Рисунок 6 Автоматизация электронного документооборота
Кроме оформления увольнений и приемов, в функции отдела входит
оформление отпусков на сотрудников, оформление запрашиваемых
работниками справок с места работы и копий трудовых книжек, организация
оформления в банке зарплатных карт, перемещения сотрудников с одного
объекта охраны на другой, оформление новых трудовых книжек ежемесячно.
Сбор сведений для руководства: инструменты подбора (откуда кандидат
узнал о вакансии), причины увольнения, отчеты о численности, о приеме и
увольнении (ежедневные, еженедельные, ежемесячные).
Отдел кадров взаимодействует со службой охраны (подразделение,
осуществляющее непосредственно охрану объектов, имеющее структуру:
Начальник управления охраны - заместители начальника - начальники
направлений - старшие смены - охранники/контролеры) и с бухгалтерией.
Порядок работы сохранился прежний: отсутствие регламентов, учет в
стандартной программе 1С, работа персонально с каждым работником.
Заявления работников из управления охраны передавались без фиксирующих
документов, терялись, не было возможности проверить, предавались ли
документы. Часто рабочие сами заходили в отдел кадров и передавали свои
заявления без какой-либо фиксации. В бухгалтерию документы сдавались в
формате и сроки на усмотрение работников отдела кадров, без фиксации
передачи.
Также для успешной работы кадровой службы составляется график
документооборота и утверждается приказом руководителя и может быть
оформлен в виде схемы или перечня работ. График кадрового
документооборота представлен в Приложении 3.
Несмотря на то, что в отдел кадров были приняты 3 человека (теперь
стало 5 специалистов и начальник отдел кадров), было очевидно, что отдел с
работой не справляется.
Представим в таблице 4 показатели документооборота отдела кадров
за определенный период времени.
Таблица 4 Документооборот в отделе кадров ПАО
«МИНБАНК»
Год
Документооборот в
отделе кадров
2012
256
2013
276
2014
289
2015
301
Если внимательно приглядеться к данной таблице, можно заметить
тенденцию к повышению количества оборота документов за последние
несколько лет. И это не удивительно – постоянный рост ПАО «МИНБАНК»,
открытие все новых филиалов и отделений.
Жалобы со стороны бухгалтерии высказывались ежедневно, ошибки в
документах (бумажных или электронных) составляли 18-20%, нарушение
сроков предоставления документов 20-25% (приказы об отпусках, об
увольнениях, документы на изготовление банковских карт). Появились
жалобы со стороны службы охраны: на долгое оформление сотрудников, не
задержку по исполнениям запросов, на потерю поданных заявлений,
несвоевременное оформление отпусков, справок. Участились конфликты
между работниками отдела кадров и бухгалтерии и службы охраны, а также
конфликты между работниками отдела кадров. Начались обращения
работников организации, как настоящих, так и бывших в трудовую
инспекцию и в суд на некачественно и не в срок оформленные документы.
Начальник отдела кадров ставил вопрос перед генеральным директором о
приеме еще 3-4 человек в отдел кадров для нормализации работы. Однако
бюджет банка не позволил это сделать. Начальник отдела кадров уволился,
посчитав, что наладить работу с данными ресурсами невозможно.
Выводы по второй главе. Проанализировав состояние и динамику
кадрового потенциала в ПАО «МИНБАНК» мы пришли к выводу:
1. Рост основных показателей свидетельствует о том, что банк стремится
максимизировать прибыль при поддержании достаточного уровня
собственных средств (капитала) банка и ликвидности баланса.
2. Структура персонала ПАО «МИНБАНК» в целом отвечает требованиям
организации.
3. Потребность в персонале в ПАО «МИНБАНК» полностью не
удовлетворена. Общая обеспеченность предприятия персоналом составляет
87,2%. Наибольшая обеспеченность у управленческих кадров – 97%,
обеспеченность специалистами и служащими составляет 89%, наименьшая
потребность в операционных кадрах, где обеспеченность составляет 75,6%.
Это обусловлено несовершенством мотивации персонала.
4. Анализ движения кадров показал, что на предприятии существует
проблема текучести кадров.
5. Заметна тенденция к повышению количества оборота документов за
последние несколько лет. И это не удивительно, налицо постоянный рост
ПАО «МИНБАНК», открытие все новых филиалов и отделений.
6. Несмотря на то, что в отдел кадров были приняты 3 специалиста, было
очевидно, что отдел с работой не справляется.
