62
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАПАСАМИ В АО «ОПТИК ТС»
3.1. Рекомендации по оптимизации системы управления запасами
В сфере товарного обращения торговый склад является местом
пересечения материальных и информационных потоков. Поэтому нарушение
условий перемещения внутренних потоков на складе приводит к сбоям по
всей товаропроводящей цепи. При внедрении концепции логистики на
предприятии торговли необходимо уделять пристальное внимание
совершенствованию процессов на товарном складе. Главное проблемой
компании ОА «ОПТИК ТС» является неэффективная работа складов и
несвоевременное пополнение запасов, отсюда в целом не эффективная
система управления запасами.
Для того чтобы эффективно управлять запасами необходимо
обеспечить их своевременное пополнение. У компании ОА «ОПТИК ТС»
часто возникает проблема именно с пополнением товарных запасов.
В управлении товародвижением существует 4 взаимосвязанных
функции:
Анализ товарных потоков и формирование корректного заказа
поставщику.
Размещение заказа у поставщика и обеспечение его исполнения
поставщиком.
Доставка заказа в место назначения – транспортная логистика.
Хранение и обработка товара до передачи его клиенту –
складская логистика и логистика распределения.
Все эти функции взаимосвязаны и «недоработка» всего по одной из них
приводит к сбою во всей системе.
63
Можно потрясающим образом отладить доставку и процессы хранения
и обработки товара на складе, сформировать заказ наиболее точным образом.
Минимизировать все затраты и потери на этих участках по максимуму.
Но при этом, если не отлажено взаимодействие с поставщиком, то все
остальные функции, работающие как часы, начнут работать со сбоями из-за
невыполнения поставщиком графика отгрузок или заявок, либо даже просто
несвоевременного выполнения, как уже было однажды и у ОА «ОПТИК ТС»:
· Запас будет колебаться от дефицита до перезатоваривания на
несколько месяцев, - создания больших избытков.
· Транспортники не будут справляться с потоком из-за нехватки
контейнеров и подвижного состава: потребности в них определялись исходя
из отгрузки, например, 15 контейнеров в неделю в течение месяца, а не 10 за
3 недели и потом - 50 контейнеров в течение одной недели.
Это вызовет задержки в поставке уже не только по вине поставщика, но
и по прямой вине транспортных компаний, которая, на самом деле, -
следствие невыполнения поставщиком требуемого графика отгрузок.
· Кроме того, начнут возникать затраты на оплату простоев
контейнеров и подвижного состава из-за невозможности принять на склад
единовременно 50 контейнеров, вместо 8-12.
Это приведёт к росту затрат на транспортировку: нужно отправить 50
контейнеров, а по «нормальным» ставкам есть 15-20.
Авральная подача контейнеров обойдётся компании значительно
дороже: другие перевозчики, другие объемы на всех перевозчиках и т.д.
· Склад начнёт работать в авральном режиме, оплачивая переработку и
нанимая сотрудников, без которых может обойтись в нормальном режиме,
чтобы обеспечить разгрузку контейнеров и подвижного состава и
минимизировать простои. Отдел продаж не будет в состоянии выполнять
план продаж:
· Часть периода ликвидный товар будет в дефиците.
64
· Другую часть склад будет работать на приёмку, не успевая
отпустить клиентов.
· В оставшееся время склад и готов бы отпускать клиентов, но те
уменьшают заказы, зная о том, что склад не способен их корректно
обслужить: начнутся недогрузы, пересортица, ошибки в документах и учёте.
· Заявки клиентов начнут дублироваться из-за невыполнения, искажая
картину спроса.
· Клиенты начнут закупать не столько, сколько им необходимо, а «с
запасом», опять-таки, искажая статистику продаж и спроса, но при этом, не
имея возможности удовлетворить суммарный спрос.
Поэтому опираться на «спрос по заявкам», в данном случае, будет
невозможно.
Всё это повлечет еще одну проблему: перекос в товарном и
информационном потоках: заявленный спрос будет превышать реальный, в
периоды дефицита будет сложно определить сколько могли продать/
отгрузить товара.
Всё это приведёт к перекосу в статистике продаж и спроса и
непосредственно отразится на качестве формирования заказа.
И если ОА «ОПТИК ТС» не удастся «выровнять» отношения с
поставщиками и добиться того, чтобы поставщики грузили не тогда, когда
могут, а тогда, когда нужно (и то, что нужно, - столько, сколько нужно), то
такие «качели» будут продолжаться, нанося компании значительный ущерб в
виде, одновременно, избыточных затрат и упущенной прибыли из-за
дефицита – «непродаж» товара.
Другой проблемой ОА «ОПТИК ТС» является некорректная работа
склада, его работа часто не организованна. Это привело к тому, что на
складе возникли такие проблемы как:
· Пересортица.
· Дефицит товара из-за несвоевременной приёмки.
65
· Избыток товара из-за пересортицы и невозможности найти нужный
товар и своевременно его отгрузить клиенту.
