16
К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий
можно отнести следующие:
1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая
выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких
ценах;
2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной
продукции;
3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от
реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений
между предприятиями;
4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но
неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота
капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается
в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на
имущество;
5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося
на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый
организм предприятия;
6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами,
продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;
7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые
помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также
превратились в финансовую нагрузку.
7
7
Круглова, Н. Ю. Антикризисное управление : учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – М. : КНОРУС, 2009. – 512
с.
17
1.3 Механизм и эффективность антикризисного управления
Экономический механизм антикризисного управления состоит из
следующих основных элементов (подсистем):
1. Диагностика финансового состояния.
2. Оценка бизнеса предприятия.
3. Маркетинг.
4. Организационно-производственный менеджмент.
5. Управление персоналом.
6. Финансовый менеджмент.
7. Антикризисная инвестиционная политика.
8. Антикризисное бизнес-планирование.
9. Организация ликвидации предприятия.
К правовым механизмам антикризисного управления относятся:
наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное
производство, мировое соглашение.
Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности
имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При
наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по
обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ
финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести
реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных
настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении
наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.
Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании
решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о
введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает
административного управляющего. В определении о введении финансового
оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также
содержаться утвержденный судом график погашения задолженности.
18
Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления
подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления
органы управления должника осуществляют свои полномочия с
ограничениями.
Главная цель внешнего управления – финансовое оздоровление
должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также
при помощи организационных и экономических мероприятий.
8
Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд
может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного
производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в
порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.
Обязательным условием ведения мирового соглашения является
погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.
Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех
кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть
отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или)
сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного,
новацией обязательства, прощением долга или иным способом,
предусмотренным законодательством Российской Федерации.
Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть
менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления
характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или
позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это
ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных
показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке
управления, его успешности или просчетов.
8
Мамедова Л. Э., Антикризисное управление Санкт-Петербург, 2011
19
Под экономической эффективностью понимается результативность
экономической деятельности, экономических программ и мероприятий,
характеризуемая отношением полученного экономического эффекта,
результата к затратам различных ресурсов (финансовых, физических,
трудовых), обусловившим получение данного результата.
При определении эффективности организации необходимо оценивать ее
функциональное предназначение, ее полезность. А чтобы организация была
полезной и эффективной, она должна постоянно подстраиваться под изменения
в окружающей среде или активно воздействовать на окружающую среду в
интересах осуществления своей функциональной полезности и эффективности.
9
Среди экономистов есть мнение, будто целью хозяйственной
организации, ее эффективностью является максимизация прибыли. Такая точка
зрения ошибочна. Более оптимальным является утверждение, что организации
возникают и существуют потому, что помогают людям извлекать выгоду из
совместной деятельности там, где одиночные усилия каждого либо невыгодны,
либо невозможны.
Согласно этому подходу, такие факторы, как прибыльность,
производительность являются необходимыми условиями организационного
выживания, а не самими целями.
Перед менеджментом, осуществляющим антикризисное управление,
одной из самых актуальных проблем является проблема повышения
эффективности и качества управления. Перечень факторов, активное и умелое
применение которых может способствовать решению этой задачи.
1. Научный подход к оценке складывающейся кризисной ситуации в
развитии организации (фирмы) предполагает: видение будущего предприятия,
тенденций его развития; системный анализ состояния организации
производства, нормирования, стимулирования условий труда, обслуживания
9
Савицкая Г. В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» 4-е издание, переработанное и
дополненное Минск ООО «Новое знание» 2013
20
рабочих мест, внедрения передовых приемов и методов работы, оценка
финансового положения, управления персоналом и др.
2. Талант, творческие способности, волевая целеустремленность
менеджера. Во многих кризисных ситуациях, индивидуальные качества
являются определяющим фактором выхода из кризиса или его смягчения.
Поэтому важно при отборе кандидатов на должности антикризисных
управляющих проводить специальное тестирование для выявления или
отсутствия этих очень ценных качеств и способностей у антикризисных
менеджеров.
