42
Источник: разработано автором на основе [34]
Таким образом, «АО Банк Русский Стандарт» банк выполняет требования
Банка России по нормам достаточности капитала. Последние 2 года Банк
показывает устойчивую прибыль в размере 1 млрд. 567 млн. 490 тыс. рублей в
2017 году и 882 млн. 479 тыс. рублей в 2018 году. Банк занимает 26 место по
активам и 22-е по собственному капиталу. На основании Таблиц 2 и Таблицы 3
можно сделать следующие выводы ниже.
Установленные ЦБ РФ экономические нормативы на протяжении 2016-
2018 г. банк выполнял.
По критерию качества активов финансовое состояние банка следует
охарактеризовать как «удовлетворительное», поэтому АО «Банк Русский
Стандарт» следует отнести к 4-й группе финансового состояния. К этой группе
относятся банки, нарушения в деятельности которых создают реальную угрозу
интересам их вкладчиков и кредиторов, устранение которых предполагает
осуществление мер со стороны органов управления и акционеров (участников)
банка. В течение анализируемого периода состояние качества активов банка
осталось в целом неизменным.
По критерию качества капитала финансовое состояние банка следует
охарактеризовать как «удовлетворительное», поэтому АО «Банк Русский
Стандарт» можно условно отнести ко 2-й группе финансового состояния. К
этой группе относятся банки, не имеющие текущих трудностей, но в
деятельности, которых выявлены недостатки, которые в случае их
неустранения могут привести к возникновению трудностей в ближайшие 12
месяцев. В течение 2016-2018 гг. состояние капитала банка улучшилось.
По критерию ликвидности финансовое состояние банка следует
охарактеризовать как «хорошее», поэтому АО «Банк Русский Стандарт» можно
условно отнести к 1-й группе финансового состояния. К этой группе относятся
банки, в деятельности которых не выявлены текущие трудности. В течение
43
анализируемого периода состояние данного аспекта финансового состояния
банка улучшилось.
По критерию доходности поэтому АО «Банк Русский Стандарт» можно
условно отнести к 3-й группе финансового состояния. К этой группе относятся
банки, имеющие недостатки в деятельности, не устранение которых может в
ближайшие 12 месяцев привести к возникновению ситуации, угрожающей
законным интересам их вкладчиков и кредиторов. При этом в течение 2016-
2018 гг. доходность операций анализируемого банка повысилась.
2.2. Анализ организационной структуры предприятия, роли ИТ-
подразделения и его места в иерархии АО «Банк Русский Стандарт»
Организационная структура АО «Банк Русский стандарт» до 2016 года
выстроена по классической организационно-линейной структуре. Основные
блоки организационной структуры представлены на Рисунке 7.
Наивысшим управляющим блоком АО «Банк Русский Стандарт» является
Совет Директоров во главе с президентом (владельцем) компании Рустамом
Васильевичем Тарико. Совет директоров - это избираемый на определенный
срок орган управления собранием акционеров, который осуществляет
руководство деятельностью акционерного общества в период времени между
ежегодными собраниями акционеров согласно своей компетенции,
предоставляемой совету директоров по закону и по уставу.
Как и в любом Акционерном обществе основными функциями совета
директоров являются:
выработка стратегии развития акционерного общества;
организация эффективной деятельности исполнительных органов
акционерного общества;
осуществление контроля за деятельностью органов управления
акционерным обществом;
проведение мер по защите прав и по осуществлению законных
интересов акционеров.
44
Топ-менеджмент организации представлен в виде блока Аппарата
правления Банка. Аппарат правления Банка возглавляет Председатель
правления Банка совместно с заместителями, вице-президентами Банка, а также
руководители важнейших подразделений, отвечающими за утверждение и
разработку стратегического развития организации в целом, развитие бизнеса
организации согласно интересам главного бенефициара и совета директоров
Банка. Принятие решение по ключевым вопросам, а также общее руководство
банком.
Как и говорилось ранее основными направлениями бизнеса АО «Банк
Русский Стандарт» является кредитование населения на всей территории
России и ближнего зарубежья, организация кредитно-кассового и
депозитарного обслуживания, а также одна из самых развитых и объемных
эквайринговых сетей. Таким образом основными бизнес-блоки организации
представлены такими структурами такими как Дирекция карточного бизнеса,
Дирекция потребительского кредитования, Департамент эквайринга Рисунок 5.
45
Рисунок 5. Основные подразделения АО «Банк Русский Стандарт»
Источник: разработано автором
Дирекция карточного бизнеса основными обязанностями которого
являются:
Разработка новых карточных продуктов (наполнение продукта,
финансовые условия, условия предоставления, каналы продаж,
маркетинговые коммуникации и т.д.)
