21
3 уровень: Изменение поведения персонала. Оценивается (путем наблюде-
ния) применение новых знаний при выполнении свих непосредственных обязан-
ностей.
4 уровень: Результаты.
5 уровень: Материальная выгода.
Экспертная оценка. Данная методика субъективна, но довольно проста, так
как не требует привлечения сторонних специалистов. Достаточно провести
опрос руководителей структурных подразделений организации, и узнать, что они
думают о работе кадровой службы. Данную методику можно проводить регу-
лярно
54
.
Метод бенчмаркинга. Методика популярная в странах Запада. Показатели
компании сравниваются с аналогичными показателями других компания. В Рос-
сии данную методику, не применяют, так как большинство специалистов схо-
дятся во мнение, что многие показали деятельности организаций сфабрикованы,
и не могут сравнивается с показателями других компаний. Помимо всего выше-
сказанного участие в проектах бенчмаркинга весьма затратное, примерно десять
тысяч долларов для одной компании
55
.
Показатели эффективности применяются для оценки кадровой службы
компании. В зависимости от деятельности компании показатели эффективности
могут быть совершенно разными. Показатели эффективности кадровой службы
не должны сильно отличатся, от целей организации.
Цель кадровой службы эффективно использовать человеческий капитал.
От отбора и найма персонала, до обучения, оплаты труда, льгот и др.
Для выявления ключевых показателей эффективности нужно учесть:
54
Тер-Шустова В. М. Основные направления перестройки работы кадровых служб в совре-
менных условиях // В сборнике: Актуальные проблемы государственного и муниципального
управления в условиях глобализационных процессов в мире Международная научно-практи-
ческая конференция, посвященная 50-летнему юбилею кафедры Социальных наук и государ-
ственного управления МГОУ. Ответственный редактор Г. И. Пещеров. 2015. - С. 516.
55
Нетунаева А. В. Современные тенденции в развитии кадровых служб // В сборнике: Управ-
ление человеческими ресурсами: практика и теория материалы интернет-конференции вось-
мого Байкальского кадрового форума. 2016. С. 37.
22
текучесть кадров;
трудовую дисциплину и количество её нарушений;
количество подлежащих аттестации, и успешно её прошедших;
число работников прошедших повышение квалификации;
состояние кадрового резерва;
производительность труда;
укомплектованность кадрами.
Показателей эффективности должны быть продуманны руководителями
кадровой службы. Показатели эффективности не должны возрастать за счет дру-
гих показателей эффективности (одни возрастают другие убывают). Для успеш-
ного внедрения показателей уровень культуры управления на предприятия дол-
жен быть выше среднего
56
.
Критерии использования бюджете кадровой службой делятся на два вида:
субъективные и объективные.
Субъективные критерии:
сотрудничество структурных подразделений с отделом кадров;
работа со всеми сотрудниками организации;
определение качества удовлетворенности работы отдела кадров;
своевременное исполнение обязанностей отделом кадров;
мнение руководства о работе отдела кадров;
доверительное отношение между персоналом и отделом кадров.
Объективные критерии:
отношение бюджета к численности персонала организации;
выполнение целей организации;
время, потраченное на выполнение работ;
56
Гогина Е. Л., Шавырина И. Б. Реформирование кадровых служб // Научный альманах. 2017.
№ 3-2 (29). С. 284.
23
достижение целей
57
.
Адекватную оценку деятельности кадровой службы могут дать как руко-
водители так и приглашенный специалисты. Для справедливой оценки применя-
ются в основном два метода: метод контрольного перечня и метод на основе кри-
териев оценки.
Метод контрольного перечня заключается в опросе персонала организа-
ции. На обширный список вопросов нужно дать однозначный ответ, да или нет.
Из данных опросников можно сделать выводы о оценки видов деятельности и их
выполняемость
58
.
Метод на основе критериев складывается из нескольких компонентов:
оценка деятельности кадровой службы;
текучесть кадров;
отношение стоимость труда и получаемого результата;
стоимость оценки и выгода
59
.
Этапы проверки.
