34
ʹ
генерального
ʹ
директора
ʹ
играют
ʹ
важную
ʹ
роль
ʹ
в
ʹ
деятельности
ʹ
организации.
При
ʹ
анализе
ʹ
типологии
ʹ
принимаемых
ʹ
решений
ʹ
по
ʹ
степени
ʹ
личного
ʹ
вклада
ʹ
генерального
ʹ
директора
ʹ
организации
ʹ
были
ʹ
определены
ʹ
следующие
ʹ
основные
ʹ
группы:
1)
ʹ
детерминированные,
ʹ
т.е.
ʹ
решения,
ʹ
жестко
ʹ
предопределенные,
ʹ
на
ʹ
содержании
ʹ
которых
ʹ
индивидуальные
ʹ
особенности
ʹ
руководителя
ʹ
практически
ʹ
не
ʹ
сказываются
ʹ
(это
ʹ
решения,
ʹ
касающиеся
ʹ
гражданской
ʹ
обороны,
ʹ
техники
ʹ
безопасности,
ʹ
санитарных
ʹ
норм
ʹ
и
ʹ
т.п.
ʹ
и
ʹ
заранее
ʹ
определенные
ʹ
вышестоящими
ʹ
органами);
2)
ʹ
рутинные,
ʹ
стандартизованные
ʹ
решения,
ʹ
т.е.
ʹ
решения,
ʹ
касающиеся
ʹ
выдачи
ʹ
очередной
ʹ
заработной
ʹ
платы,
ʹ
изменения
ʹ
режима
ʹ
работы
ʹ
в
ʹ
связи
ʹ
с
ʹ
праздниками,
ʹ
проведения
ʹ
каких-либо
ʹ
ежегодных
ʹ
мероприятий
ʹ
и
ʹ
т.п.
ʹ
Зачастую
ʹ
эти
ʹ
решения
ʹ
основаны
ʹ
«на
ʹ
прецеденте»,
ʹ
т.е.
ʹ
они
ʹ
касаются
ʹ
выполнения
ʹ
стандартизованных,
ʹ
обычных
ʹ
обязанностей.
ʹ
Но
ʹ
они
ʹ
не
ʹ
являются
ʹ
жестко
ʹ
детерминированными,
ʹ
здесь
ʹ
уже
ʹ
может
ʹ
в
ʹ
той
ʹ
или
ʹ
иной
ʹ
мере
ʹ
проявляться
ʹ
стиль
ʹ
управления,
ʹ
их
ʹ
содержание
ʹ
предполагает
ʹ
индивидуальный
ʹ
вклад
ʹ
субъекта
ʹ
решения.
ʹ
Особенность
ʹ
этой
ʹ
группы
ʹ
заключается
ʹ
в
ʹ
том,
ʹ
что
ʹ
часть
ʹ
этих
ʹ
решений
ʹ
руководителя
ʹ
могла
ʹ
быть
ʹ
принята
ʹ
на
ʹ
более
ʹ
низких
ʹ
уровнях
ʹ
организации;
3)
ʹ
инициативные
ʹ
–
ʹ
реорганизационные
ʹ
решения,
ʹ
т.е.
ʹ
решения,
ʹ
касающиеся
ʹ
технологических
ʹ
нововведений,
ʹ
изменения
ʹ
существующей
ʹ
управленческой
ʹ
системы
ʹ
и
ʹ
т.д.
ʹ
Принятие
ʹ
этих
ʹ
решений
ʹ
свидетельствует
ʹ
об
ʹ
активности
ʹ
руководителя
ʹ
в
ʹ
управлении
ʹ
ООО
ʹ
«Сказка»,
ʹ
о
ʹ
его
ʹ
личном
ʹ
вкладе
ʹ
в
ʹ
ее
ʹ
развитие.
Основные
ʹ
типы
ʹ
решений
ʹ
ООО
ʹ
«Сказка»
ʹ
и
ʹ
их
ʹ
соотношение
ʹ
представлены
ʹ
в
ʹ
таблице
ʹ
4.
