55
Отсутствие систематизированной оценки работников ресторана «El
Mirador» препятствует развитию комплексного подхода к процессам
подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.
Процесс организации обучения схематически изображен на рисунке 13,
но целостной системы подготовки с последовательным планированием карьеры
работников в организации пока не создано.
Рисунок 13. Действующая в ресторане «El Mirador» система
обучения персонала
Наиболее распространенным видом обучения персонала в ресторане «El
Mirador» является внутрифирменное обучение без отрыва от производства на
рабочем месте методами профессионального инструктажа, наставничества и
тренинга.
Подобным образом организуется, прежде всего, работа с новыми
сотрудниками в ходе их профессиональной адаптации (об отсутствии
социально-психологического компонента на данном этапе управления
персоналом говорилось ранее).
При этом производственный инструктаж, который в зависимости от
должности и ситуации может проводиться руководителем подразделения,
специалистом по кадрам или наставником, предполагает выполнение
следующей последовательности действий:
56
- представление нового сотрудника непосредственному начальству и
остальным сотрудникам;
- ознакомление с распорядком работы коллектива предприятия,
обсуждение времени работы, перерывов, отпуска, праздничных дней;
- детальное объяснение прав и обязанностей на основании
должностной инструкции;
- рассказ об истории и традициях предприятия, ознакомление с его
корпоративным кодексом;
- объяснение деловой политики предприятия – ее целей и основных
параметров;
- ознакомление (под роспись) с правилами пользования инвентарем,
ключами, рабочей одеждой и так далее;
- ознакомление (под роспись) с инструкцией по технике безопасности и
охране труда.
В рамках наставничества генеральный директор или руководитель
подразделения совместно со специалистом по кадрам и наставником
составляют индивидуальные планы-графики введения каждого нового
работника в должность, рассчитанные на три месяца (испытательный срок).
План-график оформляется в зависимости от той специальности, по
которой стажируется работник. В течение этого срока еженедельно идет
«отслеживание» успехов и неудач работника. Наставник совместно со своим
непосредственным руководителем и кадровиком выявляют профессиональные
достоинства и недостатки новичка, в результате чего по истечении трех
месяцев дают заключение о дальнейших перспективах работы с ним.
Работа с наставником проходит каждую смену, за время смены
наставник должен:
- перед началом смены обсудить с подопечным план работы, проверить
униформу;
- обсудить общие вопросы, интересующие стажера;
57
- обучать во время всей смены путем обсуждения различных ситуаций
в процессе наблюдения;
- после смены осуществить ее анализ и обсудить план на следующий
рабочий день.
Так, например, за время стажировки бармена, в программу входят 7
основных смен, которые должны пройти бармен:
- смена 1. Утренняя смена в баре – с тренером;
- смена 2. Утренняя смена в баре – с тренером;
- смена 3. Утренняя смена в баре – с тренером;
- смена 4. Вечерняя смена в баре – с тренером;
- смена 5. Вечерняя смена в баре – с тренером;
- смена 6. Смена на кассе – с тренером;
- смена 7. Смена на кассе – с тренером.
В первые 3 смены бармен должен усвоить следующие моменты в
работе:
- организация работы в баре – наблюдение и помощь в организации
работы;
- подготовку фруктов и смесей (заготовки);
- обязанности по уборке, поддержание чистоты, наблюдение и помощь;
- наблюдение за работой в баре – помощь при необходимости;
- тетрадь описания;
- обязанности при передачи смены в баре;
- изучение барного оборудования;
- внешняя привлекательность напитков и соблюдение рецептуры.
В последующие смены бармен изучает:
- винную карту ресторана;
- виды пива;
- прочие алкогольные напитки (виски, текила, ликеры).
58
В заключение бармена обучают работе с кассой по таким пунктам, как:
- оплата наличными, оплата кредитной картой;
- ручное начисление и накопление на карту «карта почетного гостя»;
- правила пользования дисконтными картами.
С 2014 г. в качестве обязательного элемента обучения каждого нового
работника кухни и бармена ресторана «El Mirador» принят тренинг «FOOD
SAFETY», в ходе которого происходит ознакомление с правильной приемкой
продуктов, образцами разрешенных термометров, температурными нормами
хранения продуктов, правилами обращения с аллергенами, инструкциями по
санитарным нормам, цветной кодировкой и предотвращением перекрестного
заражения, правилами мойки оборудования, маркировкой.
В 2015 г. указанный тренинг на рабочем месте с привлечением
преподавателя со стороны прошли все работники кухни и бармены. Начиная с
2016 г., в целях экономии обязанность по проведению тренинга на
безвозмездной основе была возложена на шеф-повара ресторана.
Отметим далее, что обучение персонала пока не предполагает
повышение его квалификации в сфере обслуживания посетителей, хотя
необходимость этого подтверждается динамикой показателей, приведенных в
таблице 10.
Таблица 10
Количество жалоб посетителей на качество продукции и
обслуживания за период 2014 – 2016 гг.
Изменение
%
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2015г. к
2014 г.
2016г.
к
2015
г.
Жалобы клиентов на
качество блюд
39
29
17
74,3
58,6
Жалобы клиентов на
качество обслуживания
(сервиса)
43
47
54
109,3
114,9
Согласно данным таблицы 10, количество жалоб посетителей ресторана
на качество блюд из года в год снижается (с 39 случаев в 2014 г. до 17 в 2016
59
г.), тогда как число жалоб на обслуживание растет: если в 2014 г. было
зафиксировано 43 таких случая, то в 2016 г. – уже 54.