Проведенный анализ документооборота в системе кадровой политики в
ПАО «МИНБАНК» позволил выявить проблемы в данном процессе и
наметить пути оптимизации, что и будет представлено в третьей главе
выпускной квалификационной работы.
3. Мероприятия по совершенствованию кадрового
документооборота в ПАО «МИНБАНК»
3.1 Мероприятия по реорганизация кадрового делопроизводства в
ПАО «МИНБАНК»
Прежде всего, был принят специалист на должность начальника отдела
кадров, взамен ушедшего, а также была поставлена цель: наладить работу
отдела без увеличения численности бюджета заработной платы работников
отдела. Задачи следующие:
- добиться отсутствия жалоб со стороны службы охраны и бухгалтерии;
- добиться оформления документов в установленные
законодательством сроки;
- добиться отсутствия жалоб работников руководству и проверяющим
органам по поводу оформления кадровых документов.
Увидев все изложенные выше проблемы, и учитывая требование
руководства не увеличивать численность отдела кадров, начальник отдела
кадров выбрал интенсивный путь - максимальное снижение времени
обработки документов за счет снижения непродуктивных затрат времени.
Были разработаны следующие тактические приемы:
- поточное делопроизводство;
- работа с непосредственным руководителем, а не с работником;
- регламентирование деятельности отдела кадров;
- максимальная автоматизация в программе 1С.
Сущность поточного кадрового делопроизводства в оформлении
документов как на конвейере, потоком. Специалист оформляет не одно
увольнение, а потом один прием, а обрабатывает большое количество
однотипных документов в данный период времени. При этом специалист
выполняет много однородных операций подряд, сосредотачиваясь на них и
не отвлекаясь на посторонние вопросы. Начальник отдела кадров, наблюдая
за работой подчинённых, отмечал непродуктивную потерю времени, как это
делают на конвейере, чтобы сократить простои и увеличить эффективность
использования рабочего времени. Выявились проблемы, которые снижали
эффективность использования времени, были приняты меры для устранения
этих проблем, изложенные в Приложении 4.
Следующим приемом явилась работа с непосредственным
руководителем, а не с работником. Это означает, что от личного подхода к
каждому рабочему пришлось отказаться, произошёл переход к концепции
«работа с непосредственными руководителями». С рабочим персоналом
работники отдела кадров контактировали только при приеме и увольнении.
Этот принцип был согласован с руководством службы охраны, так как
требовалось их содействие. Для реализации этого принципа проводились
мероприятия, изложенные в Приложении 5.
Совместно остальными был принят в работу принцип регламентации
работы отдела кадров и строго нормативного оформления взаимоотношений
между бухгалтерией и отделом кадров; службой охраны и отделом кадров.
Это потребовало разработки и внедрение ряда корпоративных регламентов.
После изучения особенностей взаимодействия отделов начальником отдела
кадров был предложены Регламент взаимодействия отдела кадров и службы
охраны, Регламент взаимодействия бухгалтерии и отдела кадров, в которых
строго описывались сроки предоставления документов. Также был
разработан стандарт кадрового документооборота с образцами оформления
документов, устанавливающий стандарт качества оформляемых документов.
Также был составлен график работы отдела, задающей ритм работы, в
котором наглядно был изображены периоды работы над теми или иными
документами. Также была подготовлена пошаговая и инструкция работы в
программе 1С по основным процедурам оформления именно в той
модификации программы, которая была достигнута в данной организации.
Кроме того, был составлен перечень отчетов отдела кадров с указанием
ответственных лиц, что устранило неопределённость в ответственности за ту
или иную отчётность. Также была составлена схемы основных бизнес-
процессов в оформлении трудовых отношений (увольнение, прием, кадровые
перемещения, отпуска), где отражалась последовательность работы всех
отделов, принимающих участие в этих процессах. Приведем перечень
подготовленных нормативных актов:
Корпоративный стандарт кадрового делопроизводства
График работы отдела кадров
Регламент взаимодействия со службой охраны
Регламент взаимодействия с бухгалтерией
Перечень отчётности
Инструкция по работе с программой 1С
Описание бизнес-процессов оформления трудовых отношений
Проекты регламентов были согласованы с заинтересованными
отделами и с руководством.
Следующей идеей была дополнительная автоматизация в программе
1С, с целью снижения оформления документов в программе WORD и тем
более рукописного оформления. В процессе определения моментов,
необходимых для автоматизации, принимал участие весь отдел. Эта часть
требовала определённых материальных затрат. В штате организации имелся
программист 1С. Для привлечения его к данному проекту руководство
попросило определить количество часов отвлечения специалиста, чтобы
рассчитать затраты, которые необходимо будет понести. План автоматизации
и количество необходимых часов работы были разработаны совместно с
программистом 1С. Перечень автоматизируемых задач и продолжительность
работы над ними изложена в Приложении 6.