Таблица
ʹ
4
Основные
ʹ
типы
ʹ
решений
ʹ
ООО
ʹ
«Сказка»
и
ʹ
их
ʹ
соотношение
ʹ
за
ʹ
2018г.
Вид решений
Доля решений, %
1. Детерминированные
6,9
2. Рутинные
91,1
3. Реорганизационные
2,0
Итого
100
35
По
ʹ
данным
ʹ
таблицы
ʹ
4
ʹ
можно
ʹ
сделать
ʹ
вывод,
ʹ
что
ʹ
основные
ʹ
типы
ʹ
решений,
ʹ
которые
ʹ
принимает
ʹ
генеральный
ʹ
директор
ʹ
ООО
ʹ
«Сказка»
ʹ
являются
ʹ
рутинные,
ʹ
их
ʹ
доля
ʹ
составляет
ʹ
91,1%.
По
ʹ
направленности
ʹ
управленческой
ʹ
деятельности
ʹ
все
ʹ
приказы
ʹ
генерального
ʹ
директора
ʹ
ООО
ʹ
«Сказка»
ʹ
условно
ʹ
можно
ʹ
разбить
ʹ
на
ʹ
следующие
ʹ
группы:
ʹ
техника
ʹ
безопасности
ʹ
и
ʹ
гражданская
ʹ
оборона
ʹ
–
ʹ
детерминированные
ʹ
решения,
ʹ
затрагивающие
ʹ
вопросы
ʹ
техники
ʹ
безопасности,
ʹ
правил
ʹ
работы,
ʹ
гражданской
ʹ
обороны,
ʹ
пожарной
ʹ
безопасности
ʹ
и
ʹ
т.п.;
ʹ
вопросы
ʹ
общего
ʹ
управления
ʹ
–
ʹ
назначение
ʹ
работников,
ʹ
их
ʹ
замещение,
ʹ
другие
ʹ
вопросы
ʹ
управления;
ʹ
режим
ʹ
труда
ʹ
–
ʹ
вопросы,
ʹ
касающиеся
ʹ
изменений
ʹ
рабочего
ʹ
режима,
ʹ
вызванных
ʹ
какими-либо
ʹ
обстоятельствами;
ʹ
оплата
ʹ
труда
ʹ
-
ʹ
ʹ
установление
ʹ
форм
ʹ
и
ʹ
систем
ʹ
заработной
ʹ
платы
ʹ
для
ʹ
отдельных
ʹ
работников
ʹ
(групп
ʹ
работников);
ʹ
поощрение
ʹ
работников
ʹ
–
ʹ
объявление
ʹ
благодарности,
ʹ
выдача
ʹ
грамоты,
ʹ
премии;
ʹ
ʹ
наказания
ʹ
работников
ʹ
–
ʹ
выговоры,
ʹ
взыскания,
ʹ
наказания
ʹ
работников
ʹ
организации
ʹ
за
ʹ
нарушение
ʹ
трудовой
ʹ
дисциплины,
ʹ
срыв
ʹ
сроков
ʹ
выполнения
ʹ
заданий
ʹ
и
ʹ
т.п.;
ʹ
контроль
ʹ
–
ʹ
вопросы
ʹ
контроля,
ʹ
отчетности,
ʹ
соблюдения
ʹ
правил
ʹ
работы;
ʹ
персонал
ʹ
–
ʹ
кадровые,
ʹ
социально-бытовые
ʹ
вопросы,
ʹ
правила
ʹ
работы,
ʹ
штатное
ʹ
расписание
ʹ
и
ʹ
т.п.
Количественное
ʹ
соотношение
ʹ
между
ʹ
данными
ʹ
типами
ʹ
решений
ʹ
показано
ʹ
в
ʹ
таблице
ʹ
5.
