55
Таблица 8
Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой
выработки одного рабочего и строительной продукции, и услуг
ПАО «Группа Компаний ПИК»
Факторы влияния
Влияние на средне
годовую выработку
одного рабочего,
тыс.руб.
Влияние на
товарную
продукцию, тыс..руб.
Численность рабочих, чел.
-6,00
-480556,60
Число дней, отработанных в
среднем 1 рабочим
0
-513418,26
Средняя продолжительность
рабочего дня, ч
306,48
-161694,33
Среднечасовая выработка
одного рабочего, тыс.руб
3917,38
1905077,03
Совокупное влияние всех
факторов
4217,86
749407,84
Вместе с тем, за счет увеличение часовой выработки 1 рабочего объем
выпуска вырос.
Рисунок 7 - Сопоставление показателей среднегодовой,
среднедневной и среднечасовой выработки одного рабочего
Необходимо отметить, что финансовый цикл предприятия «обратный»,
так как полученные авансы превышали дебиторскую задолженность
покупателей и заказчиков, а выданные авансы выше показателей
кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками. Но,
56
необходимо заметить, что данная ситуация не оказывает ни негативного, ни
положительного влияния на финансовую устойчивость, так как дебиторская
задолженность уравновешена кредиторской задолженностью.
Присутствуют потери во времени за счет смещения в обратном
направлении финансового цикла, в результате наблюдается отрицательное
влияние на прибыль предприятия. Средняя величина длительность
оборотного капитала является положительной, что указывается на
долгосрочную платежеспособность застройщика. Наиболее обобщающий
показатель производительности труда –среднегодовая выработка продукции
одним работающим. Его величина зависит не только от выработки рабочих,
но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от
количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Таблица 9
Исходные данные для проведения анализа
производительности труда ПАО «Группа Компаний ПИК» при
помощи метода абсолютных разниц
Показатель
2017
2018
Абсолютное
отклонение
Среднегодовая численность
ППП
758
757
-1
В том числе рабочих
540
534
-6
Удельный вес рабочих в общей
численности работников
0.71
0.71
-0.00698
Отработано дней одним
рабочим за год
0.41
0.4
-0.01
Средняя продолжительность
рабочего дня, ч
7.84
7.81
-0.03
Отработано часов всеми
рабочими, ч
1735.78
1668.22
-67.56
Производство продукции в
плановых ценах, руб.
43250094000
43992212000
742118000
Среднегодовая выработка
одного работника, руб.
57058171.5
58113886.39
1055714.89
57
Выработки рабочего:
среднегодовая
80092766.67
82382419.48
2289652.81
Среднегодовая выработка одного работника занятого в основном
производстве увеличилась на 1055714.89 руб. или на 1.85% в том числе за
счет изменения:
1) удельного веса рабочих в общей численности персонала
предприятия
(-0.00698) * 0.41 * 7.84 * 24916863.69 = -559443.10 руб.
2) количества отработанных дней одним рабочим за год
0.705 * (-0.01) * 7.84 * 24916863.69 = -1378017.76 руб.
3) продолжительности рабочего дня 0.705 * 0.4 * (-0.03) * 24916863.69
= -210921.08 руб.
4) среднечасовой выработки рабочих 0.705 * 0.4 * 7.81 * (1453949.19) =
3204096.84 руб.
Таким образом наибольшее влияние на изменение производительности
труда оказало изменение среднечасовой выработки рабочих
Аналогичным образом проведем анализ изменения среднегодовой выработки
рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим
за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой
выработки:
(-0.01) * 7.84 * 24916863.697 = -1953482.11 руб.
0.4 * (-0.03) * 24916863.69 = -299002.36 руб.
0.4 * 7.81 * (1453949.19) = 4542137.28 руб.
На изменение среднегодовой выработки рабочего наибольшее влияние
оказало изменение среднечасовой выработки
Рост финансового цикла, отрицательно характеризует финансовую
дисциплину на предприятии и также отрицательное влияние оказывает
задержка с вводом новых проектов, в результате замедления растет величина
58
дополнительно задействованных денежных средств в производственной
деятельности.
В данной главе проведен анализ затрат на производство, а также
анализ объемов производства и реализации продукции на примере ПАО «ГК
ПИК», показаны методы исследования анализа объема производства и
реализации продукции. По результатам анализа можно внести следующие
предложения:
наладить работу в маркетинговой сфере;
усовершенствовать организационную структуру управления;
изменить кадровую политику, привлечь
высококвалифицированных сотрудников в штат
18
.
Детально рассмотрим данный вопрос в главе 3.
Выводы к главе 2.
