16
Р
и
сунок 2 - Комплекс маркетинга «7Р» [18, с.46]
Иногда комплекс маркетинга рассматривается состоящим из 5
составляющих (комплекс маркетинга «5Р»). Здесь в качестве ключевого
элемента рассматривается персонал - «people». В этом случае акцент
предлагается сделать на необходимости при разработке и реализации
маркетинговой политики задействовать по возможности весь кадровый состав
предприятия.
Идеолог такого подхода Х. Давидсон писал: «Маркетинг никогда не
станет эффективным, пока его дух и идеи не пропитают всю компанию, не
проникнут в каждую ее ячейку, начиная с высших элементов руководства» [19,
с.49]. Из этого следует, что эффективная работа фирмы может быть
обеспечена, если каждый ее сотрудник, кем бы он ни был по специальности,
и какое бы служебное положение он не занимал, всегда должен сопоставлять
свою деятельность с реальными потребностями клиентуры. В этом случае
перед руководством предприятия ставится вопрос об организации
эффективной системы работы с персоналом, которая должна быть тесно
увязана с достижением целей маркетинговой политики, начиная с подбора и
отбора работников и кончая их мотивацией.
Включение в состав комплекса маркетинга двух предлагаемых
выше составляющих: «philosophy» (корпоративная философия) и «process»
17
(бизнес - процессы) позволяет сохранить удобную для запоминания форму и
представить концепцию «marketingmix» в виде комплекса «7Р». Такой подход
позволяет получить ответ на следующие актуальные вопросы [20. с.52]:
Какими должны быть корпоративная философия и корпоративная
культура на предприятии, чтобы руководство могло создать команду
профессионалов, ориентированную на достижение стратегических целей
предприятия? Как обеспечить получение положительного синергетического
эффекта, основанного не только на единых внутрикорпоративных ценностях,
но и на умении организовать координацию и преемственность власти и
наладить тесное и эффективное взаимодействие с окружающей средой и,
прежде всего, с потенциальным потребителями продукции предприятия?
Как наилучшим образом организовать бизнес-процессы на
предприятии (в технологическом, организационном, коммерческом разрезах),
чтобы они не только заимствовали лучшие достижения конкурирующих
структур, выявленные в результате ситуационного анализа, но и смогли быть
задействованы при реализации маркетинговой политики и позволяли бы
ориентировать всю деятельность предприятия на решение проблем
потребителя наиболее привлекательным для него способом.
С точки зрения практического внедрения, данная модель обращает
внимание на три аспекта [21, с.55]:
- во-первых, она показывает тесное взаимодействие между
предприятием и рынком, так как невнимание даже к одному какому-либо
компоненту из этого комплекса способно привести предприятие к серьезной
неудаче на рынке;
- во-вторых, она показывает, сколь важен комплексный и системный
подход к организации маркетинговой политики на предприятии,
позволяющий обеспечить ему принципиальную возможность к адаптации с
учетом изменения условий рыночной конъюнктуры;
- в-третьих, она позволяет понять ошибочность существующего у
отдельных руководителей на многих российских предприятиях мнения, что
18
лишь отдельные элементы маркетинга могут представлять интерес с точки
зрения возможности их использования в практической деятельности.
Существует множество попыток изменить каноническую формулу «4P»,
но одна из них подразумевает смену ориентира с продавца на потребителя,
который предполагает управления потребителем, но этот элемент внешней
среды плохо управляем. Автором «4С» является Р.Ф. Лотерборн, который
подчеркивает необходимость включения в процесс разработки комплекса
маркетинга информации о потребностях клиентов. Побудительным фактором
создания данной модели маркетинга, является моральное устаревание
комплекса модели «4Р» так она не отвечает реальным потребностям рынка и
маркетологов и была сформулирована в других экономических условиях.
Главной отличительной чертой данной модели, является ориентация на
потребителя, которая изображена на рис. 3.
Рисунок 3 – Концепция комплекса маркетинга «4С»
[22. с.57]
Особенность данной концепции заключается в том, что учитываются
не только предпочтения потребителей, но и конкурентов, поставщиков и
контактной аудитории. И наконец, управление потребителем просто
невозможно, так как этот элемент внешней среды не поддается прямому
19
управлению.