Таблица
ʹ
5
Распределение
ʹ
решений
ʹ
по
ʹ
сферам
ʹ
управленческой
ʹ
деятельности
ООО
ʹ
«Сказка»
ʹ
и
ʹ
их
ʹ
соотношение
ʹ
за
ʹ
2018г.
Сфера действия решений
Доля решений, %
1. Техника безопасности
20,9
2. Вопросы общего управления
19,1
3. Режим труда
6,9
4. Оплата труда
17,9
5. Поощрение работников
13,8
6. Наказание работников
7,7
7. Контроль работы подразделений
10,9
8. Вопросы, связанные с работой персонала
2,8
Итого
100
По
ʹ
данным
ʹ
таблицы
ʹ
5
ʹ
видно,
ʹ
что
ʹ
основную
ʹ
долю
ʹ
решений
ʹ
в
36
ʹ
управленческой
ʹ
деятельности
ʹ
генерального
ʹ
директора
ʹ
организации
ʹ
занимают
ʹ
решения
ʹ
по
ʹ
техники
ʹ
безопасности,
ʹ
вопросы
ʹ
общего
ʹ
управления
ʹ
и
ʹ
оплата
ʹ
труда
ʹ
работников.
ʹ
Далее
ʹ
проведем
ʹ
анализ
ʹ
протоколов
ʹ
совещаний
ʹ
в
ʹ
ООО
ʹ
«Сказка»
ʹ
по
ʹ
содержанию,
ʹ
срокам
ʹ
исполнения,
ʹ
а
ʹ
также
ʹ
по
ʹ
их
ʹ
распределению
ʹ
по
ʹ
уровням
ʹ
управления.
ʹ
При
ʹ
анализе
ʹ
возможным
ʹ
стало
ʹ
разделить
ʹ
все
ʹ
решения,
ʹ
принимаемые
ʹ
на
ʹ
совещаниях,
ʹ
на
ʹ
5
ʹ
групп:
1)
ʹ
Сбыт
ʹ
товаров
ʹ
–
ʹ
организация
ʹ
процесса
ʹ
торговли,
ʹ
выполнение
ʹ
плана
ʹ
продаж,
ʹ
вопросы
ʹ
связи
ʹ
с
ʹ
внешними
ʹ
организациями,
ʹ
партнерами,
ʹ
заключения
ʹ
договоров,
ʹ
командировок,
ʹ
поездок
ʹ
и
ʹ
т.п.
2)
ʹ
Закупка
ʹ
товаров
ʹ
для
ʹ
перепродажи
ʹ
–
ʹ
заключение
ʹ
договоров
ʹ
на
ʹ
поставку
ʹ
товаров,
ʹ
необходимых
ʹ
для
ʹ
продажи,
ʹ
контроль
ʹ
своевременной
ʹ
поставки.
3)
ʹ
Снабжение
ʹ
–
ʹ
решения,
ʹ
касающиеся
ʹ
проблемы
ʹ
своевременного
ʹ
обеспечения
ʹ
материалами,
ʹ
оборудованием
ʹ
и
ʹ
т.п.
4)
ʹ
Персонал
ʹ
–
ʹ
кадровые
ʹ
вопросы,
ʹ
решения
ʹ
по
ʹ
принятию
ʹ
и
ʹ
увольнению
ʹ
работников
ʹ
организации,
ʹ
повышению
ʹ
их
ʹ
квалификации,
ʹ
социально-бытовые
ʹ
вопросы
ʹ
и
ʹ
т.п.
5)
ʹ
Организация
ʹ
и
ʹ
контроль
ʹ
работы
ʹ
всех
ʹ
подразделений
ʹ
–
ʹ
вопросы
ʹ
общего
ʹ
управления,
ʹ
назначений,
ʹ
режима
ʹ
работы,
ʹ
реорганизации,
ʹ
а
ʹ
также
ʹ
планирования.
Количественное
ʹ
соотношение
ʹ
между
ʹ
этими
ʹ
категориями
ʹ
представлено
ʹ
в
ʹ
таблице
ʹ
6.
