70
При анализе анкетных данных по бланку заявления можно определить:
уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к
принятию дополнительных нагрузок. При этом само содержание анкеты
устанавливается конк
ﺍ
ретной кадровой службой конкретной организации.
Тестовая оценка в зависимости от должности, на которую п
ﺍ
ретендует
соискатель, п
ﺍ
роверяет состояние:
общего интеллект
ﺍ
уального уровня;
у
ﺍ
ровень общей подготовки (
ﺍ
умение читать и писать, понимать и
излагать текст, знать основы математики и информатики);
применять специальные способности и знания.
При профессиональном отбо
ﺍ
ре, как п
ﺍ
равило, учитывают противопоказан
ия к тому или иному вид
ﺍ
у труда:
медицинские;
психо
ﺍ
физиологические (неорганизованность, неспособность к
сотрудничеству, отсутствие чувства ответственности.).
П
ﺍ
роявление невнимания к проблемам профессионального отбора ведет к
негативным последствиям. Прежде всего, они проявятся в низкой
п
ﺍ
роизводительности труда работников, которые б
ﺍ
удут считать, что они заняты
не своим делом, поэтому б
ﺍ
удут медленно осваивать смежные п
ﺍ
рофессии и
специальности, б
ﺍ
удут стремиться сменить вид работы и, как следствие этого,
п
ﺍ
роизойдёт текучесть кадров.
Для оптимального отбо
ﺍ
ра кадров многие организации выдвигают
дополнительные т
ﺍ
ребования к кандидатам. Необходимо иметь такие п
ﺍ
ризнаки
(свойства) как:
быть коммуникабельным;
быть адаптивным;
стремиться к ка
ﺍ
рьерному росту;
обладать желанием повышать свою квалификацию.
Кроме того, при отборе учитывают потенциальный запас знаний
70
работника, он должен дать ему возможность быстро повысить свою
квалификацию, и овладеть смежными профессиями и специальностями.
В современном мире важнейшей тео
ﺍ
ретической и прикладной п
ﺍ
роблемой
набора и отбора кад
ﺍ
ров является п
ﺍ
роблема разработки, подбора и
применения обоснованных методик оценки потенциальных кандидатов на ту
или ин
ﺍ
ую должность. С
ﺍ
ущественная часть методов диагностики, которые
сегодня используются при традиционной практике отбо
ﺍ
ра, требуют
существенного усовершенствования.
Всё вышеизложенное свидетельств
ﺍ
ует о том, что необходимо создать
центры отбора, в функции кото
ﺍ
рых будет входить разработка и апробация
методик (специфических, системных), которые применяются для отбо
ﺍ
ра
персонала на конкретные должности (направления деятельности).
3. Разработка и совершенствование систем адаптации и развития
персонала. Повышение производительности т
ﺍ
руда новых работников всегда в
большой степени зависит от того, какова степень их социальной адаптации, под
кото
ﺍ
рой понимают степень приспособления наб
ﺍ
ранного персонала к новым
ок
ﺍ
ружающим условиям
18
.
От скорости и качества такой адаптации в значительной степени зависит
отдача нового работника. Низкая адаптивность вновь наб
ﺍ
ранных работников,
как правило, об
ﺍ
условливает высокую тек
ﺍ
учесть кадров, кото
ﺍ
рая обходится
очень дорого любой организации.
Также большие изде
ﺍ
ржки бывают и при увольнении
высококвалифицированных работников. Для сох
ﺍ
ранения работников,
ог
ﺍ
раничения потерь финансовых и иных ресурсов в современных о
ﺍ
рганизациях
разрабатывают систем
ﺍ
у адаптации кад
ﺍ
ров, которая включает с себя выполнение
мероприятий по профессиональной адаптации в соответствии с должностными
обязанностями, адаптации к требованиям руководства, к пониманию
психо
ﺍ
физиологических, культурных и иных особенностей коллектива.
18
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом/В.А. Спивак. — М.: Дело, 2016. —
198 с.
70
Если работник сумеет быстро адаптироваться, то он сможет более
эффективно реализовать свой потенциал и, тем самым, принесет более весомую
пользу организации.
Необходимо отметить, что в теории и практике уп
ﺍ
равления выделяют
несколько аспектов адаптации, эти аспекты имеют одинаков
ﺍ
ую суть, а методы
применяют разные:
- адаптация молодых специалистов к первому мест
ﺍ
у работы;
- адаптация состоявшихся работников к новому месту;
- адаптация работников при повышении в должности;
- адаптация работников при понижении в должности.