Многие специалисты ставят перед собой цель расширить этот комплекс,
однако они сталкиваются с рядом трудностей [23. с.60]:
- предлагаемые ими параметры представляют собой чрезмерную
детализацию переменных классического варианта. Например, добавление
упаковки не будет правомерным, так как данный элемент традиционно является
неотъемлемой частью товара;
- некоторые факторы не являются контролируемыми составляющими
комплекса маркетинга. Прибыль, как элемент данного комплекса, не может
быть включена в него, так как она не представляет собой инструмент
маркетинга, а является конечной целью.
Однако, сравнивая разнообразные модели (см. приложение 1) можно
прийти к тому, что основная цель существующих моделей комплекса
маркетинга состоит в признании помогать выстраивать ясную и удобную
стратегию продвижению товара с учетом всех инструментов воздействия на
рынок относительно всех факторов и игроков на этом рынке, обеспечивая
компании успех.
Неотъемлемой частью удачного применения комплекса маркетинга
каждой компании является обеспечение постоянным и точным управлением
хода реализации разработанных им программ. В данном случае может
возникнуть ряд последствий [24, с.67]:
- структурная разобщенность;
- недостаточное финансирование;
- отсутствие системы контрольных показателей службы маркетинга;
- низкий уровень квалификации персонала службы маркетинга;
- несоответствие полномочий и ответственности и др.
Для того чтобы решить возникшие противоречия и предотвращать
новые, следует сконцентрировать внимание на стратегическом и оперативном
управлении маркетингом и обеспечении достоверной информацией.
20
1.3 Организация управления маркетингом на предприятии
Управление маркетингом в организации это большая часть работы
руководства. Он состоит из двух важных элементов: планирования и
организации маркетинговой деятельности. Целью управления маркетингом в
организации является обеспечение наиболее эффективного использования
материальных, финансовых и других ресурсов.
Некоторые отечественные экономисты, такие как И.И. Кретов и И.М.
Синяева уделяют особое внимание проблеме внедрения концепции управления
маркетинга на организациях. Важнейшим достижением этого уровня является
комплексный подход к ведению экономической деятельности. Организации
постоянно и целенаправленно влияют на рынок посредством интегрированного
маркетинга, спроектированного для удовлетворения их потребностей, цен,
продаж и маркетинговых систем [25, с.70].
Направления влияния маркетинговых действий представлены на
рисунке 4.
Рисунок 4 - Направления маркетинговых действий [26, с.76]
В связи с постоянной необходимостью общения с внешним рынком для
организации развивается сложная система управления маркетингом.
сбор и оценку всей информации,
имеющей отношение к рынку
совершенствование ассортимента
выпускаемой продукции
систематическое планирование и
проведение мероприятий,
нацеленных на сбыт
скоординированное воздействие
на различные сферы
предпринимательской активности
Направления
маркетинговых
действий
21
Углубление и укрепление рыночных связей делают управление маркетингом
конкретным видом управленческой деятельности, который организационно
присваивается определенной группе сотрудников.
Управление маркетингом - это целесообразная деятельность,
направленная на обеспечение скоординированной и эффективной работы
специалистов, проводящих анализ рынка и его исследование, а также
маркетинговую и коммерческую деятельность [27, с.83].
На современном предприятии существует маркетинговый комплекс,
который является внутрифирменным образованием, что создает для него
сложную систему управления. В результате существует единая цепочка
маркетинговых процессов в промышленных организациях, которые
последовательно связаны или работают через контрольные центры. Многие
независимые маркетинговые процессы требуют специального управления. В
целом, вся маркетинговая цепочка организации имеет единую промышленную
и коммерческую структуру, которая определяет взаимосвязь звеньев в этой
цепочке.
Для решения задач создания товара и его движения к потребителю
маркетинговый комплекс в организации должен выполнять три группы
функций: исследовательские, стратегические и исполнительские [28, с.88]. Эти
виды функций хотя и отличаются друг от друга по содержанию, но по
характеру однородны, так как именно маркетинговую направленность.
Реализация этих функций на практике требует, чтобы система
управления (маркетинговая услуга) поставила цель, согласно которой она
должна действовать по определенным этапам (рис. 5).
22
Рисунок 5 – Этапы достижения поставленной цели [34, с.160]
Процесс управления маркетингом для его основных функций довольно
трудоемкий. Его сложность заключается в том, что персонал маркетинговой
службы организации принимает решения, как правило, об условиях крайней
рыночной неустойчивости.
