34
Продолжение таблицы 2
6. городскими органами
власти
6. Персонал с высокой
квалификацией
7. Эффективность системы
управления
8.Осуществление
внутреннего контроля и
управления рисками
6. Повышение цен на
работы
Внешние возможности
- O
1. Ожидаемый приток
инвестиций
2. Снижение
инвестиционных рисков
3. Возможность
использовать
зарубежный опыт,
технологии,
комплектующие
4. Заключение крупных
западных контрактов
5. Расширение видов
услуг
6. Расширение
внутреннего рынка
сбыта
SO – стратегии
1.Предоставление
качественных услуг
населению и расширение
доли рынка
2.Благодаря
высококвалифицированному
персоналу есть возможность
использовать зарубежный
опыт и технологии
WO - стратегии
1.С помощью
привлечения
инвестиций можно
устранить недостаток
собственных оборотных
средств и заменить
изношенные
электростанции
2.Использование
зарубежного опыта для
увеличения
профессиональных
кадров
3.Заключение Западных
контрактов даст
возможность
регулировать тарифы
Внешние угрозы - T
1. Появление
конкурентов
2. Неисполнение
обязательств
контрагентами
3. Инфляция
4. Валютная
нестабильность
5.Снижение
платежеспособности
населения
6. Повышение цен на
материалы
ST – стратегии
1.Предоставление
фиксированных тарифов
избежание появления
конкурентов и
инфляционных рисков
2.Благодаря поддержке
региональных и городских
органов власти в случае
снижения
платежеспособности
населения возможность
пересмотра тарифов
WT – стратегии
1.Обучение персонала и
предотвращение
неисполнения
обязательств с
контрагентами
2.Выбирать тщательно
контрагентов для
сокращения недостатка
собственных оборотных
средств
Таким образом, проведенный SWOT- анализ позволяет сделать вывод о
том, что самой сильной угрозой является влияние кризиса. Компания не может
нивелировать ею.
SWOT- анализ – простая и всеохватывающая стратегия, которая помогает
35
выявить не только слабые стороны и угрозы, но и сильные стороны и
возможности. Если сочетать его с другими моделями анализа, то мышление в
этих рамках даст правильное направление для принятия решений.
2.2. Анализ основных технико-экономических и финансовых показателей
деятельности предприятия
Проведем горизонтальный и вертикальный анализ баланса ООО «Дороги
Олекмы» (таблица 3).
Таблица 3
Горизонтальный анализ баланса ООО «Дороги Олекмы»
за 2014-2016 годы, тыс. руб.
Показатель
2014
2015
2016
Отклонени
е
2015/2014
Отклонени
е
2016/2015
Отклонени
е
2016/2014
Внеоборотн
ые активы
45035
7
41201
7
36958
1
-38340
-42436
-80776
Оборотные
активы
34937
3
37122
5
40798
5
21852
36760
58612
Баланс
79973
0
78324
2
77756
6
-16488
-5676
-22164
Капитал и
резервы
17354
7
17965
7
18290
5
6110
3248
9358
Долгосрочн
ые
обязательст
ва
54778
6
56189
4
46502
5
14108
-96869
-82761
Краткосроч
ные
обязательст
ва
78397
41691
12963
6
-36706
87945
51239
Баланс
79973
0
78324
2
77756
6
-16488
-5676
-22164
По данным таблицы мы видим, что валюта баланса предприятия в целом
за анализируемый период (2014-2016 г.г.) снизилась на 22164 тыс.руб. или на
3%. Это свидетельствует о снижении активности деятельности компании.
36
Более детальную оценку имевших место качественных изменений в
структуре средств ООО «Дороги Олекмы», а также динамику этих изменений
рассмотрим с помощью вертикального анализа (таблица 4).
Таблица 4
Вертикальный анализ баланса ООО «Дороги Олекмы», в %
Показатель
201
4
201
5
201
6
Отклонени
е
2015/2014
Отклонени
е
2016/2015
Отклонени
е
2016/2014
Внеоборотные
активы
56,3
52,6
47,5
-3,7
-5,1
-8,8
Оборотные
активы
43,7
47,4
52,5
3,7
5,1
8,8
Баланс
100
100
100
Капитал и
резервы
21,7
22,9
23,5
1,2
0,6
1,8
Долгосрочные
обязательства
68,5
71,7
59,8
3,2
-11,9
-8,7
Краткосрочны
е
обязательства
9,8
5,3
16,7
-4,5
11,3
6,9
Баланс
100
100
100
Представленные данные позволяют сделать следующие выводы.
1. В активах предприятия снизилась доля основных средств, в целом
за период на 8,8 процентов.
2. Доля оборотных средств компании, соответственно, увеличилась и
к 1.01.2016г. составила 52,5% активов компании. Таким образом, структура
активов наполовину состоит из быстро и среднереализуемых активов, т.е.
предприятие имеет «среднюю» структуру.
3. Доля краткосрочных задолженностей (9,8;5,3;16,7 соответственно в
2014,2015 и 2016г.г.) менее доли активов предприятия (43,7;47,4;52,5), что
косвенно подтверждает платежеспособность компании.