· Низкая скорость комплектации заказов клиентов и отгрузки товара,
что, в свою очередь, приводит:
· к потерям продаж,
· нарушениям/негативным изменениям в статистике, способствующим
возникновению ошибок в прогнозе, что приведет к формированию заказа с
дефицитом.
И, как следствие, - снижение объема продаж и недополученная
прибыль.
Таким образом, на эффективности управления негативно скажутся 2
ключевые вещи:
· несогласованность функций,
· «кусочная», а не системная организация процесса.
Поэтому важно понять, что необходимо сделать ОА «ОПТИК ТС» для
оптимизации управления запасами. Начинать нужно с анализа
существующих процессов и анализа товарных потоков – аудита логистики.
То есть начинать необходимо «сверху»: с разработки процессов
планирования и проектирования товарного потока, а также реагирования на
отклонения от планов: управление по изменениям.
Но если реализовать только этот этап, то результата или не будет, или
он окажется ниже возможного.
Заниматься анализом и планированием товарного потока должны не те
люди, которые будут работать с поставщиками:
· Планирование требует аналитических качеств и определенного
склада ума, для работы с поставщиками они также необходимы, хотя и в
меньшей степени: там требуются больше дар убеждения и навыки продавца,
т.к. специалист, работающий с поставщиком – это «продавец наоборот».
66
· Минимизируется риск злоупотреблений: тот, кто формирует заказ, -
не общается с поставщиком, тот, кто работает с поставщиком, не влияет на
объем закупок. Поэтому необходимо разделить эти 2 функции.
Кроме того, у этих функционалов разные задачи:
· У функции формирования заказа – сформировать корректный заказ.
· У функции работы с поставщиком – добиться исполнения заказа от
поставщика, в соответствии с определенными параметрами:
· сроками,
· номенклатурой,
· объемом,
· пунктом назначения.
То есть в соответствии с поставленной задачей.
Также оценивается и качество работы:
· У того, кто рассчитывает заказы поставщику, - по дефициту и
оборачиваемости.
· У того, кто работает с поставщиками, - качество исполнения, -
соответствие отгрузок заявке.
Так же необходимо отладить взаимоотношения с поставщиками.
Необходимо обеспечить максимально точное исполнение поставщиками
предоставленных им заявок или графиков отгрузок.
Добиться этого можно 2-мя путями, чаще всего используемыми
одновременно:
· Убеждая поставщиков в том, что им выгодно грузить в
предоставленном им графике, и именно по вашим заявкам, а не «как
получается» у поставщика.
· Выяснив условия, при котором поставщик сможет отгружать в
соответствии с вашими заявками и графиками.
Вторая составляющая – это определение условий, при которых
поставщик имеет возможность отгружать в соответствии с графиками.
67
Если условия изначально оговорены как «выставление заявки за 45
суток до отгрузки», но при этом период производства партии составляет 15
дней, а период поставки/исполнения заказа поставщиками комплектующих –
40 дней, то очевидно, что поставщик не сможет грузить в выставленном ему
графике.
С одной стороны – да, это проблемы поставщика, который
«подписался» под такими условиями.
С другой стороны – это и ваша проблема, т.к. вы не сможете получать
вовремя товар, то есть будете нести потери: от дефицита, от содержания
страхового запаса и т.п.
Если поставщик в состоянии, – можно попробовать убедить его
держать страховой запас у себя.
Если он не может или даже просто не хочет (вряд ли вы у него
единственный клиент) формировать таковой запас, то лучший способ (да
даже если хочет и может, - это поможет вам вместе снижать затраты) –
определить с ним условия, которые вам позволят получать то, что вам нужно,
тогда, когда действительно нужно.
Самое главное, что необходимо отладить работу склада. С учетом
именно тех объемов и потоков, которые планируется обеспечить и
характеристиками потоков, на которые рассчитывает компания:
На Складе 2, на котором планируется комплектовать «мелкоштучные»
или смешанные заказы необходимо менять, по сравнению с Центральным
складом и Складом 3 технологию комплектации и отгрузки. Причем менять
необходимо:
· Технологию/ процессы комплектации.
· Организацию выдачи бригадам заказов на комплектацию.
· Технологию/ зонирование хранения.
68
· Технологию учета как пример, - вводить понятие «суммовой
накладной» для пополнения товара в зоне комплектации, а также вводить
отдельно адреса хранения в зоне комплектации.
· Зонирование склада
· Оборудование и оснащение склада.
· Режим работы склада.
При этом вносить изменения в технологию работы склада, наверняка,
придётся регулярно, - в зависимости от этапа развития и изменения
ассортимента компании.
Эффективность повышается при использовании разных подходов к
управлению запасами по всем товарным позициям. В основе может
применяться классический анализ и товарам каждой группы назначается
определенный тип стратегии управления запасами. Оптимизация проводится
и без взаимодействия человека и отделов, полностью автоматически.
Прибыль и оборот товаров зависит от управления запасами.
В общем случае спрос оценивается уровнем продаж товара. То есть
количество и ассортимент закупаемого товара должны компенсировать спрос
на него. При достаточных запасах товаров, потребность в них
компенсируется доставкой со складов. При уменьшении запасов товара
производится закупка недостающих позиций у поставщиков. В этом случае и
приходится решать такие вопросы, как: что закупать, у кого, когда и в каком
количестве.