Подготовка бизнес-требований по карточным проектам
Модификация существующих карточных продуктов
Подготовка бизнес-плана по карточным продуктам
Мониторинг реализации проектов и выполнения бизнес-плана
Прогноз продаж и других показателей поведения портфеля
карточных продуктов
Дирекция потребительского кредитования
46
организация потребительского кредитования;
подготовка и заключение договоров о сотрудничестве с продавцами
товаров народного потребления;
мониторинг условий потребительского кредитования банков-
конкурентов;
анализ и подготовка заключений о необходимости изменения
банковских программных продуктов по потребительскому
кредитованию
разработка новых продуктов для клиентов
соблюдения нормативов проникновения страховых продуктов в
POS кредиты;
увеличения продаж дополнительных продуктов (НПФ, PIL,
коробочное страхование);
увеличения Числа партнеров (торговые организации (ТО), торговые
точки (ТТ));
локализованной проработки Торговых центров, в целях
максимального охвата присутствующих на их территориях ТТ
партнеров.
Департамент эквайринга
Взаимодействие с платежными системами;
Развитие эквайринговой сети и бизнес-партнерами по вопросам
процессинга;
Развитие банкоматной сети Банка;
Обслуживание терминальной и банкоматной сети;
Наряду с Бизнес-блоками обеспечивающих разработку и внедрение
новых продуктов и функционала согласно как стратегическому планированию
и продвижения новых продуктов и услуг Банка, а также соблюдение приказов,
рекомендаций управляющего органа Центрального Банка Россий Федерации к
услугам и Банковской деятельности для оценки рисков и платежеспособности,
собственная Кредитная дирекция осуществляет следующие функции:
47
принятие кредитных решений по массовым продуктам в
автоматическом режиме (скоринг) и вручную (Кредитный центр),
мониторинг дефолтов в разрезе торговых организаций, а также
функции фрод-менеджмента по пластиковым картам;
сопровождение просроченной задолженности по массовым
продуктам Банка, проверка торговых организаций/агентов перед
подключением новых торговых партнеров к сети Банка и на
эквайринг;
подготовку аналитической отчетности по кредитным потерям,
эффективности работы Collection и по борьбе с мошенничеством
работа с проблемными активами Банка и последовательно внедряет
утвержденную Банком стратегию перехода от классической модели
взыскания задолженности к развитию инновационного клиент
ориентированного бизнес-направления.
За качественное обслуживание клиентов в стационарных офисах отвечает
Департамент сети отделений клиентского обслуживания, а помощь клиентом
по телефону и телемаркетинг обеспечивает штат Департамента клиентского
обслуживания.
Департамент клиентского обслуживания осуществляет прием и
рассмотрение клиентских претензий относительно проблем, возникающих при
получении или в процессе погашения задолженности по потребительским
кредитам и картам АО «Банк Русский Стандарт»;
- обработку заявлений клиентов-держателей карт, эмитированных
АО «Банк Русский Стандарт», по перевыпуску карт, ПИН-кодов,
закрытию договоров по картам, задержанию карты банкоматом и
прочее;
- подготовку ответов на заявления клиентов;
- обеспечение специального обслуживания VIP и корпоративным
- клиентам Банка при выпуске и обслуживании банковских карт.
48
Департамент сети отделений основными направлениями деятельности по
работе с клиентами являются:
прием оплаты кредита в отделениях Банка;
выдача кредитов наличными
выполнение планов продаж и доходности
платежи по пластиковым картам;
оформление и выдача международных пластиковых карт,
оформление депозитных договоров;
прием и выдача вкладов от населения;
консультирование клиентов по продуктам Банка;
прием заявлений от клиентов;
совершение валютно-обменных операций;
- повышение эффективности существующей сети партнеров
(увеличение доли продающих партнеров от общего числа,
выдерживание высокого уровня доли Банка в структуре продаж
партнера);
-построения эффективной, высокопрофессиональной команды
Территориальных менеджеров (ТМ) и Менеджеров
потребительского кредитования (МПК), основанной на соблюдении
нормативов производительности труда, нацеленности на рост
численности персонала, основанной на производительности
отдельных единиц команды;
-эффективного управления командой ТМ в части подбора, введения
в должность, обучения, развития и последующего сопровождения в
целях вывода каждого ТМ на заданные нормативы эффективности;
Как и говорилось ранее до 2016 года в основе организационной
структуры Банка лежал механистический подход, организация представляла
себя классическое понятие бюрократического типа организационных структур,
где основой иерархичность составляла основные принципы данного подхода. В
2016 году АО «Банк Русский стандарт» главный акционер и владелец Банка
49
полностью заменил Топ-менеджмент прежде всего это было связано с
большими убытками организации, а также необходимостью смены стратегии и
работы организации. Классический подход к работе тормозил организацию на
всех этапах принятия решений, выработки новых ключевых направлений по
привлечению капитала, организации новых направлений бизнес-направлений и
работе, и качественной работе с клиентами. По сообщению СМИ: «Именно
стратегия и стала причиной конфликта менеджмента и акционера, последний
недоволен убытками и настаивает на более агрессивном развитии банка, в то
время как менеджмент считает, что необходимо продолжать придерживаться
консервативного подхода».