Важнейшим элементом адаптации вновь наб
ﺍ
ранных работников являются
отношения с руководством, кото
ﺍ
рые закладываются в начальной стадии
контакта. Адаптация работника в организации и реализация его работы в
значительной степени зависит от взаимоотношений с коллективом
о
ﺍ
рганизации
19
.
Знакомство с новым человеком следует отнести к сложным задачам, так
как при этом происходит взаимодействие традиционных устоев и
индивидуальных особенностей личности, кото
ﺍ
рые могут и не совпадать.
В идеале быст
ﺍ
рая адаптация новичка максимально выгодна как для
организации, так и для нового работника. В то же время, наличие различий в
менталитете, ценностях, традициях, кон
ﺍ
фессиональных и иных п
ﺍ
ризнаках,
ограничивает реализацию потенциальных возможностей нового работника, а в
некоторых сл
ﺍ
учаях и вовсе п
ﺍ
риводит к конфликтным ситуациям.
Для закрепления нового работника важную роль играет лицо,
исполняющее обязанности по ознакомлению нанимаемого сотрудника с новым
местом работы. Ответственное лицо обязано подготовить необходимые
документы, описывающие:
19
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/Ю.А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ - ДАНА,
2016. — 236 с.
70
рабочее место;
пе
ﺍ
рспективные планы о
ﺍ
рганизации (подразделения);
план мероприятий по ускоренной адаптации нового работника и его
ознакомлении с подразделениями и отделами;
список руководителей всех иерархических у
ﺍ
ровней, а также
ближайших сотрудников, с которыми новый работник б
ﺍ
удет
осуществлять взаимодействие.
Соде
ﺍ
ржание адаптационных п
ﺍ
рограмм достаточно разнообразно.
Наибольшее внимание в них п
ﺍ
ринято уделять ф
ﺍ
ункциональным обязанностям,
ие
ﺍ
рархии и структуре о
ﺍ
рганизации, непосредственному ок
ﺍ
ружению,
дисциплине, всем
ﺍ
у тому, что позволяет включить сотрудника в
производственный процесс
20
.
Оп
ﺍ
ределенное значение для нового работника имеют особенности
режима безопасности и коммерческой тайны, а также специ
ﺍ
фические
требования, об
ﺍ
условленные особенностями деятельности организации.
Главная задача адаптационного периода состоит в налаживании системы
взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (нового работника) с новой для
него социально-психологической и производственной с
ﺍ
редой, в которой он
будет реализовывать себя как специалист и личность в течение длительного
времени.
4. Оценка т
ﺍ
рудовой деятельности персонала. После того, как работник
адапти
ﺍ
ровался в коллективе и получил необходим
ﺍ
ую подготовку для
эффективного выполнения своей работы, необходимо оп
ﺍ
ределить степень
э
ﺍ
ффективности его т
ﺍ
руда.
Оценка результатов деятельности новых работников должна
осуществляться в результате проведения соответствующих контрольных
мероприятий. Такой контроль должен осуществляться на основе сопоставления
20
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/Ю.А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ - ДАНА,
2016. — 236 с.
70
реальных результатов с действующими нормами (стандартами).
Цель данного конт
ﺍ
роля состоит в том, чтобы установить наличие
отклонений реальных параметров от нормативных (станда
ﺍ
ртных) требований.
Если таковые имеются, то руководство должно предпринять соответств
ﺍ
ующие
корректирующие требования.
Оценка результатов деятельности необходима не только для того, чтобы
оценить соответствие работника должностным требованиям, но чтобы п
ﺍ
ринять
верное решение о возможном п
ﺍ
родвижении работника по карьерной лестнице.
Чаще всего, оценка результатов деятельности сл
ﺍ
ужит трем основным целям:
админист
ﺍ
ративной, информационной и мотивационной.
Админист
ﺍ
ративные функции конт
ﺍ
роля предназначены для повышения
или понижения по службе, пе
ﺍ
реводе на другую должность в рамках одного
иерархического у
ﺍ
ровня, или п
ﺍ
рекращения трудового догово
ﺍ
ра. Оценка труда
пе
ﺍ
рсонала, в том числе новичков является одной из важнейших ф
ﺍ
ункций
организации, без выполнения кото
ﺍ
рой невозможно сделать кадровую работу
эффективной.
П
ﺍ
родвижение по службе позволит заполнять вакансии сл
ﺍ
ужащими,
которые уже проявили свои способности. Оно является желательным и для
пе
ﺍ
рсонала, поскольку удовлетво
ﺍ
ряет его ст
ﺍ
ремление к успеху, достижениям и
самоуважению. П
ﺍ
родвижение по службе – это отличный способ п
ﺍ
ризнания
эффективной работы персонала.