ПАО «ГК ПИК» - это группа компаний, существующая с 1994 года,
добившаяся репутации застройщика №1, имеющая коллектив, работающий
на высоком профессиональном уровне, с высоким качеством выполненных
объектов в эконом-классе и стабильными экономическими показателями.
Поскольку цель данной работы является разработать предложения по
совершенствованию организационной структуры управления данной
строительной компании, то в результате экспресс – анализа стало очевидно,
что аппарат управления данной строительной компанией очень громоздкий,
соответственно структура управления не является гибкой (гибкость является
условием эффективного функционирования компании в условиях нынешнего
рынка). Видно, что все руководящие должности перезагружены
обязанностями. Руководство осуществляет линейный руководитель –
генеральный директор, должность которого предполагает обладание
разносторонними знаниями и высокой квалификацией. В современных
условиях это вызывает определенные трудности.
18
Артамонов А.Н., Чикишева Н.М. Совершенствование организационных структур управления
строительных фирм СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012
59
В данной главе приведены лишь основные методы и направления
анализа затрат на производство. Методика, приведенная в данной работе,
позволяет проанализировать затраты, их состав и тенденции к изменению.
Эти расчеты могут послужить основой для детального изучения и анализа
затрат на производство.
Снижение эффективности производственных затрат, выявленное с
помощь данной методики, в свою очередь, может являться основной
причиной снижения эффективности хозяйственной деятельности фирмы в
целом, и возможно, использование данной методики позволит предложить
пути увеличения эффективности производства. Увеличение эффективности
затрат возможно путем увеличения (или, наоборот, уменьшения) следующих
внутренних (эндогенных) факторов:
Техническая оснащенность производства;
Уровень автоматизации и механизации труда;
Специализация (универсальность) технико-экономической
деятельности;
Таким образом, руководству компании необходимо уделять должное
и своевременное внимание процессу анализа затрат на производство. Это
поможет не только оптимизировать затраты на производство, но и улучшить
производственный контроль и, как следствие, повысить экономическую
эффективность хозяйствования.
60
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИ СТРОИТЕЛЬСТВОМ
КОМПЛЕКСА ЖИЛЫХ МНОГОЭТАЖНЫХ ДОМОВ ПАО
«ГРУППА КОМПАНИЙ ПИК»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию организации
и управления строительством комплекса жилых многоэтажных домов
Как известно из теории систем, совершенствование — это
естественный процесс самоорганизующейся системы, деятельность которой
представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, и
от внешней среды и подсистем. Исходя из того, что основными
характеристиками системы являются элементы, процессы и структура,
процесс совершенствования предполагает взаимосвязанное изменение этих
характеристик. Таким образом, изменение структуры представляет собой
неотъемлемую составную часть процесса развития системы. Развитие такой
системы можно достичь, используя выявление внутрипроизводственных
резервов, которая для своего успешного функционирования должна активно
приспосабливаться к воздействию внешней среды. Достигается это не только
формированием новых структурных подразделений, но и такими средствами
повышения гибкости и адаптивности структуры к внешним воздействиям.
На сегодняшний момент, в анализируемой деятельности по
осуществлению управления соответствующие органы реализуют свои
функции преимущественно путем координационных, разрешительных,
контрольно-надзорных методов управления. Необходимо учитывать, что на
управление строительством непосредственно влияют органы
государственного управления, органы местного самоуправления. Кроме
этого необходимо отдельно сказать об управлении жилищно-коммунальным
хозяйством (в состав ГК ПИК входит управляющая компания ПИК-
комфорт), которое можно отнести к межотраслевому управлению. В отличие
от отраслевого (линейного) управления, представляющий собой
61
совокупность вертикальных правоотношений, при межотраслевом
(функциональном) управлении имеют место горизонтальные отношения, то
отношения субъектов, организационно не подчиненных друг другу. Методам
управления, которые используются органами межотраслевой компетенции
вневедомственной, присущие согласованное принятие решений, координация
действий соответствующих органов в управлении при выполнении
общегосударственных или межотраслевых задач. Поэтому среди основных
форм и методов управления жилищно-коммунальной сферой особенно в
современный период наряду с методами субординации и подчинения
приоритетное место принадлежит методам диспозитивным, а именно
договорным.
Здесь следует особо отметить схему делегированного управления,
которая базируется на распределении ответственности согласно договорам
(контрактам) на управление, аренду целостного имущественного комплекса
или договора концессии на 20 – 25 лет. Одним из путей реализации схемы
делегированного управления, является:
создание управляющих компаний, которые получают в
доверительное управление все основные фонды и объекты коммунального
хозяйства, притом исполкомы сохраняют за собой право контроля за
деятельность управляющих компаний;
образование акционерных обществ – управляющих компаний, в
уставный фонд которых входят все коммунальные объекты (за исключением
имущества, неподлежащего приватизации);
Такой путь реализации, как раз мы наблюдаем на примере ГК ПИК.