Финансовый менеджмент включает в себя три подхода, которые
позволяют формировать запасы производства, принимая во внимание
уровень прибыльности и риски финансовой деятельности.
1) Консервативный. Кроме того, что в полной мере осуществляется
обеспечение во всех видах запасов, еще и создаются большие их резервы в
случае сбоев в поставках, активизации спроса или ухудшенных условий
производства продукции. Однако этот подход не лучшим образом влияет на
69
рентабельность предприятия и снижает ее, но, в свою очередь, снижаются и
возможные риски.
2) Умеренный. При использовании данного подхода создаются
резервы на случай, если произойдут сбои в работе. За основу при расчетах
берутся данные прошлых лет. Это позволяет определить те запасы, в которых
может возникнуть потребность. Рентабельность и риск в данном случае
будут иметь средние значения.
3) Агрессивный. Применение этого подхода сводится к
минимизации всех резервов вплоть до того, что их полностью исключают.
Если в процессе сбои не будут, то показатели эффективности будут на
максимальном уровне. Однако следует принять во внимание тот факт, что
при любом сбое предприятие понесет большие финансовые потери. В этом
случае риск будет максимальным.
Сейчас компания ОА «ОПТИК ТС» использует агрессивный метод,
хотя с учетом имеющихся у нее складов и их ресурсов, эффективней
использовать консервативный метод, который позволяет создавать
необходимые резервы.
Так же необходимо определить эффективный период планирования.
Сейчас ОА «ОПТИК ТС» опирается на сроки поставки товара. Но основной
проблемой является работа с иностранными поставщиками, которые часто не
могут уложиться в данные сроки. Выбор периода планирования зависит от
следующих параметров:
• сезонность продаж (недельная или месячная, продажи стабильны
или значительно отличаются по месяцам);
• срок поставки товара (период планирования запасов должен быть
соотнесен со сроками поставки: если товар доставляется 3 месяца, то
планировать склад на неделю бессмысленно).
Кроме изучения спроса на товары не менее важным в планировании
закупок является правильный выбор поставщиков товаров.
70
Закупка товаров может производиться:
• на промышленных и сельскохозяйственных предприятиях (в том
числе и местных);
• у индивидуальных предпринимателей и населения;
• на оптовых базах и в оптово-посреднических структурах;
• в иностранных компаниях и их представительствах.
Выбор поставщиков осуществляется в зависимости от общего
состояния рынка товаров, объема и ассортимента товаров, которые может
предложить конкретный поставщик, от уровня цен, надежности и еще
множества факторов, которые необходимо выяснить перед заключением
договора. Для получения актуальной информации о поставщике проводится
первичное и вторичное исследование рынка.
При первичном (или прямом) изучении рынка необходимо
использовать следующие источники информации:
• предварительные переговоры с поставщиками, а также общение с
их клиентами и конкурентами;
• переговоры с фирмами-посредниками;
• посещение выставок продукции и общение с представителями
компаний-производителей;
• выезд непосредственно на территорию предприятий-поставщиков
для объективной оценки их технических возможностей.
При вторичном (косвенном) исследовании рынка необходимо
проводить тщательно изучение имеющихся документов и прочей доступной
информации. Для этого используются:
• биржевые бюллетени, обзоры рынка, содержащие прямую или
косвенную информацию о поставщиках;
• упоминания поставщиков в прессе и специальных фирменных
журналах;
71
• сравнение цен и условий поставок, содержащихся в различных
каталогах, проспектах, газетах и прочих рекламных изданиях;
• информация о поставщиках, представленная в Интернет, включая
как официальные сайты компаний, так и отзывы о них, размещенные на
сторонних ресурсах.
Сейчас компания ОА «ОПТИК ТС» закупает у поставщиков
следующие виды продукции:
провод и кабель различных типов исполнения, сечения и
назначения, а также сопутствующие принадлежности и
крепёжную арматуру;
кабельные муфты и специализированные средства для снижения
потери электроэнергии в местах соединения проводов;
арматуру кабельную – стойки, профили, лотки, ленты и бирки;
корпуса, шкафы и ящики самых различных исполнений для
организации электрощитовых узлов;
счётчики электрической энергии и испытательные коробки для
их проверки;
посты управления электрические кнопочные разных моделей и
исполнений;
выключатели-разъединители (рубильники) различные по
характеристикам номинального тока;
выключатели автоматические и электромагнитные пускатели.
ОА «ОПТИК ТС» сотрудничает с изготовителями, которые занимают
лидирующие позиции на рынке. Среди них как отечественные, так и
зарубежные фирмы: «ИЭК», SIEMENS, HENSEL, LEGRAND. Все они давно
зарекомендовали себя как надежные производители. У компании есть, как
прямые договоры, так и работа через посредников, такие компании как: ОСК
IEK/ELECTROFF, «Континент-ЭнергоСистемы» и т.д.