3. Профессионализм антикризисных управляющих и социальная
подготовка. Речь идет не только об общем профессионализме в области
управления, который совершенно необходим, но и в дополнение к нему о
профессиональных знаниях и навыках, которые отражают специфику
антикризисного управления.
Но менеджерам широкого профиля, так же целесообразно, уделять
внимание развитию способностей и знаний к управлению в критических
ситуациях.
4. Методология разработки рискованных решений. Качество
управленческих решений определяет эффективность всей системы управления.
Такая зависимость особенно велика в антикризисном управлении. Методология
принятия рискованных решений должна обеспечивать Качество
управленческих решений. Важными признаками рациональных рисковых
решений являются: своевременность, полнота отражения проблемы,
конкретность, вариантность, непротиворечивость и комплексность..
5. Корпоративность - это объединение работников фирмы на основе
понимания и принятия ими миссии, целей и ведущих ценностей организации,
это фирменный патриотизм, готовность самоотверженно работать для общих
интересов и достижения высокого имиджа организации. Она формируется
менеджментом путем приобщения работников к делам фирмы и различным
формам управления.
21
6. Лидерство - это ведущее положение отдельной личности, социальной,
профессиональной группы, организации, обусловленное более эффективными
результатами деятельности экономической, управленческой, научной и др.;
отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе
межличностных отношений. Менеджер, обладающий качествами лидера, может
сыграть решающую роль в предотвращении и преодолении кризиса или его
смягчении.
7. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях важен
временной фактор: замедленная реакция, откладывание принятия решения
наносит непоправимый ущерб. Оперативные, решительные действия,
своевременная, адекватная реакция оказывают определяющее позитивное
влияние на решение проблем предотвращения или выхода из кризиса с
минимальным ущербом.
8. Разработка адекватной стратегии выхода или предотвращения
кризиса. Стратегия в антикризисном управлении призвана интегрировать все
решения функциональных служб, подчинить их реализации намеченной
стратегии организации.
9. система мониторинга кризисных ситуаций. под мониторингом
понимается организация системы контроля состояния управляемого объекта и
(или) внешней среды в режиме реального времени, обеспечивающего
своевременность принятия управленческих решений, снижающей риск
хозяйственной, финансовой или инновационной деятельности.
10
По данным мониторинга можно судить о количественных и
качественных изменениях в социально-экономических отношениях; структуре
собственности; развитии конкурентной среды; динамике предпринимательства;
финансово-экономическом состоянии градообразующих предприятий;
10
Бобылев А.Л. Антикризисное управление Учебное пособие Калининград, 2010
22
инвестициях; конкурентоспособности отечественной продукции;
«прозрачности» финансовых потоков и т.п.
1.4.Зарубежная и российская практика антикризисного управления
Базой успешно функционирующей системы антикризисного управления
является прозрачная законодательная база по проведению процедур
несостоятельности. К настоящему времени российское законодательство в
целом соответствует международным стандартам. Однако отмечаются и
проблемы, которые требуют совершенствования законов и практики их
применения: - предусмотренные законодательством о банкротстве
реабилитационные меры и процедуры пока редко выполняются, что
подтверждается превалированием ликвидационной практики проведения
процедур несостоятельности; - экономика России характеризуется наличием
большого числа крупных и градообразующих предприятий, которые по
формальным признакам можно признать несостоятельными. Они, как правило,
были созданы в годы советской власти и ориентированы на удовлетворение
народнохозяйственных потребностей всей страны. В условиях утраты прежних
рынков сбыта они первыми ощутили финансовые проблемы. Быстрое их
решение в силу ряда причин было невозможно. По этому государство
стремиться сохранить стратегически важный промышленный и
технологический потенциал российской экономики, социально значимые
объекты, предотвратить возможные социальные последствия банкротства таких
организаций.
Существуют и проблемы, связанные с несвоевременностью принятия
антикризисных мер. Важнейшим инструментом для принятия необходимых мер
выступает диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
При всем многообразии методик, предлагаемых отечественными (экспресс-
диагностика, анализ финансовой и бухгалтерской отчетности) и западными
экономистами (прогнозирование банкротства по моделям Альтмана, Бивера,
23
Фулмера, Тафлера), рекомендуется разработка собственных подходов к
диагностике социально-экономических последствий принимаемых решений,
которые должны учитывать важнейшие социально- экономические показатели
деятельности, учитывающих специфику отрасли, в которой эта организация
функционирует.
Особенности антикризисного управления в России:
используя только анализ бухгалтерской отчетности предприятия в
условиях российской экономики не всегда можно положиться на достоверность
данных, представленных в ней;
во-вторых, существующие в мировой практике нормативные показатели
неплатежеспособности, финансовой устойчивости деловой активности требуют
доработки, а именно уточнения в соответствии со спецификой отрасли, а еще
лучше - для каждой организации с учетом отраслевой специфики. Это позволит
учитывать длительность производственного цикла, используемого сырья и
прочих факторов;
в-третьих, значения весовых коэффициентов, применяемых в моделях
прогнозирования несостоятельности, рассчитаны исходя из статистики
банкротств западных (в основном, американских и британских) организаций,
которые не учитывают специфику функционирования российских предприятий;
расчет таких коэффициентов для отечественных предприятий весьма
проблематичен, так как в России фактически отсутствует статистика по
предприятиям банкротам;
необходимо отметить, что все методики количественного анализа
необходимо рассматривать в динамике – именно так возможно распознать не
только острый и хронический кризис, но и отследить возникновение скрытого
кризиса;
наряду с применением количественных методик финансового анализа
рекомендуется проводить постоянный мониторинг с помощью качественных
методик, таких, как, например PEST и SWOT-анализ. Их использование
повышает качество принимаемых антикризисных решений;
24
диагностика должна применять также инструменты из многих областей
знаний, таких, как маркетинг, статистика, аудит, прогнозирование,
конфликтология и пр. Их применение позволит отследить важные изменения
внешней среды и скорректировать антикризисную стратегию предприятия.
Таким образом, предприятие на основании общеизвестных в мире
методик общего менеджмента должно сформировать собственную систему
антикризисного управления, способную формировать объективную
комплексную и одновременно развернутую оценку текущего положения
предприятия, как основу для принятия оптимальных управленческих решений.
Результат проведенной диагностики может быть использован при обосновании
принятия альтернативных решений (например, что план реструктуризации
позволит кредитору получить больше, чем простая распродажа имущества).
Одной из важнейших особенностей антикризисного управления в
современной России является возрастающая роль компаний антикризисного
консалтинга. Это связано с учащающейся повторяемостью кризисов, а также с
неспособностью в некоторых случаях топ- менеджмента предприятия
самостоятельно выстроить антикризисную стратегию. Функционал
антикризисных консалтинговых организаций, который мы выделили в нашем
исследовании, поистине обширен (рисунок 2).Консалтинг в части организации
антикризисного управления может использоваться на разных стадиях развития
кризиса.
Большое внимание в проведенном исследовании было отведено
использованию саморегулирования в выстраивающейся системе
антикризисного управления в РФ, так как саморегулируемые организации – это
важный элемент легитимности соответствующей деятельности.
Саморегулирование призвано помочь в стандартизации деятельности
консалтинговых компаний, организовать контроль за их деятельностью,
способствовать выработке общих профессиональных правил поведения. Таким
образом, было установлено, что устойчивое социально- экономическое
развитие России невозможно без хорошо функционирующей на всех уровнях
25
управления системы антикризисного управления. Для этого все элементы
инфраструктуры антикризисного управления нашей страны должны
действовать скоординировано, что должно способствовать повышению
эффективности исполнения законодательства «О банкротстве» [6], решения
прикладных проблем проведения процедур несостоятельности.
Сформированное на основе зарубежного опыта антикризисное
управление в России в общем соответствует интернациональным стандартам,
однако нестабильная экономическая обстановка требует постоянного
совершенствования всех составляющих системы антикризисного управления.
Очевидно, что западный опыт системного подхода по противодействию
кризисам будет востребован российским бизнесом.