В связи с этим существует нехватка количества и качества информации
и это становится постоянно действующим фактором в управлении
маркетингом. Сотрудники маркетинговых служб предприятий часто
вынуждены полагаться на интуицию и обрабатывать значительный объем
информации. [29, с.95]
Следует отметить, что маркетинговая система организации не будет
эффективно и устойчиво функционировать, если организационная и
экономическая деятельность, необходимая для этого, не будет постоянно
осуществляться на принципах научного управления маркетингом. Основные
факторы управления маркетингом отражены на рисунке 6.
Планирование направлений, темпов и
источники маркетинговых процессов
Разработка мер для поддержки этих
процессов
Обобщение и анализирование
результатов управления объектом
23
Рисунок 6 - Факторы управления маркетингом [30, с.108]
Управление маркетингом в организации заключается в использовании
более совершенных и эффективных форм организации и стимулирования
управленческой работы.
Изучая управление маркетинговой деятельностью, необходимо
проводить постоянный функциональный анализ, поскольку функции
управления, их взаимодействие формируют его содержание как своего рода
трудовую деятельность. Здесь выделяют два понятия: функции управления
маркетинговой деятельностью и функции аппарата управления маркетинговой
деятельностью. Если в первом случае речь идет о более широкой
интерпретации процесса управления, то во втором есть очень определенное,
конкретное значение, которое предопределяет функциональные обязанности,
присущие определенному органу управления. Поэтому в рамках маркетинговой
системы организации целесообразно рассматривать функции управления как
процесс наиболее общего характера.
Функции управления, которые отражают содержание процесса
управления, включают в себя планирование, диагностику, прогнозирование,
организацию, регулирование, координирование, контроль, учет и т.д. [31,
с.112]. Иногда эти функции называются основными или общими. В качестве
Факторы
управления
маркетингом
Производственно -
технические
Организационно-
экономические
Социально -
психологические
24
самостоятельных функций управления нередко рассматривают принятие
решений, их реализацию, обработку данных и т.д.
Процесс управления маркетингом в организации является непрерывным
и представляет собой наблюдение за всеми изменениями во внешней среде,
функционированием системы маркетинга и выявлением отклонений между
фактическими и запланированными результатами маркетинговой деятельности
[32, с.120].
Поэтапно процесс управления маркетинговой деятельностью можно
представить в следующем виде (рис. 7).
Рисунок 7 - Этапы управления маркетинговой деятельностью
[33, с.128]
Рассмотрим эти этапы более подробно.
Первый этап - найти и получить необходимую и достаточную
информацию для принятия решений. Например, прежде чем принимать
решение о диверсификации системы управления путем изменения
маркетинговой службы, необходимо иметь всю возможную информацию о
состоянии как внешней, так и внутренней среды организации.
25
Второй этап - преобразование информации в подходящую форму для
принятия решений. Такой этап необходим, поскольку во время сбора
информации она может быть получена из разных источников, от официальных
документов до получения информации из самых неожиданных источников.
Естественно, что большая часть такой универсальной информации должна
систематизироваться, фильтроваться и анализироваться.
Третий этап - подготовка решений с использованием информации.
Естественно, полагаясь только на максимально широкий диапазон данных,
можно принять необходимое решение. Хотя решение должно быть
единственным, тем не менее необходимо принять дополнительные
(резервные) версии поведения организации в этой ситуации на основе того
же объема информации. Из выбранной стратегии многое зависит от
дальнейшего направления вектора развития производства.
Четвертый этап основан на принятии решений и выборе наилучшего
варианта. Наивысшая эффективность принятых решений обеспечивается
использованием таких принципов управления, как гибкость и непрерывность.
Гибкость позволяет быстро изменить решение в экстремальной ситуации,
высокую степень управления мобильностью, которая может быть
перестроена как можно скорее для другого решения. Непрерывность требует
постоянного контроля за выполнением целей и задач, их своевременной
корректировки, в зависимости от состояния внешней и внутренней среды.
Даже временная потеря контроля над состоянием рынка неприемлема.
Пятый этап завершается доведение команды к исполнителям с учетом
разделения труда и организации их реализации. На этом этапе важно
использовать снижение уровней принятия решений от менеджера до
исполнителя, что значительно снижает вероятность искажений в процессе
управленческой коммуникации и других методологических ошибок. Каждый
исполнитель должен четко понимать суть решения, долю своей
ответственности в процессе его реализации, а также конечную цель. Без этого
невозможно ожидать точного решения проблемы, поскольку по своей