, то в 2017 году предприятие получило прибыль в размере 19946 тыс.
тенге. Рост уровня себестоимости увеличился на 24,4% в 2017 году по
55
сравнению с 2015 годом. При этом на 94795,3 тыс.тенге повысилась сумма
затрат и соответственно снизилась сумма прибыли.
Анализ кадрового обеспечения предприятия показал, что
среднесписочная численность предприятия в 2016 году составила 553 человека,
что на 144 человека меньше численности в 2015 году. Анализ показал, что
наибольший удельный вес имеют рабочие. В 2016 году удельный вес рабочих
составил 86,26%. Это выше, чем в 2015 году на 0,61%. Также вырос удельный
вес руководителей в общей численности персонала. Уменьшился удельный вес
специалистов и служащих. В 2017 году основной частью в составе персонала
по-прежнему являются рабочие. Удельный вес других категорий работников
стал выше.
Анализ численности, состава и движения рабочей силы организации
показал, что коэффициент оборота по приему кадров в ТОО «Жас-Дэн» в 2015
году гораздо выше коэффициента оборота по выбытию, следовательно
предприятие проводило эффективную кадровую политику, потому что в 2015
году наблюдается самый высокий показатель среднесписочной численности
сотрудников. Коэффициент оборота по приему кадров в 2016 году ниже
коэффициента оборота по выбытию, следовательно наблюдается высокая
текучесть кадров. Коэффициент оборота по приему кадров в 2017 году также
продолжает быть ниже коэффициента оборота по выбытию, таким образом,
сохраняется высокая текучесть кадров.
Качественный состав трудовых ресурсов несколько изменился в лучшую
сторону, несмотря на снижение среднесписочной численности персонала.
Опрос отношения сотрудников ТОО к работе кадровой службы показал,
что 8 человек из 10, считают, что сотрудники кадровой службы вполне
эффективно справляются со своей работой, грамотно ведут документооборот,
соблюдают установленные сроки работы, умеют работать в коллективе,
достаточно оперативно реагируют на предъявляемые требования, адекватно
принимают критику в свой адрес по отношению к работе.
56
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию работы кадровой
службы ТОО «Жас-Дэн»
3.1 Разработка мероприятий, направленные на совершенствование
методов кадровой работы в ТОО «Жас-Дэн»
Проведенный анализ показал определенные недостатки в работе
кадровой службы: существуют функции, которые не выполняются в полном
объеме; недостаточное информативное обеспечение персонала об имеющихся
вакансиях; не в полной мере формирование и ведение банка данных о
количественном и качественном составе кадров; не в полном объеме
осуществляется аттестация сотрудников организации, методическое и
информационное обеспечение. Для их устранения ТОО «Жас-Дэн»
целесообразно предложить следующие мероприятия, направленные на
внедрение современных методов в кадровой работе:
1. Совершенствование системы аттестации кадров.
2. Совершенствование системы подготовки специалистов.
3. Применение системы коучинга.
Одним из средств осуществления кадровой работы ТОО выступает
аттестационный процесс в структурных подразделениях. Имеющая место на
сегодняшний день система аттестации кадров на наш взгляд не отвечает
увеличившимся требованиям и должна существенно модернизироваться.
Общая цель преобразования аттестации состоит в том, чтобы сделать ее
из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной
деятельности, процедуры, которая направлена в основном на вытеснение либо
непродуктивных сотрудников в эффективное средство реализации социально-
экономической стратегии организации. При всем этом итоги аттестации
должны применятся, так же, для оперативной корректировки стратегии, вывода
ее на новый уровень, который соответствует актуальным задачам и проблемам
ТОО «Жас-Дэн». Концепция создания и функционирования новой системы
аттестации сотрудников основывается на принципах, таблица 9.
57
Таблица 9
Основные принципы системы аттестации
Принцип
Значение принципа
Целостность
системы аттестации
Взаимоувязка разных аттестационных процессов и
процедур в единый комплекс
Многоуровневость
системы аттестации
Аттестационными процедурами и процессами должны
охватываться объекты на всех уровнях управления
Стратегичность
системы аттестации
Ориентация оценки состояния и деятельности объектов
аттестации на требования, которые вытекают из
комплексной стратегии
Гармоничность
системы аттестации
Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и
процедур аттестации с процессами формирования и
реализации кадровой, финансовой политики
Сочетание
дискретности и
непрерывности
аттестац процессов
Периодическое проведение аттестационных сессий
наряду с непрерывной работой проводимой
аттестационными службами.
В систематизированном виде мероприятий по усовершенствованию
системы подготовки специалистов представлены в таблице 10.
Таблица 10
Направления совершенствования системы подготовки
специалистов ТОО «Жас-Дэн»
Направление
Содержание
1. Создание мотивационного
потенциала повышения
квалификации
1.1. Создание системы непрерывного
профессионального обучения
1.2. Планирование карьеры
1.3. Усовершенствование материально-
технической базы обучения
2. Совершенствование
методов и принципов
обучения
2.1. Автоматизация процесса обучения
2.2. Приближение программ обучения к решению
конкретных практических вопросов
2.3. Внедрение систем дистанционного обучения
2.4. Внедрение систем обучения на рабочих
местах
3. Профильная подготовка
молодых специалистов
3.1. Расширение взаимодействия с учебными
заведениями и создание среди них конкуренции
3.2. Внедрение системы адаптации молодых
специалистов
3.3. Развитие собственного учебного центра
Можно сделать вывод, рекомендованные в данной главе направления
совершенствования кадровой работы ТОО «Жас-Дэн» создают единую систему,
которая формирует комплексный эффект: рисунок 3.
58
Рисунок 3. Комплексный эффект совершенствования кадровой
работы ТОО «Жас-Дэн»
Направления совершенствования кадровой работы ТОО «Жас-Дэн»
1. Совершенствование системы аттестации кадров
2. Совершенствование системы подготовки специалистов
3. Применение системы коучинга.
Основные эффекты совершенствования кадровой работы ТОО
1. Создание мотивационного потенциала для привлечения и
закрепления в организации высококвалифицированных молодых
специалистов, и вместе с тем дальнейшего продуктивного
развития их профессиональных и личностных данных, которые
обеспечивают увеличение продуктивности процесса труда
2. Обеспечение системного и соответствующего текущим и
перспективным потребностям предприятия повышения уровня
теоретической подготовки и практических навыков сотрудников
различных уровней
3. Обеспечение быстрой и результативной адаптации новых
сотрудников в организации с их ассимиляцией к принятой в
организации производственной и корпоративной культуре
4. Создание потенциала применения новых технологий,
внедрения технологических усовершенствований, модернизации
технологических процессов в организации, что в перспективе
обеспечит наиболее полную реализацию факторов
интенсивности применения трудовых ресурсов
5. Интенсификация процесса труда, обеспечение максимального
эффекта применения современных технологий и материально-
технической базы ТОО «Жас-Дэн»
59
Главный эффект от внедрения предложенных направлений призван для
обеспечения полного применения благоприятных внешних возможностей и
сильных сторон организации для увеличения продуктивности его
функционирования.
Для повышения профессионализма и улучшения качества деятельности
работников, рекомендуем применять систему коучинга.
Коучинг представляет собой постепенный процесс, при проведении
которого, менеджер совершает попытку, посредством управляемых дискуссий
и активных процессов оказать помощь работнику развиваться и достигать
лучших итогов. Коучинг выступает в качестве одной из самых быстрых и менее
дорогостоящих форм развития необходимых знаний и навыков у работников.
Помощь кому-либо в освоении навыка либо решении задачи лучше, чем
он мог бы сделать сам. Как решение мотивации - работник может ощутить
собственную значимость.
Коучинг возможно направлять на:
- показатели работы оператора, которые выступают как нестабильные;
- снижение качества разговора с клиентом, возникновение трудностей в
связи с переходом от сервиса к процессу реализации, случаи некорректного
поведения оператора относительно клиента;
- в случае обнаружения пробелов в знаниях и возникновения ошибок
совершаемых в действиях, которые возможно устранить самостоятельной
деятельностью (для Коуча достаточным будет указания на данные ошибки);
- если возникает необходимость мотивации оператора для достижения
более высоких показателей (применяется к операторам, которые «перегорели»);
- для того, чтобы сохранять постоянство показателей;
- для наблюдения за поведением отдельно взятых операторов в
коллективе;
Характерные признаки хорошего коуча (другими словами, признаки
менеджеров, умеющих продуктивно проводить коучниг):
60
- уверенность в потенциале работников;
- партиципативный стиль (участие работников в процессе принятия
определенных решений);
- ставится упор на «обучение» (по той причине, что хороший коуч должен
сосредотачиваться на развитие работников предприятия);
- проявление интереса к своим сотрудникам (знакомство с сотрудниками
как с личностями, оказание необходимой помощи, которая проявляется в
решении их проблем личного характера);
- умение выслушивать работника;
- не совершает попыток для того, чтобы не вмешиваться в работу
сотрудников (посредством хорошего коуча работникам предоставляется
возможность осуществления своей деятельности, не навязывая при этом свое
мнение, подведение работников к более лучшему осознанию проблем,
предоставление возможности работникам для достижения прогресса в их
деятельности);
- умение принимать помощь (опытный коуч-менеджер может «учиться» у
своих сотрудников);
- открытость коммуникации (хороший коуч и работники никогда не
конфликтуют, между ними нет каких-либо запретов, важная роль отводится
информированию сотрудников);
- хороший коуч ориентируется на «смысл деятельности» (каждому
сотруднику необходимо осознавать смысл собственной работы, его вклада в
общее дело).
