65
вторых, принцип матричного управления состоит в строгом согласовании
интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем
ресурсам. Это может быть реализовано лишь на основе гибкой
диспетчеризации доступа, т.е. может быть осуществлено либо старшим
менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе
установленных регламентов, а чаще —комбинированно. Особое внимание в
этом вопросе следует уделить процессу разделения задач, поступающих от
разных руководителей со строгой подчиненность одному начальнику.
Наглядно этот процесс можно представить в следующем виде: структурная
единица (например, отдел), возглавляемая руководителем, постоянно
включена в другой, общий элемент организационной структуры (например, в
управление). В случае, когда нарушается представленная субординация,
может возникнуть ситуация, при которой руководители мелких структурных
единиц окажутся вне потоков команд, то есть, станут фактически
неуправляемыми, в некоторых случаях такие руководители могут быть
подчинены начальнику более крупной структурной единицы. На структурной
схеме (пример показан на рис. 4) компании с матричным принципом
построения видна такая соподчиненность разным руководителям. Схема сама
по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного)
получения таких приказов. При этом линейно-функциональная
организационная система управления не предполагает, чтобы приказы
отдавались в одно и то же время, тем более, не могли противоречить друг
другу. Основной сложность в реализации матричного принципа, как раз, и
является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков
команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке
структуры в один и тот же момент времени.
Таким образом, предложенный путь совершенствования
организационной структуры управления позволит ГК ПИК повысить
гибкость управления, быстро реагировать на изменения рынка и других
факторов внешней среды, а также привлечь дополнительные инвестиции, что
66
позволит в конечном итоге сохранить рабочие места. Для этого необходимо
правильно соотносить полномочия и ответственности, четко
регламентировать деятельность руководителей и исполнителей.
Так как цель данной работы является разработка предложений по
совершенствованию организационной структуры управления ПАО «ГК
ПИК», этого необходимо распределить управленческие решения по уровням,
потому что это является наиболее важной и ответственной часть улучшения
структуры.
За исходную схему возьмем организационная структура компании
внутри ГК ПИК представленную на рисунке 2. Начнем вносить изменения в
верхний уровень управления. Генеральный директор совмещает
одновременно три должности - генерального директора группы компаний,
главного конструктора и директора производства. Учитывая, что
действующей структурой предусмотрен генеральный конструктор научным
комплексом, освободим генерального директора от совмещения главного
конструктора и передадим эту функцию управления генеральному
конструктору.
Для оптимизации обязанностей, исполняемых генеральным
директором, выведем из схемы линейной структуры главного бухгалтера с
его структурными подразделениями и напрямую переподчиним
генеральному директору. С той же цель требуется вывести из линейной
структуры юридический отдел и подчинить его непосредственно
генеральному директору. В структуре ГК ПИК военизированная охрана и
отдельные службы безопасности подчиняются заместителю генерального
директора по безопасности и одновременно генеральному директору. Для
налаживания эффективной работы предлагается должность заместителя
генерального директора по безопасности сократить, заменив его
департаментом «Служба безопасности» состоящего из подразделений:
комплекс безопасности и военизированная охрана. Таким образом, служба
безопасности напрямую подчиняться генеральному директору, что позволит
67
оперативно решать вопросы безопасности.
По такому же принципу необходимо между остальными
заместителями генерального директора перераспределить управление
другими структурами.
Например, вопрос управления общими вопросами, относится к
производственной деятельности, решается он заместителем генерального
директора кадровой и структурно-бытовой структуры. Следовательно,
логичнее будет руководство данными подразделениями возложить на
генерального директора по производству и межзаводской кооперации.
Благодаря этому, образуется довольно слаженная структура управления
компанией, и в связи с лишёнными полномочиями должность заместителя
генерального директора по общим вопросам просто станет ненужной.
Перевод функции управления тематическими подразделениями на
генерального конструктора, при этом учесть его перевод из среднего в
верхний уровень структуры управления, прекрасно поможет избавиться ещё
от нескольких лишних должностей такого типа как «начальники
подразделений».
Управление отделами главного энергетика, главного механика,
капитального строительства, отдела охраны труда и безопасности
производства остаётся на попечении главного инженера, который является
заместителем генерального директора.
Оставить без изменений должность неглавного инженера, возлагая на
него вопрос управления созданными структурными единицами.
Исходя из всего вышесказанного, относительно разработанных
предложений по совершенствованию организационной структуры
управления ПАО «ГК ПИК» можно наглядно представить в виде схемы (рис.
8).
Поскольку группа компаний ПИК включает в себя, и заводы-
производители ЖБК, бетоносмесительные узлы, производство
полуфабрикатов и непосредственно компании застройщики, где требуются
68
различные рыночные стратегии, целесообразна децентрализация в
управлении. Такая децентрализация должна проявляться в
самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны
высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым
результатам.