Таблица
ʹ
6
Распределение
ʹ
решений
ʹ
по
ʹ
сферам
ʹ
деятельности
ООО
ʹ
«Сказка»
ʹ
и
ʹ
их
ʹ
соотношение
ʹ
за
ʹ
2018г.
Сфера действия решений
Доля решений, %
1. Сбыт товаров
38,3
2. Закупка товаров для перепродажи
25,6
3. Снабжение необходимых материалов и оборудования
9,0
4. Персонал
7,8
5. Организация и контроль работы
19,3
Итого
100
37
По
ʹ
данным
ʹ
таблицы
ʹ
6
ʹ
видно,
ʹ
что
ʹ
основную
ʹ
долю
ʹ
решений
ʹ
в
ʹ
деятельности
ʹ
генерального
ʹ
директора
ʹ
организации
ʹ
занимают
ʹ
решения,
ʹ
касающиеся
ʹ
сбыта
ʹ
товаров,
ʹ
организации
ʹ
закупки
ʹ
товаров
ʹ
у
ʹ
поставщиков,
ʹ
вопросы
ʹ
по
ʹ
организации
ʹ
и
ʹ
контролю
ʹ
работы.
Передача
ʹ
информации
ʹ
на
ʹ
всех
ʹ
уровнях
ʹ
иерархии
ʹ
осуществляется
ʹ
путем
ʹ
отправления
ʹ
и
ʹ
доставки
ʹ
документов
ʹ
на
ʹ
бумажном
ʹ
носителе
ʹ
или
ʹ
внешних
ʹ
электронных
ʹ
носителях,
ʹ
в
ʹ
этом
ʹ
случае
ʹ
для
ʹ
этого
ʹ
задействуется
ʹ
дополнительный
ʹ
персонал.
ʹ
Количественный
ʹ
аспект
ʹ
информации
ʹ
также
ʹ
различен,
ʹ
и,
ʹ
как
ʹ
показывает
ʹ
анализ,
ʹ
наибольший
ʹ
объем
ʹ
данных
ʹ
стекается
ʹ
в
ʹ
производственно-
технологический
ʹ
сектор
ʹ
и
ʹ
к
ʹ
руководству.
Существующая модель документооборота ООО «Сказка» представлена
на рис. 6.
Рисунок 6. Существующая модель документооборота
ООО «Сказка»
Далее произведем «внутреннее проектирование» системы
документооборота в организации на основе оптимизации существующих
Входящий
документ
Делопроизводитель,
секретарь
Регистрация
входящих
Руководители
Исполнители
Рассмотрение
(инициация)
Исполнение
Регистрация
внутренних
документов
Возникновение
версионности
документа
Согласо
вание
Утверждение
(подписание)
Регистрация
исходящих
документов
Исходящий
документ
Внешний
мир
Внешний контур
Внутренний контур
38
взаимосвязей между подразделениями. Критерием разбиения сформированной
модели документооборота будут служить виды обращающихся документов
между подразделениями: входящие, исходящие и внутренние.
Применяя вышеуказанные критерии разбиения сформированной модели
документооборота, сформируем структуру документооборота ООО «Сказка»,
где обращаются входящие документы. Данная структура документооборота
представлена на рис. 7.
Рисунок 7. Структура документооборота ООО «Сказка»,
где обращаются входящие документы
По данным рис. 7 видно, что входящие документы в зависимости от
субъекта поступают сразу в отдел либо через делопроизводителя в отделе
кадров (секретаря генерального директора организации) передаются в
определенный отдел для решения вопроса. Так входящие документы от
потенциальных покупателей, от покупателей сразу передаются начальнику
торгового отдела.