Вопросы к разговору коуча и сотрудника:
Разговор о предмете коучинга:
- мне нужна Ваша помощь, не могли бы Вы ввести меня в курс дела и
дать мне информацию о том, как...
- мне хотелось бы получить как можно больше информации о ...
Разговор об установление цели:
61
- каково Ваше мнение относительно того, какой результат мы должны
получить?
- какие предложения Вы можете внести по поводу вступления на данной
встрече?
Разговор о познании реально сложившейся ситуации:
- каким образом выглядит данная ситуация?
- каково Ваше мнение, о происходящей ситуации?
- как Вы думаете, на что это может оказать влияние негативного
характера?
- как Вы думаете, это может быть как то связано с ...?
Типы и подготовка Коучинга.
а) В том случае, если оператор не нуждается в помощи:
- по итогам анализа проблемы Коуч ставит цель Коучинга;
- определение метода осуществления (более эффективного в зависимости
от личности оператора);
- срок достижения цели (те, которые являются выполнимыми для
оператора и которые отвечают задачам и срокам предприятия);
- чёткая конечная цель Коучинга – цифровое выражение;
б) Если оператору необходима помощь Коуча:
У оператора, в основном, существует собственное представление о
возможных способах решения возникающей проблемы.
- Коуч как правило дает советы и направляет в нужное русло действия,
которые были выбраны оператором;
- в тех случаях, если оператор не может найти пути решения возникшей
проблемы, задачей Коуча является анализ и подведение оператора к
определенного рода методам, которые возможно окажут ему содействие в
решении вопроса.
Роль отведенная Супервайзеру в коучинге операторов.
- идентифицировать проблему;
62
- проанализировать причину по которой могла возникнуть данная
проблема;
- провести классификацию проблемы (организационная, личностная);
-принятие участия в процессе разработки инструментов урегулирования
проблемы;
- посредническая деятельность в процессе делегирования.
Методы проведения Коучинга:
Разговор:
- о предмете Коучинга;
- («Как ты думаешь, можно ли каким-то образом найти способ
решения?»)
- определение цели;
- («Каково твое мнение, по-поводу того, какой результат мы должны
получить?»)
- познание реальной ситуации;
- («Как ты думаешь, к чему это может привести?»)
- установление параметров решения;
- («Какие действия для этого необходимо предпринять?»)
- возможные решения;
- («Какими способами мы могли бы этого достичь?»)
- одобрение и уполномочивание;
- («Как ты думаешь, что для этого нужно предпринять?»)
Следовательно, проведенное исследование дает возможность сделать
следующие выводы:
В структуре мотивов работы сотрудников преобладают материальные
мотивы. Значимая часть сотрудников неудовлетворена размером оплаты их
работы.
Между размером оплаты труда и уровнем трудовой активности
сотрудников имеет место прямая связь. Существенная часть работников дают
63
оценку уровню своей трудовой активности на уровне от 60% до 90% от
возможного максимума.
Существуют преобладающие мотивы трудовой деятельности
сотрудников: мотивы, которым присущ материальный характер (к ним
относится получение зарплаты, льгот и выплат социального характера), мотивы
работы, которая представляет интерес соответственно личным способностям
работника, настрой на более благоприятные условия труда, мотивы
рациональной организации деятельности работников, мотивы
профессионального и карьерного роста.
Вместе с тем, нашло свое подтверждение предположение о том, что
абсолютная удовлетворенность своей деятельностью не может
свидетельствовать об абсолютной самоотдаче в процессе труда. К примеру,
часть респондентов, которые отметили чувство удовлетворенности своей
деятельностью конкретно осознают (и указывают это в анкетах), что их
трудовая активность составляет не более 80-90% от максимального уровня.
Среди респондентов есть около 10% работников, которые отметили при
высоком уровне удовлетворенности своей деятельностью крайне низкий (ниже
50%) уровень трудовой активности. Этот факт в какой то степени дает
характеристику деформации трудового сознания названных сотрудников.
При нехватке материального стимулирования у сотрудников не только
уменьшается мотивация деятельности, но и серьезно снижается интерес к
моральному стимулированию, больше, чем прежде возникает раздражение
нерешенных вопросов связанных с организацией труда. В процессе увеличения,
материального стимулирования возрастает интерес как к моральному, так и к
проблемам возникающим в процессе деятельности предприятия, увеличивается
инициативность деятельности и отношение сотрудников к своему предприятию
становится более лояльным.
Положение системы стимулирования труда на предприятии можно
охарактеризовать посредством того, что некоторыми существенными