Расходы на внедрение автоматизации составили 150000 руб.
(заработная плата программиста) /168 (количество рабочих часов в месяце)
х78 = 69640 руб.
Экономия от оплаты сверхурочных работникам отдела кадров после
внедрения всех мероприятий составила: 72 часа (задерживались по 3
работника по три раза в неделю на 2 часа на протяжении месяца) х (42000
руб. (заработная плата специалиста отдела кадров) /168 (количество рабочих
часов в месяц) = 18 000 руб. в месяц. Таким образом затраты окупились уже
через 4 месяца.
Внедрение мероприятий заняло полгода, все 4 принципа внедрялись
параллельно.
Результаты реорганизации кадрового делопроизводства.
В результате проведенных мероприятий практически исчезли жалобы
со стороны службы охраны (не более 1 в месяц), 96% документов стали
оформляться нужного качества, 98% в установленные сроки, что значительно
снизило жалобы со стороны бухгалтерии (2-4 процента), прекратились
жалобы работников в проверяющие органы (за последние полгода ни одной
жалобы). По истечении полугода после внедрения мероприятий результаты
остались стабильными, требуется только поддержание действия изложенных
принципов.
3.2 Внедрение системы управления персоналом Alfa-HRMS в целях
совершенствования управления кадровым документооборотом в ПАО
«МИНБАНК»
Для того, чтобы усовершенствовать автоматизацию документооборота
в ПАО «МИНБАНК» предлагается внедрить систему Alfa-HRMS.
При внедрении системы планируется решить ряд задач:
- Управление кадровым документооборотом.
- Ведение учётных данных сотрудника.
- Планирование и учёт отпусков.
- Администрирование награждений и взысканий.
- Ведение военно-учетных данных.
-Учёт трудового стажа и предыдущей трудовой деятельности
работника.
- Управление кадровым документооборотом
Возможности, которые появятся у кадровой службы банка при
внедрении системы:
- Автоматизированное формирование унифицированных форм
кадровых приказов (распоряжений).
- Ведение внутреннего кадрового документооборота по единым
стандартам.
- Электронное согласование и визирование кадровых документов.
- Работа с трудовыми договорами.
- Формирование документов и отчётности по унифицированным и
внутренним формам.
Далее рассмотрим особенности данного мероприятия.
Решение Alfa-HRMS позволяет автоматизировать все процессы
кадрового документооборота: от создания проекта приказа (распоряжения)
до его ввода в действие. Типовым для Alfa-HRMS является подход, при
котором любые управляющие воздействия формируются в системе
(создается проект) и после согласования и утверждения проекта документа в
электронном виде данные автоматически отражаются во всех связанных
объектах. Так, например, после закрытия приказа о переводе работника
данные из него автоматически попадают как в соответствующее поле его
личной карточки, так и в карточки изменения графика, режима работы,
шифра затрат и т.д.
При вводе проекта документа система производит логический контроль
на допустимость введенных параметров (не попадает ли дата начала отпуска
на командировку, имеется ли свободная вакансия при оформлении перевода
на должность, запрет на перевод на должность, уже выведенную из штатного
расписания и т.д.). Помимо стандартных, могут быть настроены
дополнительные правила по проверке введенных в проект документа
параметров на соответствие требованиям бизнеса, например: проверка на
работу более 4-х часов сверхурочно подряд, контроль своевременного
увольнения работника, временно принятого на период декретного отпуска и
многие другие.
Электронная база кадровых документов ведется в виде иерархического
каталога неограниченной вложенности, внешний вид которого настраивается
в соответствии с требованиями к ведению документооборота на
предприятии. Развитые возможности поиска и фильтрации по датам,
исполнителям, номеру документа, типу службы и т.д. позволяют быстро
найти нужные документы, даже когда количество приказов и распоряжений
превышает десятки тысяч.
Рисунок 7 Электронная база кадровых приказов
В системе преднастроены такие действия как:
- заключение, изменение и прекращение трудового договора;
- приём на работу;
- перевод, в том числе временный;
- увольнение;
- отпуск/отзыв из отпуска, денежная компенсация;
- направление в командировку;
- кадровые взыскания/поощрения;
- изменение фамилии;
- изменение режима работы;
- отмена приказа/пункта приказа;
- восстановление на работе по решению суда;
- другие приказы, формируемые в отделе кадров.