Рисунок 8 – Усовершенствованная организационная
структура управления отдельными компаниями в составе ГК ПИК
На основе рассмотренных в работе существующих подходов к
проектированию организационных структур управления [13, 15, 29], можно
сделать вывод, что целесообразно применять системно-целевой подход в
качестве базы для формирования организационных структур управления в
современных условиях. Анализ существующих конкретных методик
проведения структурных изменений в организационных системах позволяет
рекомендовать для строительных компаний сочетание методов
структуризации целей и экспертно-аналитического. Кроме этого анализ
существующих методов оценки экономической эффективности решений по
структурным подразделениям показал, что эффективность производства в
значительной мере зависит от совершенствования организационной
структуры. Таким образом, оценку вариантов структурных проектов
необходимо проводить по методике определения эффективности
69
строительного производства. С этой целью внедрять в компании
мероприятия по совершенствованию организационной структуры
управления возможно пошагово. Для этого целесообразно разбить данные
мероприятия на этапы. Таким образом, этапы формирования на предприятии
механизма структурного совершенствования можно представить в виде
схемы (рис. 9) [10, 11, 29, 34].
Очевидно, что эффективную работу могут организовать - выполнять
высококвалифицированные кадры. Для этого первый этап
совершенствования организационной структуры предполагает проведение
специального обучения работников предприятия с цель ознакомления с
принципами рационального структурного построения предприятий,
существующими типами организационных структур, прогрессивными
направлениями их совершенствования, условиями эффективного
структурного развития. Данное обучение предполагает так же иностранные
стажировки, участие в конференциях, симпозиумах, прочее.
Рисунок 9 – Этапы формирования механизма
совершенствования организационной структуры на предприятии
70
С целью выявления факторов, способствующих и препятствующих
реализации в компании механизма структурного совершенствования и
разработке мероприятий по созданию благоприятных условий для
осуществления процессов развития организационной структуры необходимо
провести коллективный «брейн-шторм» (этап второй), который позволит
выработать направление действий и согласовать его с высшим руководством.
Выбранное направление действий на третьем этапе позволяет
разработать и осуществить концепцию диагностики организационной
структуры управления с максимальным вовлечением в данную работу
сотрудников фирмы. Для координации действий по реализации концепции
диагностики создается рабочая группа, которая будет координировать
деятельность по анализ у организационной структуры управления
проведению мероприятий, направленных на создание благоприятных
условий для структурного развития.
Далее (на четвертом этапе) по распоряжению руководства создаются
временные отделы и подразделения (в разделе 1.2 –такие действия описаны
как создание матричной системы управления) для оперативного решения
наиболее острых проблем, выявленных в результате диагностики
организационной структуры, вследствие чего разрабатывается план
деятельности данных групп. Результаты работы данных групп должны
регулярно анализироваться. При этом пересматриваются функции базовых
подразделений, участвующих в процессах структурного совершенствования.
На следующем этапе (пятом) необходимо обсудить создавшиеся
проблемы, возникшие при осуществлении структурного развития, и
определения направлений их решения.
Далее на шестом этапе руководством принимается решение о
введении в компании механизма структурного совершенствования.
Таким образом, пошаговое внедрение в компании предложенного
механизма совершенствования организационной структуры управления
предполагает разделение и закрепление за конкретными штатными
71
единицами компании и подразделениями в целом, обязанностей по решению
задач структурного совершенствования, распределения между ними
соответствующих полномочий и ответственности.
Для общего и наглядного представления о реализации процесса
совершенствования организационной структуры управления строительной
компании приведем данный алгоритм, состоящий из 4 этапов (Приложение
4).
Разработанный алгоритм механизма совершенствования
организационной структуры управления строительной компанией включает
деятельность по определению потребности в структурном
совершенствовании на основе отслеживания и прогнозирования изменений
во внешней среде, целях, процессах и элементах целостной организационной
системы, а также фиксирования предложений работников предприятия по
совершенствованию организационной структуры. Особое внимание
уделяется мотивации, методическому, организационно-правовому,
материально-техническому, финансовому, информационному, кадровому и
социально-психологическому обеспечению процесса структурного
совершенствования.
Разработанный алгоритм функционирования механизма структурного
совершенствования предприятия, предусматривает ряд итеративных шагов
по стадиям определения потребности в структурных изменениях,
проектирования, внедрения и оценки результатов структурного
совершенствования.