Новый подходом работы организации стало движение в сторону более
гибких и адаптированных структур, с переходом к процессному подходу и
применения гибких методологий Agile, а также переход к цифровизации услуг.
Результатом перехода стала полная реорганизация и реструктуризация
большинства подразделений Банка. Так в структуре организации появились
такие подразделения как Проектный офис и внутренние коммуникации.
Задачей проектного офиса стало помощь всем подразделениям Банка по
глобальному внедрению в Банке переходу на электронный документооборот, а
также администрирование проектов. Новое руководство Банка понимало, что
начинать меняться нужно с себя и частью задач проектного офиса стало
формирование крепкой и устойчивой корпоративной культуры организации. В
основе которой лежит философия компании, определяющая систему ценностей,
модель взаимоотношений, пропагандирование веры и единства ради
достижения целей всей организации. Блок проектный офис напрямую
подчиняется Аппарату правления Банка, однако функционально связан со
всеми подразделениями компании.
Одним из самых заметных переориентацией компании стало изменение
подхода к предоставлению Банковский услуг. Трендом и первоочередной
задачей стала цифровизация услуг для клиентов Банка и переход на новые
дистанционные каналы продаж услуг и сопровождающиеся цифровизацию
50
автоматизация и внедрение современных и передовых технологий и процессов,
что требовало полной реструктуризации подходов и изменение роли.
Информационно-технологическая Дирекции в организации.
Роль ИТ-подразделения в структуре организации.
Какова же роль ИТ-подразделение и его места в организации на
сегодняшний день? ИТ в Организации представлено одним из самых больших
структурных блоков и носит название Информационно-технологическая
дирекция (ИТД). ИТД состоит из 3-х взаимосвязанных между собой
Департаментов, отвечающие каждый за свои направления в организации. Как
было сказано выше, организация взяла курс на внедрение гибких методологий
и внедрение новых цифровых услуг в компании. Однако цифровизация услуг
невозможна без внедрения современных средств, и изменение
позиционирования ИТ в работе организации от поддерживающего
операционного и затратного подразделения к так называемому подходу IT for
Business и позиционирования ИТ как к нематериальному активу для бизнес-
подразделений Банка.
Так за направление развития цифровых услуг для бизнеса в ИТ
подразделении стал отвечать самый объемный на сегодняшний день
департамент в Департамент сопровождения дистанционного банковского
обслуживания. Задачами которого стали разработка и полная переработка
дистанционных сервисов банка (сайты и ресурсы web-ресурсы) Дистанционные
каналы самообслуживания Интернет-Банка и мобильные приложения
Интернет-банк в которых клиент мог бы получить широкий спектр услуг,
аналогичный тому, который он мог бы получить, придя в офис или произвести
любые операции по оплате услуг и операций со счетом, не выходя из дома.
Весь спектр услуг и повышенные требования к организации дистанционных
стали катализатором перехода к новому подходу к разработке программных
продуктов CI\CD (Continuous Integration\ Continuous Development)
обеспечивающих внедрение новых релизов и обновлений программного
обеспечения модульно малыми релизами без простоя услуги для клиентов
51
Банка[8]. Проектная схема управления и внедрение гибких методологий в
подразделении позволило достичь сквозной интеграции между ИТ и бизнесом.
Проектные менеджеры подразделения напрямую работают с бизнес-
подразделениями банка, работают с требованиями к внедрению новых бизнес-
каналов продаж и цифровизации услуг. При этом ИТ подразделение силами
менеджеров проектов и лицами, принимающими решения, самостоятельно
принимает решение и на базе каких технологий будет внедрен тот или иной
сервис или продукт, отвечает за полный цикл разработки и вывода на рынок
(ввода в эксплуатацию), взаимодействия и выбора вендора, подрядчик по той
или иной услуге, если внедрение осуществляется силами стороннего
разработчика. Пост проектное сопровождение и анализ эффективности
внедрения также находится в компетенции подразделения. Можно сказать, что
разработка и внедрение услуги происходит по спиральная модель представляет
собой процесс разработки программного обеспечения, сочетающий в себе как
проектирование, так и постадийное прототипирование с целью сочетания
преимуществ восходящей и нисходящей концепции Рисунок 8. Фактически
бизнес-подразделение обращается с инициативой внедрения того или иного
продукта и на выходе получает готовый продукт, сданный в эксплуатацию и
приносящий доход компаниям [29].
Разработка новых услуг и ввод их в эксплуатацию невозможен без
внедрения и поддержание современной инфраструктуры ИТ, обеспечивающей
гарантированную работу современных информационных систем, приложений,
сервисов, баз данных и др. с требуемыми бизнесом характеристиками к
вычислительным возможностям, хранению и обработке данных в том числе
обработки так называемых больших данных типа Bigdata, а также к
требованиям к надежности инфраструктуры и центров обработки данных.
Таким подразделением в Банке является Департамент Информационных
Систем. Какова на сегодняшний день роль департамента информационных
систем. Департамент информационных систем состоит из следующих
направлений: