55
2.3. Основные проблемы финансового планирования на предприятии
Задача финансового планирования состоит в финансовом
представлении тех главных установок и количественных показателей,
заданных другими планами и целями фирмы.
Для понимания проблем финансового планирования, прежде
всего, необходимо выделить объекты совершенствования и слабые
места, которые существуют или могут в скором времени возникнуть на
предприятии.
На страницах журнала «Финансовый директор» была
опубликована статья «Проблемы бюджетирования, посвященная
наиболее острым вопросам, возникающим у финансовых директоров
при постановке плана на предприятии. Выделены основные проблемы:
• нереальность формируемых финансовых планов из-за
неточных данных по планируемой доли сбыта и продажи услуг,
заниженными или вовсе неучтенными сроками дебиторской
задолженности, постоянно растущими потребностями в
финансировании;
• низкую оперативность подготовки и утверждения планов.
Отсутствие четкой системы подготовки и передачи информации о
составленном плане для согласования с вышестоящим отделом или
руководством. Часто этап согласования затягивается на
неопределенный срок, для проверки и исключения недостоверной
информации;
• разобщенность подразделений и отделов фирмы,
принимающие участие в составлении планов на краткосрочный или
долгосрочный период;
• отсутствие системы качества и стандартов составления планов,
закрепленных фирмой для их составления;
• малую долю вероятности исполнения долгосрочного
планирования на уровне желаемого прогноза.
56
• незаинтересованность подразделений или отделов к
выполнению поставленных планов.
Большинство слабых мест в области финансового планирования
появляются из-за отсутствия у фирмы как ни странно, но процесса
планирования. Источником данного явления служат:
• отсутствие точных данных;
• искажение информации;
• потеря при передаче;
• дублирование действий разных отделов, не согласованных друг
с другом;
• частая потеря времени на стадии согласования.
Для того, чтобы исключить проблемы, необходимо их
идентифицировать в системе планирования; определить с помощью
каких инструментов необходимо на них воздействовать.
Что бы успешно организовать систему планирования нужно:
• исключить искажение поставленных задач и целей через
организацию периодических планерок и пятиминуток для освещения
планов/проблем/действий;
• разработать и утвердить систему документооборота;
• автоматизировать процесс разработки плана через
организационное, информационное, техническое и программное
обеспечение.
• закрепить стандарт порядка действий между подразделениями и
отделами;
• закрепление за отделом определённых действий по работе с
информацией и с ее передачей на следующий этап обработки;
• разделение процесса планирования на отдельные части;
• координация и контроль на всем этапе планирования на
основе системы документооборота;
• повышение заинтересованности отделов через систему
57
мотивации для четкого выполнения своих обязанностей и полной
координацией с другими подразделениями.
• разработать четкую взаимосвязь между краткосрочным и
долгосрочным планированием.
Если соблюдать данные рекомендации, то можно
минимизировать риск появления слабых мест в системе финансового
планирования.
В финансовом планировании важным является не только само
планирование, но и финансовый контроль. Ведь оценка достижения той
или иной цели поставленная планом осуществляется только с помощью
системы финансового контроля.
Таким образом, на первом этапе финансовом планировании
стоит выделить и обозначить проблемы, которые ограничивают
достижение поставленных целей организации; затем стоит устранить
слабые места, а в заключении осуществлять основные функции
планирования.
2.4. Основные направления совершенствования управления
финансовым состоянием предприятия ООО «Европродинвест»
Известно, что источником жизнедеятельности любой компании
являются денежные потоки. Для диагностических целей удобнее
использовать понятие результирующего денежного потока (cash flow). В
общем случае удобнее всего его анализировать с точки зрения стабильности
и размера.
Притоки денежных средств (доходы) определяются выбранной
компанией торговой политикой. В период кризиса действующую политику
следует проанализировать с точки зрения стабильности денежного потока
(регулярности поступления). Затраты на обеспечение продаж всегда можно
разделить на условно-переменные и условно-постоянные (рис. 1).
58
Рисунок 1. Диаграмма причинно-следственных связей при
антикризисной диагностике
Конечной целью действий по антикризисному оздоровлению бизнеса
является соответствующая существующему денежному потоку система
вознаграждения тех, кто продает, и тех, кто управляет. Системный подход
предполагает принципиально другой способ оптимизации благодаря
выявлению важнейшего и единственного критерия оптимизации - денежного
потока. Таким образом, во-первых, появляется возможность провести
математическое моделирование программ оздоровления и выбрать наиболее
подходящий (оптимальный) вариант, а во- вторых, устраняется
необходимость проведения нескольких последовательных итераций для
достижения желаемого результата. Согласно такому подходу, выделяются
четыре уровня факторов влияния.
Рассмотрим каждый из представленных на диаграмме причинно-
следственных связей факторов отдельно в логической последовательности.
Проведение категорирования потребителей.