3.2. Оценка предложенных мероприятий по совершенствованию
В разделе 3.1, на основе проведенного анализа, использованных в
работе литературных источников, представилась возможность выявить и
классифицировать организационные структуры для совершенствования
показателей оценки и совершенствования деятельности ПАО «ГК ПИК» [6,
26, 41]. Уровни управления могут варьироваться в зависимости от классов
72
пирамидальных и плоских организационных структур в зависимости от
существующих матричных подразделений. Далее описана вся система
организационной структуры управления, с целью выявления факторов,
влияющих на нее в дальнейшем. Рассмотрено влияние структурных факторов
на операционную систему, описаны факторы внутренние и внешние, такие
как цели, процессы и элементы целостной организационной системы. Таким
образом, делается о необходимости совершенствования организационной
структуры управления строительной фирмы, под которым понимается
поступательный процесс структурных изменений, направленный на создание
условий для наиболее эффективного достижения целей целостной
организационной системы и приспособленности ее к среде
функционирования.
Исходя из этого, разработано методику реализации процесса
структурного совершенствования, предложен методический подход к
анализу организационной структуры управления строительной компании
(алгоритм реализации совершенствования организационной структуры
процесса). Это подход к установлению принципов структурного
проектирования, учитывающий динамику корпоративных условий ведения
бизнеса (четкость действий, наглядность, общие принципы разделения труда,
командное единство, права и обязанности, единоначалие и координация). Это
первоочередные задачи, которым необходимо следовать для оценки
структуры на соответствие требованиям внешних факторов.
Другими словами, необходимо сфокусироваться на мероприятиях,
направленных на стимулирование показателей производительности труда и
текучести кадров. Для реализации на практике всех вышеперечисленных
мероприятий необходимо внедрить несколько кардинальных решений:
реорганизовать систему подбора персонала;
внедрить систему повышения квалификации работников;
предоставить сотрудникам быстрый карьерный рост;
обеспечить сотрудников социальным пакетом;
73
внедрить мероприятия, направленные на формирование
корпоративного духа;
внедрить «launchzone»;
внедрить методику оценки персонала «360 градусов».
Для введения данных мероприятий необходимо определить
последующие затраты.
Пункт №1: проведение данного мероприятия потребует в штатное
расписание дополнительной единицы в отдел кадров, зарплата данной
штатной единицы предполагает 65 тыс. руб.
Пункт №2: ежемесячные затраты на обучение, стажировку, принятие
участие трейнинговых мероприятиях для повышения квалификации кадров
составят 20 тыс. рублей.
Пункт №3: предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста
является не затратным процессом. Это требует лишь дополнительного
времени сотрудника отдела кадров на переоформление документов.
Пункт №4: данный требует единовременных сумм на оплату путевок,
а также сертификатов для обеспечения досуга сотрудников.
Пункт №5: Внедрение мероприятий, направленных на повышение
корпоративного духа обойдется порядка 20 тыс. рублей. Данный пункт
включает проведение совместных торжеств тимбилдинговых мероприятий.
Пункт №6: потребует оборудование зоны отдыха, которая включает в
себя диванчики, столики, озеленение, кофе-машину. Такие вложения
единовременные и потребуют сумму порядка 300тыс. руб. Кроме этого
увеличение обязанностей секретаря связанных с обслуживанием зоны отдыха
приведет к увеличению ежемесячной зарплаты на 6 тыс. руб.
Весь перечень затрат в перерасчете на год от внедрения мероприятий
представлен в таблице 10.
Необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения
мероприятий. Данные для расчета экономического эффекта от внедрения
мероприятий занесены в таблицу 11.
74
Таблица 10
Затраты на проведение мероприятий, тыс.руб
Наименование
мероприятия
Единовременные
затраты
Ежемесячные
затраты
Общая
сумма
затрат
Реорганизация системы
подбора персонала
-
65
780
Внедрение системы
повышения квалификации
работников
-
20
240
Предоставление сотрудникам
быстрого карьерного роста
50
-
50
Предоставление сотрудникам
социального пакета
200
65
980
Внедрение «launchzone»
300
36
732
Внедрение мероприятий,
направленных на
формирование
корпоративного духа
-
20
240
Итого в год
550
206
3 022
Возьмем за основу метод экспертных оценок, получим, что
ожидаемый рост выручки предприятия от проведения мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом составит примерно 2 -
5 %. Взяв за основу цифры из бухгалтерского отчета (раздел 2.1) и учитывая
прогноз объема выручки от реализации недвижимости на 2020 г., ожидаемый
объем выручки составит приблизительно 2527915 тыс. руб.
Экономический эффект определяется как разность прибыли от
реализации продукции до и после внедрения мероприятий направленных на
стимулирование показателей производительности труда и текучести кадров,
и рассчитывается по следующей формуле:
(1)
Э
э
- экономический эффект, тыс. руб.
П
1
– П
0
- прибыль от реализации продукции соответственно после и до