Эти шаги позволяют привлечь инвестиции в отрасль, в том числе прямые
иностранные инвестиции, для финансирования программ развития,
реконструкции, технического перевооружения, внедрения
энергосберегающих технологий. В государственном управлении жилищно-
коммунальным хозяйством также широко применяется метод контроля.
Таким образом, совокупность факторов, воздействующих на
62
организационную структуру управления компании и обуславливающих
своим изменением необходимость её развития, наглядно представлена в
Приложении 3.
На основе проведенного анализа использованных литературных
источников [11, 20] были определены актуальные направления
совершенствования организационных структур управления:
переход от пирамидальных к плоским структурам;
усиление связей по горизонтали;
тенденция к уходу от децентрализации;
включение в основную структуру временных подразделений;
использование целевых межфункциональных групп;
переход от крупных структурных подразделений к небольшим
полуавтономным и автономным подразделениям;
формирование целевых подразделений, специализирующихся на
развитии новых направлений;
создание централизованных структурных подразделений по
организации и обработке информации;
сокращение численности штатных сотрудников;
сокращение численности управленческого аппарата;
передача полномочий от генерального директора своим
заместителям;
переход к групповой ответственности работников подразделений
за результаты деятельности.
На основе данных направлений разработка мероприятий по
совершенствованию организации и управлению строительством комплекса
жилых многоэтажных домов должна базироваться на матричной структуре
управления с:
групповым принятием решений;
временными подразделениями;
63
Матричный тип организационных структур предусматривает
управление по двум направлениям:
По вертикали предусматривается управление, обеспечиваемое
специализированными подразделениями и службами, каждое из которых
выполняет соответствующие своей специализации части управленческих
функций;
По горизонтали предусматривается целевое управление
координационными (горизонтальными) связями между данными,
специализированными подразделениями и службами, чтобы обеспечить
согласованную работу по их достижению основной цели предприятия.
Поскольку ГК ПИК состоит из отдельных компаний, то переход к
матричным структурам должен происходить не во всей организации, а в
зависимости от направления, успех такого перехода зависит от степени
квалификации руководителей отдельных проектов. Поскольку масштабы
применения таких матричных структур в компаниях довольно значительные,
это свидетельствует об их эффективности.
Как уже упоминалось в разделе 1.2, при матричной структуре
управления в зависимости от структуры программы для определения
горизонтальных связей необходимы: подбор и назначение руководителя
проекта, его заместителей по отдельным направлениям; определение и
назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном
подразделении. Другими словами, работа с кадрами. При матричной
структуре управления руководитель программы (проекта) работает с
непосредственно подчинёнными ему специалистами, которые подчинены
линейным руководителям. Руководитель определяет общий план работ и
вектор направления. Линейные же руководители решают, кто и как
выполнять ту или иную работу.
В работе уже упоминалось, что в состав ПАО «ГК ПИК» входят много
компаний с линейно-функциональной организационной системой
управления. Дополнение существующих систем управления матричными
64
структурами позволит открыть качественно новое направление в развитии
наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-
целевых организационных форм управления. Для чего же следует внедрять
данные изменения? В первую очередь для поднятия творческой инициативы
руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного
повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его
технического развития, обеспечивающего рост производительности труда,
снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой
продукции.
Как уже было сказано выше в состав ГК ПИК входят не только
компании – застройщики, но и компании, обладающие производственными
мощностями, а также управляющие компании, переход к матричным
структурам целесообразен лишь компаниям, занимающимся
непосредственно строительством, успех которых будет, зависит от того, в
какой степени руководители проектов обладают профессиональными
качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли
лидеров. Применения матричных структур в организациях довольно
значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в
случае ГК ПИК множественного) подчинения вызывает немало проблем с
управлением персоналом и его эффективным использованием.
Соответственно, мы можем предполагать аналогичный результат при
применении аналогичной матричной структуры и в ГК ПИК.
Однако такой способ управления обладает существенным
недостатком - достижение бесконфликтности управления, а именно
совместный доступ к одним и тем же ресурсам без взаимных трудностей.
Также к недостаткам следует отнести одновременное подчинение
структурного подразделения нескольким руководителям. Во-первых,
нарушается принцип единоначалия, что ведет к потере управляемости: звено,
на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых
источников, теряет способность эффективного функционирования. Во-