4. Доля долгосрочных задолженностей снижается, что снижает
долговую нагрузку предприятия.
37
5. В компании в динамике лет растет доля собственного капитала, что
косвенно может свидетельствовать о стабильности финансовой устойчивости.
Таким образом, по данным вертикального анализа баланса можно сделать
вывод, что в анализируемый период произошедшие изменения приводят
предприятие к улучшению текущей платежной готовности и повышению
финансовой устойчивости.
Рассмотрим данные о прибыли предприятия для чего заполним отчет о
прибылях и убытках предприятия и отразим это в таблице 5.
Таблица 5
Динамика дохода и прибыли, тыс. руб.
Наименование
показателя
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Отклонение
2016 г. от
2014 г., +/-
Отклонение
2016 г. от
2014 г., %
Выручка
957548
962381
1243267
285719
29,84
Валовая
прибыль
(убыток)
342010
398709
422748
80738
23,61
Прибыль
(убыток)
18428
16667
23287
4859
26,37
Доходы от
участия в других
организациях
1306
788
60
-1246
-95,41
Проценты к
получению
1306
788
60
-1246
-95,41
Прочие доходы
24611
45240
24778
167
0,68
Прибыль
(убыток) до
налогообложения
8750
2396
17489
8739
99,87
Чистая прибыль
(убыток)
отчетного
периода
4168
515
11235
7067
169,55
Таким образом, можно сделать вывод об увеличении выручки и прибыли
предприятия в 2016 году в сравнении с 2014. При этом доходы от участия в
других организациях и проценты к получению, наоборот снизились. Показатель
прочих доходов возрос. При этом прибыль до налогообложения и чиста
38
прибыль также выросли, что свидетельствует об успешной деятельности
предприятия.
Динамика затрат в 2014-2016 гг. приведена в таблице 6.
Таблица 6
Динамика расходов в 2014 -2016 гг., тыс. руб.
Наименование
показателя
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Отклонени
е 2015 г.
от 2014 г.,
+/-
Отклонени
е 2016 г.
от 2014 г.,
%
Себестоимость
615538
563672
820519
204981
33,30
Коммерческие
расходы
4786
5429
3632
-1154
-24,11
Управленческие
расходы
318796
376613
395829
77033
24,16
Проценты к уплате
448
991
2296
1848
412,50
Прочие расходы
35147
59308
30340
-4807
-13,68
Текущий налог на
прибыль
5616
479
3916
-1700
-30,27
Итого:
980331
1006
492
125653
2
276201
128,17
Из таблицы 6 видно, что себестоимость в 2014-2016 гг. выросла на 204981
тыс. руб. или на 33,3% и составила в 2016 г. 820519 тыс. руб. Управленческие
расходы в 2014-2016 гг. увеличились на 77033 тыс. руб. или на 24,16% и
составили в 2016 г. 395829 тыс. руб. Прочие расходы в 2014-2016 гг.
уменьшились на 4807 тыс. руб. или на 13,68;% и составили в 2016 г. 30340 тыс.
руб. Налог на прибыль за этот период уменьшился на 1700 тыс. руб. и составил
в 2016 г. 3916 тыс. руб.
Рентабельность предприятия составила= 7067 000/1256532=5,62.
Таким образом, рентабельность больше 1, что свидетельствует о том, что
развитие предприятия осуществляется успешно.
39
2.3. Оценка эффективности организации логистических грузовых
перевозок на предприятии
С 2014 года компания начала оказывать услуги по комплектации заказов
для торговых сетей в Дальневосточном Федеральном Округе. Поскольку в
данном сегменте компания только начинает свою деятельность, она является
наиболее интересной для подробного рассмотрения в рамках исследования и
несомненно нуждается в совершенствовании. Для данного направления
деятельности важнейшим отделом компании является департамент управления
цепями поставок. Именно он обеспечивает контроль большого количества
технологических процессов. Таких как: размещение заказов, осуществление
поставок, оптимизация уровня товарного запаса в собственных
распределительных центрах и др. Целью департамента управления цепями
поставок является - обеспечение товаром торговых центров в нужное время,
нужного качества и с оптимальными затратами.
Каждому из вышеперечисленных направлений помогают развитые
информационные каналы в ЦП, а именно: поддержание корректных мастер
данных, а также ведение постоянной отчетности, которая помогает определить
эффективность всех процессов в цепи поставок с точки зрения экономической
полезности и выполнения обязательств со стороны поставщиков.
В целом, логистическая стратегия компании ООО «Дороги Олекмы»
формулируется как: «разработка и внедрение высокопроизводительной и
эффективной цепи поставок для обеспечения высокого уровня обслуживания
клиентов».
Предложение компании заключается в посреднической функции
формирования крупных партий заказов для торговых сетей со сборкой от
разных поставщиков и хранением в распределительных центрах ООО «Дороги
Олекмы».