Первый этан называется «ожидание проверке». Заключается в своевремен-
ном выполнение требование руководства к отделу кадров организации.
Второй этап «анализ по критериям». Анализ работы по приведённым ранее
критериев.
Третий этап выбор более подходящего метода.
Заключительный четвёртый этап «Выставление оценки».
57
Лагутина А. Л. О задачах кадровых служб предприятия // В сборнике: Научное сообщество
студентов. Междисциплинарные исследования. Предпринимательство и инновации: путь к си-
нергии Электронный сборник статей по материалам XXXII студенческой международной
научно-практической конференции. Спецвыпуск. 2017. С. 93.
58
Барнякова А. В. Тенденции развития современных кадровых служб // Современные научные
исследования и инновации. 2014. № 4 (36). С. 56.
59
Нетунаева А. В. Современные тенденции в развитии кадровых служб // В сборнике: Управ-
ление человеческими ресурсами: практика и теория материалы интернет-конференции вось-
мого Байкальского кадрового форума. 2016. С. 37.
24
Все чаще во внимание руководителей кадровой служб попадают вопросы
эффективного использования кадрового капитала как главная составляющая
успешной деятельности предприятия
60
.
Расчет коэффициента отдачи инвестиций в персонал организации (Return
On Investment – в переводе означает возврат инвестиций, сокращённо ROI) поз-
волит руководству организации оценить эффект от обучения. Оценить качество
усвоение образовательных программ и своевременно вносить изменения в про-
граммы обучения. ROI – показатель доходов или расходов проекта с учетом фи-
нансовых вложений
61
.
Формула расчета ROI определяется как отношение разности дохода от про-
екта и стоимости проекта к стоимости проекта. ROI обычно выражают в про-
центном содержание тогда отношение разности дохода от проекта и стоимости
проекта к стоимости проекта умножают на 100%
62
. Проще формулу можно пред-
ставить в следующем виде:
???????????? = (доход – себестоимость) : инвестиции * 100%
Индекс ROI можно рассчитать за годовой период. Для расчета периода
больше года данная формула не подходит.
Для внедрения данной методики руководству кадровой службы организа-
ции придется скептически изучить не только программа повышения квалифика-
ции персонала ну и придирчиво изучить проблемы оценки эффективности.
Однако, не стоит пренебрегать критериями оценки эффективности, мето-
дом экспертных оценок и бенчмаркетингом.
60
Тер-Шустова В. М. Основные направления перестройки работы кадровых служб в совре-
менных условиях // В сборнике: Актуальные проблемы государственного и муниципального
управления в условиях глобализационных процессов в мире Международная научно-практи-
ческая конференция, посвященная 50-летнему юбилею кафедры Социальных наук и государ-
ственного управления МГОУ. Ответственный редактор Г. И. Пещеров. 2015. - С. 516.
61
Миннегалиева Э. А. Роль кадровых служб в системе управления организацией // Математи-
ческие методы и модели в исследовании современных проблем экономики и общества.
Сборник статей Всероссийской молодежной научно-практической конференции. 2014. - С. 63.
62
Лагутина А. Л. О задачах кадровых служб предприятия // В сборнике: Научное сообщество
студентов. Междисциплинарные исследования. Предпринимательство и инновации: путь к си-
нергии Электронный сборник статей по материалам XXXII студенческой международной
научно-практической конференции. Спецвыпуск. 2017. С. 93.
25
Эффективность характеризует не только результативностью, но и миними-
зацией затрат. Конечную цель управления персоналом одним показателем выра-
зить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные сто-
роны трудового потенциала:
численность персонала;
профессиональная квалификация;
образование;
мотивация труда
63
.
Следствием снижения текучести кадров в свою очередь будет повышение
у работников такого мотивационного фактора, как уверенность в завтрашнем
дне.
Оценка эффективности использования бюджета: методы, показатели и
критерии, расчет коэффициента отдачи инвестиций в персонал организации сле-
дует проводить всестороннюю оценку работы предприятия и персонала. В слу-
чае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует
изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потреб-
ности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.
В то же время полностью полагаться на расчетные показатели не следует. Необ-
ходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность прово-
димой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации
64
.