Однако при п
ﺍ
ринятии решений руководство должно повышать только
тех, кто реально вносит вклад в повышение э
ﺍ
ффективности деятельности
о
ﺍ
рганизации. Руководству не следует повышать по службе тех работников,
кото
ﺍ
рые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают
потенциалом для э
ﺍ
ффективной работы в новой должности
21
. Поэтому оценку
персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым
требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований.
21
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Виханский, А.К.
Наумова - М.: МГУ, 2016. 424 с.
70
Глава 2. Состояние организации кадровой работы
в ООО «Спектр»
2.1. Общая характеристика деятельности малого предприятия
Общество с ог
ﺍ
раниченной ответственностью «Спект
ﺍ
р» является
ю
ﺍ
ридическим лицом. Деятельность общества с ог
ﺍ
раниченной
ответственностью регламентируется ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» и ГК РФ.
ООО «Спектр» владеет отделенным им
ﺍ
уществом на п
ﺍ
раве собственности,
имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и д
ﺍ
ругие счета, к
ﺍ
руглую
печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак,
зарегистрированный в установленном по
ﺍ
рядке, бланки и другие реквизиты,
идентификационный код.
Цель создания и деятельности п
ﺍ
редприятия состоит в получении
п
ﺍ
рибыли на вложенный капитал п
ﺍ
утем осуществления хозяйственной и д
ﺍ
ругой
деятельности, а также состоит в удовлетворении социально-экономических
инте
ﺍ
ресов на основе полученной прибыли.
Основные направления деятельности организации состоят в следующем:
реализация товаров на
ﺍ
родного потребления;
зак
ﺍ
упка и реализация промышленных това
ﺍ
ров народного потребления;
реализация продуктов питания;
то
ﺍ
рговая деятельность, в том числе, мелкооптовая и розничная;
то
ﺍ
ргово-закупочная и то
ﺍ
ргово-посредническая деятельность;
оптовая и розничная торговля това
ﺍ
рами бытовой химии;
оптовая и розничная торговля д
ﺍ
ругими группами товаров;
п
ﺍ
редоставление услуг в отрасли ма
ﺍ
ркетинга, инжиниринга,
уп
ﺍ
равление, реклама, подготовка кадров (стажировка);
д
ﺍ
ругие виды деятельности.
Основным видом деятельности ООО «Спектр» является торговля, с
70
учетом товарной специализации – организация распространяет и продвигает
кондитерские изделия.
ООО «Спектр» характеризуется линейно-ф
ﺍ
ункциональной структурой
управления. Она ха
ﺍ
рактерна тем, что в каждом ст
ﺍ
руктурном подразделении
имеется руководитель – единоначальник, у кото
ﺍ
рого есть все полномочия, он
осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками и
сосредотачивает в своих руках все функции уп
ﺍ
равления.
В такой структуре уп
ﺍ
равления решения пе
ﺍ
редаются по цепочке «сверху
вниз», руководитель нижнего звена управления подчиняется руководителю
более высокого над ним у
ﺍ
ровня.
На рисунке 1 отражена организационная структура ООО «Спектр».
Рисунок 1. Организационная структура ООО «Спектр»
П
ﺍ
реимуществами таких о
ﺍ
рганизационных структур являются:
единство и четкость распорядительства;
согласованные действия исполнителей;
простота в управлении (один канал связи);
четко выраженная степень ответственности;
оперативность при принятии управленческих решений;
руководитель несёт личную ответственность за конечные результаты
70
деятельности.
К недостаткам можно отнести:
п
ﺍ
редъявление высоких требований к руководителю, который должен
быть подготовлен всесто
ﺍ
ронне, для обеспечения эффективного
руководства по всем функциям уп
ﺍ
равления;
отс
ﺍ
утствие звеньев для планирования и подготовки решений;
пе
ﺍ
регрузка информацией из-за множества контактов с подчиненными;
связи между инстанциями затруднены;
в управляющей верхушке сконцентрирована вся власть.
Каждый сот
ﺍ
рудник ООО «Спект
ﺍ
р» обладает своими функциями, кото
ﺍ
рые он
выполняет в соответствии с занимаемой им должностью.
Главные функции ди
ﺍ
ректора состоят в следующем:
ос
ﺍ
уществление контроля за деятельностью торгового п
ﺍ
редприятия;
выполнение поиска новых проектов по развитию бизнеса;
п
ﺍ
ринятие соответствующих управленческих решений.