Традиционную классификацию потребителей необходимо заменить
новой, в основу которой будут положены два важнейших для выживания
бизнеса параметра: размер прибыли и достоверность заказов. Потребителю
59
присваивается категория тем более высокая, чем выше получаемая при его
обслуживании прибыль.
Четыре категории потребителей:
• «высокоприбыльные и надежные» (самые желанные, их
количество стоит наращивать для максимизации денежных потоков);
• «малоприбыльные, но надежные» (прогнозируемость их заказов /
потребления обеспечивает непрерывность денежных потоков);
• «высокоприбыльные, но ненадежные» (потребители, которых
нужно «пасти и приручать», стремясь перевести в первую категорию);
• «малоприбыльные и ненадежные» (привлекать их
целенаправленно не следует).
Проведение категорирования товаров / услуг.
В неблагоприятные времена выбор правильного продукта / услуги
является критически важным для выживания бизнеса. Единственно
правильными в таких условиях параметрами категорирования продуктов /
услуг являются все та же прогнозируемость / достоверность продаж и маржа
/ наценка. С учетом этих параметров весь продуктовый ассортимент
подлежит распределению по шести категориям.
Первая категория основная - она включает в себя наиболее
прогнозируемые продукты со средней по сегодняшнему рынку маржой.
Вторая - наиболее прогнозируемые из менее маржинальных продуктов. Эти
две категории должны в сумме дать не менее 80 % денежных поступлений.
Следующие три группы продуктов дают в сумме 20 % денежного оборота (не
много), но именно с ними обычно возникает наибольшее количество проблем
и хлопот. По ним целевой показатель для служб, которые управляют
ассортиментом, заключается в следующем: минимизировать или даже
исключить такую группу вообще (не путем «уничтожения», а с помощью
«перевода» в одну из первых двух категорий). Последняя категория - это
продукты «на вылет». Чем быстрее компания признает факт наличия таких
60
продуктов и предпримет необходимые действия, тем меньше проблем будет
в дальнейшем.
Определение критериев вознаграждения продавцов.
Главное условие выживания компании в неблагоприятные времена -
неразрывность денежных потоков, поэтому главная задача продавцов -
добиться от потребителя регулярных и прогнозируемых закупок. Если размер
разовой закупки уже окупает постоянные и переменные затраты, то любая
прогнозируемая закупка - это вклад в денежные потоки компании. Усилия
продавцов должны быть привязаны к плановым показателям.
Вознаграждения достоин только тот, кто обеспечил выполнение плана с
отклонением не более 10 % от установленного значения, каким бы оно ни
было.
Определение критериев вознаграждения топ-менеджеров.
Этот шаг и прост, и сложен одновременно. Прост, поскольку
предложенный системный подход в виде диаграммы причинно-
следственных связей задает единственный критерий вознаграждения топ-
менеджеров - непрерывность денежных потоков. Сложен, потому что
реализация критерия вознаграждения зависит от ситуации, от типа рынка и
особенностей, сложившихся в конкретной компании.
Так, главный критерий оценки генерального директора - обеспечение
непрерывности и максимальности денежных потоков, второстепенный -
контроль заданной / требуемой структуры затрат. Его заместитель по
продажам оценивается в соответствии с главным критерием (обеспечение
требуемого денежного потока от продаж - валовых доходов) и по
вспомогательному (выполнение плановых показателей в соответствии с
категориями потребителей и продуктов / услуг с минимальными
отклонениями). Для заместителя директора по закупкам / логистике главный
критерий - установленный размер затрат на закупку и доставку на склады
или / и в места продаж, вспомогательный - обеспечение требуемого
ассортимента и сроков.
61
Прежде чем приниматься за сокращение затрат, необходимо найти
целевой показатель для этих действий: понять, до каких пределов
целесообразно это осуществлять. Целевой показатель нужно именно найти, а
не придумать или установить волевым способом. Такой анализ позволит
найти ту структуру затрат, которая обеспечивала жизнеспособность бизнеса
в прошлые периоды. Именно это и должно быть принято за целевой
показатель сокращения.
Главная задача менеджмента в любой организации заключается
в эффективном управлении ограниченными ресурсами, которые
находятся в его распоряжении - применительно к управлению
денежными средствами - это решается манипулированием рядом
параметров, которые определяют продолжительность финансового
цикла.
Финансовый цикл представляет собой период, когда денежные
средства вовлечены в оборот и не могут быть использованы
предприятием произвольным образом. Иначе говоря, финансовый цикл
- это период времени между оплатой кредиторской задолженности
(аванса) поставщику сырья и поступлением средств от дебиторов за
отгруженную продукцию. Грамотное управление этим циклом
позволяет влиять на потребность предприятия в оборотных средствах и
на их оборачиваемость, что эффективно скажется на бизнесе и на
потребности предприятия в рабочем капитале.
Такие необходимые предприятию денежные средства могут быть
высвобождены, например, путем изменения длительности
производственного цикла. Также, увеличить приток денежных средств
можно путем увеличения объема продаж.