Конечно, до сих пор, в нашей стране существуют предприятия, чьи руко-
водители кадровых служб не стремиться считаться с современными методами
оценки эффективности работы кадровых служб и как следствие вложение инве-
стиций в повышение квалификации персонала. Такой подход может отрица-
тельно сказываться не только на отсутствие кадрового резерва и текучести кад-
63
Гогина Е. Л., Шавырина И. Б. Реформирование кадровых служб // Научный альманах. 2017.
№ 3-2 (29). С. 284.
64
Барнякова А. В. Тенденции развития современных кадровых служб // Современные научные
исследования и инновации. 2014. № 4 (36). С. 56.
26
ров но и в целом на экономическую оценку предприятия. К этому случаю отно-
сится большинство Российских фирм, которые привыкли вести дела «по ста-
ринке» и проводить обучение персонала не с целью получения последующий вы-
год, а потому что «надо»
65
.
Стоит упомянуть, что в данной ситуации и принцип Парето, что двадцать
процентов усилий дают восемьдесят процентов результата. Применимо и к
оценке эффективности использования бюджета: 20 % затрат дают 80% выгоды,
а на конкретном примере и больше 100 %.
Выводы по Главе 1
Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразде-
лений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять
персоналом в рамках избранной кадровой политики. Организация службы управ-
ления персоналом — это, с одной стороны, внутреннее устройство системы, с
другой — координация действий отдельных ее элементов и достижение взаим-
ного соответствия их функционирования.
Определенных методов определения эффективной работы кадровой
службы нет, чаще всего применяют следующие методы: расчет коэффициента
отдачи инвестиций в персонал организации (ROI); методики Д. Филипса, Д. Уль-
риха и Д. Киркпатрика; экспертная оценка; метод бенчмаркинга.
65
Тер-Шустова В. М. Основные направления перестройки работы кадровых служб в совре-
менных условиях // В сборнике: Актуальные проблемы государственного и муниципального
управления в условиях глобализационных процессов в мире Международная научно-практи-
ческая конференция, посвященная 50-летнему юбилею кафедры Социальных наук и государ-
ственного управления МГОУ. Ответственный редактор Г. И. Пещеров. 2015. - С. 516.
27
Глава 2. Анализ организации и оценка эффективности работы
кадровой службы ТОО «Mea Properties»
2.1. Организационно-экономическая характеристика
ТОО «Mea Properties»
Товарищество с ограниченной ответственностью «Mea Properties» - ком-
мерческое предприятия Республики Казахстан и представляет собой объедине-
ние граждан для совместной деятельности.
Юридический адрес предприятия: г. Алматы, Турксибский район, пр. Сейфуллина,
174/2, оф. 7.
Основным видом деятельности предприятия является производство стек-
лянной тары.
Органами управления ТОО «Mea Properties» являются директор (едино-
личный исполнительный орган) и Общее собрание Участников — высший орган
управления Обществом.
Директор предприятия одновременно является и Участником Общества.
Организационная структура ТОО «Mea Properties» построена по линейно-функ-
циональному принципу, который предполагает отсутствие дублирования усилий
и потребления ресурсов в функциональных блоках (см. рис. 2).
Система управления ТОО «Mea Properties» включает в себя две подси-
стемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят
руководители функциональных подразделений и специалисты, возглавляемые
директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные
и вспомогательные подразделения, обеспечивающие производственные про-
цессы.
Компания ТОО «Mea Properties» имеет финансовые показатели деятельно-
сти за 2015–2017 гг., представленные в таблице 1. Все расчеты выполнены в рос-
сийских рублях.
Как видно из таблицы, в 2017 г. объем реализации продукции ТОО «Mea
Properties» составил 55 815 тыс. руб., что на 6,42% больше чем в 2015 г. Наряду
28
с увеличением выручки, наблюдается рост себестоимости реализованной про-
дукции, так если в 2015 г. она составляла 51 400 тыс. руб., то в 2017 г. данная
величина выросла на 3 440 тыс. руб. и составила 54 840 тыс. руб.