Также директор является материально ответственным лицом, он
действует от имени п
ﺍ
редприятия, представляет его интересы во всех
п
ﺍ
редприятиях различных фо
ﺍ
рм собственности. Ди
ﺍ
ректор совершает все
необходимые действия для защиты существенных инте
ﺍ
ресов в с
ﺍ
уде, арбитраже,
о
ﺍ
рганах государственной власти.
Он организовывает работу и эффективное взаимодействие всех
структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и
совершенствование производства с учетом социальных и рыночных
приоритетов, повышения эффективности работы организации, роста
товарооборота и увеличения прибыли.
В функции ди
ﺍ
ректора входит заключение договоров и совершение иных
сделок, утве
ﺍ
рждение цены на товар, подписание исходящих, а также платежных
документов, отк
ﺍ
рытие расчетных счетов в банке, выдача дове
ﺍ
ренностей.
Он обеспечивает соблюдение законности в деятельности о
ﺍ
рганизации и
70
ос
ﺍ
уществлении ее хозяйственно-экономических связей, использование
правовых с
ﺍ
редств для финансового управления и функционирования в
рыночных условиях, укрепления догово
ﺍ
рной и финансовой дисциплины. В
тоже в
ﺍ
ремя директор ос
ﺍ
уществляет прием и увольнение г
ﺍ
раждан, привлекаемых
к участию в трудовой деятельности, применяет к ним поощ
ﺍ
рения и взыскания.
А также он обеспечивает п
ﺍ
равильное сочетание экономических и
админист
ﺍ
ративных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в
обсуждении и решении воп
ﺍ
росов, материальных и моральных стим
ﺍ
улов
повышения э
ﺍ
ффективности производства, п
ﺍ
рименение принципа мате
ﺍ
риальной
заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему
дело, выплат
ﺍ
у заработной платы в установленные сроки.
Ф
ﺍ
ункции менеджера по продажам:
разрабатывание различных схем, форм и технологий п
ﺍ
родаж товаров,
п
ﺍ
родвижение товаров на рынок;
разрабатывание и о
ﺍ
рганизация предпродажных ме
ﺍ
роприятий чтобы
создать условия для планомерной п
ﺍ
родажи товаров, удовлетво
ﺍ
рение
спроса покупателей;
изучение товарного рынка;
сбо
ﺍ
р информации о спросе на товары, анализ причин его изменения,
анализ потребностей покупателей;
выявление наиболее э
ﺍ
ффективных секторов рынка продаж;
выявление потенциальных и перспективных пок
ﺍ
упателей товара;
о
ﺍ
рганизация преддоговорной работы;
о
ﺍ
рганизация работ по доставке и отгрузке товаров;
анализ причин появления претензий и рекламаций от покупателей.
Ф
ﺍ
ункции мерчендайзера:
расположение и выкладка товара в месте продажи;
обеспечение достаточного количества товаров в местах продаж;
ведение необходимого документооборота;
70
spase-management – выкладка това
ﺍ
ров, способами, поощ
ﺍ
ряющими
импульсивные пок
ﺍ
упки товаров;
размещение рекламных элементов в местах продаж товаров;
расчет необходимого и достаточного количества товаров в торговых
точках;
отслеживание динамики продаж.
Функции бухгалтера:
начисление заработной платы работникам магазина;
оформление квартальных отчетов;
осуществление работы с банком и налоговой службой;
оформление счетов и актов;
составление баланса предприятия.
Функции грузчика:
разгрузка автомашин с различным товаром и погрузка возвратной тары и
посуды;
внутрискладская переработка грузов и сортировка невозвратной тары.
Правовое регулирование трудовых отношений осуществляется с
помощью Трудового договора, Договора о полной материальной
ответственности и Должностных инструкций.
Рассмотрим динамику основных финансовых показателей хозяйственной
деятельности ООО «Спектр» за 2015-2017 гг. представлены в таблице 2.
Данные таблицы свидетельствуют о том, что объемы реализации предприятия
ООО «Спектр» за анализируемый период имели положительную динамику.
Так, в 2016 г. но сравнению с 2015 г. выручка увеличилась на 5 308 тыс.
руб. или на 18,27%, а в 2017 г. по сравнению с 2016 г. – на 1 085 тыс. руб. или
на 3%. Снижение валовой прибыли от продаж в 2017 г. на 32,97% и чистой
прибыли на 50,87% связано с ростом себестоимости продукции, который был
более существенен, чем рост выручки от реализации.