Рассмотрим роль ООО «Дороги Олекмы» в данной цепочке. Прежде
всего, хотелось бы кратко раскрыть обычную прямую поставку в Торговый
40
центр (далее по тексту ТЦ), чтобы затем выявить преимущества участия ООО
«Дороги Олекмы» для поставщиков и ТЦ.
Прямые поставки (DSD - Direct Supplier Delivery) - поставщик получает
заказы от торговых центров и напрямую поставляет им продукцию (рисунок 6).
К минусам данной схемы поставки можно отнести, то что магазины
делают огромное количество заказов, не все заказы могут быть большими по
объему. Следовательно возрастают затраты на выполнение заказа. Велик риск
недопоставки товара, что ведет к штрафам за недопоставку, а для торговой сети
этот не привезенный товар означает отсутствие товара на полке и потерю
прибыли.
Рисунок 6 - Движение товарных потоков при прямой поставке
Как было замечено ранее приемка осуществляется в порядке живой
очереди, следовательно, возникает очередь на приемке товара.
Поставщики могут не возить товар в дальние регионы из-за того, что там
не представлены их производственные мощности. Это приводит уменьшению
ассортимента на полке в торговом центре.
Сложность при оформлении счетов-фактур при поставках в дальние
регионы страны.
Теперь рассмотрим схемы с участием ООО «Дороги Олекмы».
41
Складское складирование (PAXD - pre-allocated cross-docking) через
распределительные центры - поставщик получает заказы от каждого торгового
центра и консолидировано везет партию груза на РЦ (рисунок 7).
Безусловным плюсом данного типа поставки является то, что поставщик
имеет возможность привести все заказы в одно место, тем самым уменьшив
свои транспортные издержки. Нет проблем с очередями на приемке РЦ, так как
поставщик предварительно регистрируется в системе TMS (Transport
Management System - система управления транспортом) в выбранное временное
окно.
Еще одним значительным плюсом является то, что несмотря на то, что
переход права собственности происходит на рампе торгового центра,
ответственность за сохранность груза во время транспортировки от РЦ до ТЦ
берет на себя ООО «Дороги Олекмы». Также в данной схеме движения товаров
не решен вопрос с формированием счетов фактур, так как акт о приемке товара
поставщик получает после того, как товар будет принят в торговом центре.
Рисунок 7 - Движение товара по принципу кросс-докинга
Складское складирование с перевалкой (BBXD - break-bulk cross-docking)
через РЦ - поставщик получает консолидированный заказ от каждого ТЦ и
осуществляет поставку на РЦ. Там ООО «Дороги Олекмы» производит
42
распределение полученных товаров согласно заказу каждого отдельного ТЦ и
последующую доставку.
К преимуществам BBXD можно отнести то, что у поставщика
сокращается время на обработку и формирование заказа, также снижаются
транспортные затраты. Так как поставщик формирует только одну счет
фактуру, то в значительной мере ускоряется оплата счетов.
Формирование товарного запаса в РЦ (CS) - на распределительном центре
ООО «Дороги Олекмы» создается собственный товарный запас, из которого
выполняются заказы ТЦ. Распределительный центр самостоятельно формирует
заказы поставщику для пополнения собственного товарного запаса. Поставщик
осуществляет поставку по единому адресу доставки (на РЦ).
Рисунок 8 - Движение товарных потоков по принципу
распределительного кросс-докинга
Рисунок 9 - Движение товарных потоков по принципу центрального
хранения CS
43
Такая схема возможна потому, что ООО «Дороги Олекмы» обладает
достаточной складской базой: все склады поделены на несколько отдельных
помещений - платформ. Каждая платформа имеет свою категорийную
специализацию, т.е. обрабатываемые на ней товары должны соответствовать
ряду условий.
Продовольственные и непродовольственные продукты (DRY F/NF) -
распределительный склад для категории непродовольственных продуктов,
а еще продовольственных продуктов, не требующих особых температурных
критериев сбережения и транспортировки. Трудится по схемам PAXD и BBXD.
Ввезенный склад - склад долговременного сбережения для категории
непродовольственных продуктов, а еще продовольственных продуктов, не
требующих особых температурных критериев сбережения и транспортировки, а
еще имеющих длительные сроки сбережения. Трудится по схеме CS.
Спиртное BBXD - распределительный склад для категории продуктов
«Алкогольная продукция». Трудится по схеме BBXD.
Перрон для продуктов долговременной заморозки - склад
долговременного сбережения для категории замороженных
продовольственных продуктов, требующих особых температурных критериев
для перевозки и сбережения. Трудится по схеме CS.
Общая площадь распределительного центра во Владивостоке составляет
21 тысяча квадратных метров. Он владеет 25 погрузо-разгрузочными рампами,
которые оборудованы доклевеллерами и докшелторами. Подъемно-
транспортное оснащение представлено передними электроштабелерами и
гидравлическими телегами.
Также ООО «Дороги Олекмы» рассчитывает и предоставляет несколько
ключевых показателей поставщикам, а именно:
- Полноту выполненных заказов.
- Количество несвоевременных доставок.
- Количество недопоставок.
- Частоту поставок.