Рисунок 2. Организационная структура ТОО «Mea Properties»
Таблица 1
Основные финансово—экономические показатели деятельно-
сти ТОО «Mea Properties»
Показатели
2015
год
2017
год
Отклонение
абсо-
лютное
относи-
тельное
1
2
3
4
5
Выручка от продаж, тыс. руб.
Себестоимость продаж, тыс. руб.
Затраты на рубль реализации, коп.
524470
514000
98
558150
548400
98
+33680
+34400
—
+6,42
+6,7
—
Директор
Главный ин-
женер
Зам. директора по
производству
Зам. директора по
экономике
Отдел
кадров
Отдел снабже-
ния
ПТО
Главный
бухгалтер
Бухгалтерия
Начальники
участков
Склад
Мастера
Бригады
Финансовый
отдел
29
Продолжение таблицы 1
1
2
3
4
5
Прибыль от продаж, тыс. руб.
Прибыль по всем видам деятельности,
тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс.руб.
Рентабельность продукции, %
10470
9900
7920
1,54
9750
9080
7260
1,32
-720
-820
-660
-0,22
-6,87
-8,28
-8,33
-14,28
В 2017 г., по сравнению с 2015 г., затраты на 1 руб. реализации составили
0,982 руб., что свидетельствует о том, что выручка от реализации продукции
была незначительно выше ее себестоимости.
Рентабельность деятельности в 2017 г. уменьшилась на 0,22% , что свиде-
тельствует об ухудшении деятельности предприятия.
2.2. Анализ состава, структуры кадров и организации кадровой работы
ТОО «Mea Properties»
Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С
учетом этого анализ трудовых показателей целесообразно начать с выяснения
изменений численности кадров, по всем категориям работающих в ТОО «Mea
Properties» (табл. 2).
Таблица 2
Обеспеченность ТОО «Mea Properties» трудовыми ресурсами за
2015-2017 гг.
Категории работающих
Среднесписочная
численность, чел
Удельный вес, %
2015
2016
2017
2015
2016
2017
Руководители
5
5
5
0,79
0,97
1,00
Специалисты
25
25
25
3,94
4,87
5,00
Ведущие специалисты
17
14
14
2,68
2,73
2,80
Рабочие
588
469
456
92,60
91,42
91,20
Итого
635
513
500
100,00
100,00
100,00
За период с 2015 по 2017 гг. среднесписочная численность в ТОО «Mea
Properties» находилась на уровне: 2015 г. - 635 человек, 2016 г. - 513 человек,
2017 г.- 500 чел. Предприятие относится к категории крупных. Большую долю в
30
течение всех трех лет из числа общей численности составляли рабочие, что есте-
ственно обусловлено спецификой деятельности организации.
На рис. 3 представлена динамика изменения численности персонала ТОО
«Mea Properties».
Рисунок 3. Динамика изменения численности персонала
ТОО «Mea Properties»
Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ТОО «Mea
Properties», то есть распределение работающих по стажу работы и возрасту.
Таблица 3
Распределение работников по трудовому стажу за 2015-2017 гг.
Группы работников
по трудовому стажу
Среднесписочная
численность, чел.
Удельный вес, %
2015
2016
2017
2015
2016
2017
До 1 года
13
19
15
2,05
3,70
3,00
От 1 до 3
24
39
35
3,78
7,60
7,00
От 3 до 5
42
54
55
6,61
10,53
11,00
От 5 до 10
178
152
160
28,03
29,63
32,00
От 10 до 15
162
101
111
25,51
19,69
22,20
Свыше 15 лет
216
148
124
34,02
28,85
24,80
Итого:
635
513
500
100,00
100,00
100,00
Данные табл. 3 в целом отражают положительную динамику состава тру-
довых ресурсов по трудовому стажу. За анализируемый период удельный вес ра-
ботников со стажем работы до 1 года составил соответственно: 2015 г. - 2,05%,
2016 г. - 3,7%, 2017 г. - 3,0%. Процентная для этой группы работников – незна-
чительная. Наблюдается увеличение удельного веса работников со стаже м от 3
2015
2016
2017