Входящий
документ
от клиентов
Отдел бухгалтерии
Магазины (Торговые павильоны)
Входящий
документ
от инвесторов
Входящий
документ
от работников
Отдел бухгалтерии
Отдел кадров
Входящий
документ
от поставщиков
Отдел закупок
Делопроизводителю
в отделе кадров
либо секретарю
организации
Входящий
документ
от
собственников
Отдел бухгалтерии
Отдел кадров
39
Входящие документы от работников (заявление о приеме на работу,
заявление об отпуске, заявление на выдачу справки о заработной плате)
передаются сразу в отдел бухгалтерии либо в отдел кадров. Входящий
документ от поставщиков (договор на поставку оборудования, канцелярских
товаров; коммерческие предложения) предоставляются сразу руководителю
административно-хозяйственного управления (отдел закупок). Входящие
документы, которые поступают от инвесторов и собственников
предоставляются делопроизводителю в отделе управления персоналом либо
секретарю генерального директора организации. Данные запросы от
инвесторов в обязательном порядке регистрируются в журнале входящих
документов.
Применяя вышеуказанные критерии разбиения сформированной модели
документооборота, сформируем структуру документооборота ООО «Сказка»,
где обращаются исходящие документы (рис. 8).
Рисунок 8. Структура документооборота ООО «Сказка»,
где обращаются исходящие документы
По данным рис. 8 видно, что исходящие документы в зависимости от
контрагента, которому предоставляются данные документы, формирует и
Исходящий
документ
для покупателей
Магазины (Торговые павильоны)
Отдел бухгалтерии
Исходящий документ
для инвесторов /
собственников
Исходящий
документ
для работников
Отдел бухгалтерии
Отдел кадров
Исходящий документ
для поставщиков
Отдел закупок
Делопроизводитель в отделе кадров либо
секретарь генерального директора
40
предоставляет отдел сбыта, отдел бухгалтерии, отдел кадров, отдел закупок.
Применяя вышеуказанные критерии разбиения сформированной модели
документооборота, сформируем структуру документооборота ООО «Сказка»,
где обращаются внутренние документы (рис. 9).
Рисунок 9. Схема движения документов между подразделениями
ООО «Сказка»
Организационные структуры крупных и даже средних организаций
достаточно громоздки, а, следовательно, схема документооборота по движению
внутренних документов будет очень сложна. В связи с этим предлагается
рассматривать общую схему оборота внутренних документов в разрезе
функций управления в организации. Предположим, что для каждой пары
должностных позиций известны функции управления.
Рассмотрим заданную группу функций и выделим по каждому типу
контакта только те взаимосвязи, причины возникновения которых входит
движение внутренних документов по рассматриваемой группе.
Предлагается рассматривать следующие общие функции управления:
Согласовывает
документы
Подготавливает
документы
Утверждает документы
либо рассматривает
документы и передает их
Подготавливает
документы либо
передает готовые
документы
Общее собрание
участников
Генеральный
директор
Магазины
(Торговые павильоны)
Отдел закупок
Технический персонал
Юрист
Отдел
кадров
Секретарь
Рассылает готовые
документы по
подразделениям
Все подразделения организации
взаимодействуют между собой с
помощью внутренней почты для
рассылки документов
Отел бухгалтерии
41
1) снабжение организации в части оборудования, канцелярских товаров
и т.д.;
2) организация и координация сбыта;
3) движение документов по кадрам: приказы, штатное расписание и т.д.;
4) бухгалтерия передает документы в отдел кадров;
5) отдел закупок взаимодействует с отделом бухгалтерии (например,
инвентаризация);
6) бухгалтерия взаимодействует со отелом сбыта (магазинами).
Чтобы выявить проблему совершенствования взаимодействия, надо
определить, как контактирует служба со службой при каждом из видов
документооборота. Для этого составляется карточка-анкета связей всех
подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры
организационных взаимодействий, для определения балов связей.
Данная карточка-анкета составляется по каждому типу контактов,
участвующих в процессе документооборота. Под «прямой связью» понимается
поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под
«обратной связью» – документы, поступающие от службы в рассматриваемое
подразделение. Каждый отдел самостоятельно формулирует типы контактов,
указываемые в карточке-анкете. Организация также самостоятельно может
определить количество контактов «прямой» и «обратной» связей.
Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса
руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от
1 до 10. Балльная шкала может формироваться самой организаций, в качестве
примера предлагается следующая:
- систематические, налаженные связи – 7-10 баллов;
- периодические, слабо налаженные связи – 4-6 баллов;
- редкие, не налаженные связи – 1-3 балла.
Карточка-анкета связей между подразделениями ООО «Сказка»
представлена в таблице 7.
42
Таблица 7
Карточка-анкета связей между подразделениями
ООО «Сказка» (оценка по баллам)
Тип контакта
Виды связей между
подразделениями по критерию
налаженности документооборота
Ито
го
Система
тические,
налаженн
ые связи
Периодичес
кие, слабо
налаженные
связи
Редкие,
не нала
женные
связи
Прямая связь:
1. Отдел закупок – Юрист
7
7
2. Отдел закупок - Бухгалтерия
9
9
3. Отдел кадров - Бухгалтерия
8
8
4. Бухгалтерия – Магазины
(Торговые павильоны)
10
10
5. Отдел закупок –
Технический персонал
4
4
6. Юрист – Начальник торгового
отдела
3
3
Итого
34
4
3
41
Обратная связь:
1. Бухгалтерия - Отдел закупок
6
6
2. Бухгалтерия – Юрист
5
5
3. Бухгалтерия - Отдел кадров
4
4
4. Отдел закупок - Юрист
7
7
5. Технический персонал –
Отдел закупок
3
3
6. Магазины (Торговые
павильоны) – Бухгалтерия
5
5
Итого
7
20
3
30
По данным таблицы 7 видно, что наиболее налаженные прямые связи
между бухгалтерией и магазинами, а редкие, не налаженные прямые связи
между юристом и начальником торговых отделов. При этом следует отметить,
что обратная связь также налажена между отделом закупок и юристом.
Достаточно редко присутствует обратная связь между техническим персоналом
и отделом закупок.
После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их
суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип
контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить
максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма
будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в
43
отдельности, умноженному на 10 баллов. После этого необходимо определить
вес каждой связи, отражающий организационную структуру по каждому типу
документооборота. Иначе говоря, определим долю фактически сложившихся
баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов. Удельный вес каждой связи
между подразделениями в ООО «Сказка» представлен в таблице 8.
Таблица 8
Карточка-анкета связей между подразделениями
ООО «Сказка» (удельный вес)
Тип контакта
Виды связей между
подразделениями по критерию
налаженности документооборота
Ито
го
Система
тические,
налажен
ные связи
Периоди
ческие,
слабо нала
женные
связи
Редкие,
не нала
женные
связи
Прямая связь:
1. Отдел закупок – Юрист
17,1
17,1
2. Отдел закупок - Бухгалтерия
22,0
22,0
3. Отдел кадров - Бухгалтерия
19,5
19,5
4. Бухгалтерия – Магазины
(Торговые павильоны)
24,4
24,4
5. Отдел закупок –
Технический персонал
9,8
9,8
6. Юрист – Начальник торгового
отдела
7,3
7,3
Итого
82,9
9,8
7,3
100
Обратная связь:
1. Бухгалтерия - Отдел закупок
20,0
20,0
2. Бухгалтерия – Юрист
16,7
16,7
3. Бухгалтерия - Отдел кадров
13,3
13,3
4. Отдел закупок - Юрист
23,3
23,3
5. Технический персонал –
Отдел закупок
10,0
10,0
6. Магазины (Торговые
павильоны) – Бухгалтерия
16,7
16,7
Итого
23,3
66,7
10,0
100
Далее полученные значения веса каждой связи наносятся на
спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее
проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.
На втором этапе произведем анализ структуры документооборота ООО
«Сказка». Сведения о количестве обработанных документов удобно вносить в
соответствующую учетную форму, созданную по усмотрению самой