Кроме того, следует рассмотреть возможности ускорения
оборачиваемости запасов, наличие которых определяется тем,
насколько компания стремится снизить риск серьезных потерь,
возникающих из-за остановки основной деятельности, падения спроса и
62
т.д. При этом, термин «запасы» необходимо рассматривать в широком
смысле, т.е. рассматривать запасы конечной продукции,
полуфабрикаты, сырье, природные и трудовые ресурсы и запасы
денежных средств.
Запасы сократить можно с помощью более эффективной
организации процессов функционирования предприятия, например за
счет налаживания более тесных партнерских взаимоотношений с
поставщиками, дистрибьюторами и т.д. Для принятия грамотных
решений, касаемо запасов, следует проанализировать ситуацию как в
рамках самой организации, так и в рамках всей цепочки (поставка
сырья - оплата продукции), а также проводить с другими членами
данной цепочки постоянную работу, относительно дебиторской и
кредиторской задолженностей.
На длительность финансового цикла можно влиять, применяя
различные схемы расчетов с поставщиками и потребителями, используя
различные средства платежа и т.д. При этом, важны хорошие
взаимоотношения как с остальными членами производственно-
сбытовой цепочки, так и с банками, потому что возможен выбор
различных финансовых инструментов и оптимизации их параметров
(проценты, скорость прохождения платежей и т.д.). Поэтому, грамотное
решение, относительно выбора финансовых инструментов возможно
принять только после анализа, включающего расчеты и сравнение
различных схем их использования.
При реализации выше перечисленных мероприятий, необходимо
придерживаться следующим основным принципам управления
денежными потоками:
1. совокупный денежный поток должен стремиться к
«страховому запасу", который определяется уровнем риска,
приемлемым для предприятия;
2. необходимо обеспечить реализацию большего объема
63
продукции, насколько это возможно, посредством установления
разумных цен на данную продукцию;
3. следует ускорить оборачиваемость запасов насколько это
возможно, при этом обеспечивая их без дефицитность, как способ
защиты от снижения объема продаж продукции;
4. с дебиторов необходимо собирать деньги как можно быстрее
(для ускорения данного процесса возможно использование разумных
скидок на продукцию);
5. нужно добиваться скидок у поставщиков сырья и разумных
сроков расчетов по кредиторской задолженности, чтобы это не
принесло ущерба дальнейшей деятельности компании.
Один из важных критериев в оценке грамотности
управленческих решений, является положительный совокупный
денежный поток в любой период времени.
Недостаток денежных средств может быть вызван внешними и
внутренними причинами. К внутренним причинам относятся:
1. снижение объемов продаж;
2. недостатки управления разнообразием продукции;
3. недостатки системы управления финансами.
К внешним причинам можно отнести:
1. рост конкуренции;
2. использование бартеров;
3. повышение стоимости энергоносителей;
4. изменение валютных котировок;
5. давление со стороны налогового законодательства;
6. высокая плата за заемные средства;
7. высокие темпы инфляции и т. д.
Наиболее допустимые направления деятельности компании,
связанные с ликвидацией дефицита денежных средств, приведены в
таблице 26.
64
Таблица 26
Основные направления деятельности по ликвидации дефицита
Меры
Направления деятельности
Увеличение притока денежных
средств
Уменьшение оттока
денежных средств
Краткосрочны
е
1. Реализация или аренда
внеоборотных активов
1. Сокращение всех
существующих затрат
2. Совершенствование
продуктового ассортимента
2. Предоставление
отсрочки по платежам и
обязательствам
3. Реструктурирование
дебиторской задолженности
3. Потребление скидок,
которые предоставляют
поставщики
4. Применение
соответствующих финансовых
инструментов
4. Переоценка
инвестиционных программ
5. Реализация механизма,
направленного на частичную
или полную предоплату за
отпущенную продукцию
5. Планирование налоговых
отчислений
6. Применение источников
внешнего краткосрочного
финансирования
6. Обращение к
взаимозачетам и расчету
по векселям
7. Создание для покупателей
систем скидок и бонусов
Долгосрочные
1. Осуществление
дополнительной эмиссии
облигаций и\или акций
1. Заключение
долгосрочных контактов с
поставщиками, которые
предусматривают отсрочки
платежей, скидки, и т.п.
2. Исследование и поиск
потенциальных инвесторов и
стратегических партнеров
2. Совершенствование в
налоговом планировании
3. Реструктуризация компании
Возможна и другая ситуация, в которой может оказаться
организация - переизбыток денежных средств, который образуется из-
за того, что величина положительного денежного потока больше
потребности организации в денежных выплатах. В такой ситуации
возникает вопрос об инвестировании.
Инвестирование необходимо так как избыток денежных средств
приводит к убыткам, которые связанны с упущенной возможностью по
использованию прибыльного размещения временно свободных средств
или убыткам из-за обесценивания в связи с инфляцией.