Возвращаясь к анализу института наставничества, необходимо указать на
то, что генеральный директор или начальники отделов, куда приходят новые
кадры, чаще всего назначают наставников, совершенно не заинтересованных в
этой работе, которые зачастую соглашаются на эту роль исключительно под
влиянием административного давления. Их не привлекает даже материальное
вознаграждение за эту работу. Сложившаяся ситуация серьезно снижает
эффективность наставничества как метода обучения.
Наряду с указанным недостатком системы наставничества на
предприятии, процесс обучения новых сотрудников в период адаптации не
содержит индивидуальных занятий, направленных на выявление причин
возможной или фактической дезадаптации работников (личностные
особенности, отсутствие мотивации, наличие конфликтных ситуаций,
проблемы включения в межличностные отношения в коллективе и так далее) и
их коррекцию.
Обратимся далее к вопросам внешнего обучения работников в учебных
центрах. С 2014 г. по 2016 г. такое обучение проходили всего 3 сотрудника
предприятия – генеральный директор, главный бухгалтер и специалист по
работе с корпоративными клиентами.
Бюджет расходов на обучение персонала ресторана «El Mirador»
представлен в таблице 11, согласно которой общая сумма затрат на обучение за
три года составила 37 500 руб. При этом оценка эффективности процесса
обучения осуществляется без использования финального тестирования и
других форм оценки знаний, умений и навыков персонала. Единственным
способом оценки является текущий мониторинг в форме наблюдения за
деятельностью работников и выполнением с их стороны всех
производственных заданий.
60
Однако подобный подход считается слишком примитивным, поскольку
не позволяет установить объем материала, усвоенного сотрудником
непосредственно во время посещения обучающих мероприятий.
Таблица 11
Анализ данных по обучению персонала ресторана «El Mirador» за
период 2014 – 2016 гг.
Должность
Название
мероприятия
Тип
мероприятия
Год
Стоимость,
руб.
Генеральный
директор
Пожарная
безопасность
Лекции
2014
3 500
Все работники
кухни и бармены
(8 чел.)
FOOD SAFETY
(хранение
продуктов,
приготовление и
хранение готовых
блюд)
Тренинг
2015
24 000
Главный
бухгалтер
Переподготовка в
области
прикладного
продукта IС
Лекция +
Семинар +
Практическая
работа
2015
4 500
Специалист по
работе с
корпоративными
клиентам
Искусство продаж
Тренинг с
использованием
кейсов и
деловых игр
2016
5 500
Итого расходы на обучение персонала
37 500
Таким образом, в системе управления персоналом и его обучения в
ресторане «El Mirador» обнаружены следующие проблемы:
- отсутствие полного перечня требований к содержанию работы и
кандидату;
- отсутствие интереса специалистов отдела кадров к рекомендациям
кандидатов с предыдущих мест работы;
- отсутствие в процессе найма тестирования на профпригодность и
социально-психологического исследования кандидатов;
- отсутствие комплексных адаптационных программ для новых
- отсутствие системного подхода к деловой оценке персонала;
- отсутствие целостной системы обучения и планирования карьеры по
результатам многосторонней оценки профессиональных и личностных
особенностей работников.
61
Коррекция обозначенных проблем позволит обеспечить значительное
повышение качества персонала, будет способствовать его личностному и
профессиональному росту персонала, а в результате – увеличению трудового
потенциала организации в целом.
На наш взгляд, все выявленные в ходе анализа проблемы должны быть
обязательно учтены в процессе формирования системы управления персоналом
ресторана «El Mirador».
Подводя итоги второй главы исследования, следует отметить, что
проведенный анализ деятельности ресторана «El Mirador» по привлечению и
отбору кадров позволил определить направления совершенствования данной
деятельности:
1) Придание стратегической направленности деятельности по
привлечению и отбору персонала.
2) Разработка документации, регламентирующей данную деятельность.
3) Разработка плана мероприятий по совершенствованию кадровой
работы в ресторане «El Mirador».
4) Разработка процедуры оценки социально-экономической
эффективности предложенных мероприятий
В нашем исследовании мы наибольшее внимание уделили последним
двум направлениям совершенствования привлечения и отбора персонала в
организацию.
62
Глава 3. Совершенствование кадровой работы в ресторане «El
Mirador»
3.1. Разработка плана мероприятий по совершенствованию кадровой
работы в ресторане «El Mirador»
Современные требования сферы ресторанного бизнеса к подготовке
кадров высоки и разнообразны, а сама отрасль отличается от других сфер
деятельности стремительными темпами развития, что приводит к быстрой
смене методов работы, внедрению новых технологий и видов оборудования,
выработке и совершенствованию стандартов предприятий.
Современная социально-экономическая система характеризуется
переходом от воспроизводственного типа развития к инновационному,
ориентированному на нововведения. Сфера российского образования также
характеризуется весьма существенными изменениями.
Совершенствованию деятельности руководства рестораном «El Mirador»
по подбору персонала будет способствовать разработка плана мероприятий.
Так, мы считаем, что отбор кандидатов на вакансию может
осуществляться в соответствие со следующими этапами:
1-й этап. Анализ должности. На данном этапе отбора проводится анализ
профессиограммы должности, определяется содержание, характеристика
работы.
Необходимо предоставить специалистам по отбору персонала
профессиональную литературу с описанием требований к личности
профессионала в той или иной области, психологических, личностных и
профессиональных особенностей кандидатов на вакантную должность.
2-й этап. Первичный отбор кандидатов. Данный этап включает
предварительное собеседование с претендентами на должность, анализ резюме
и рекомендаций от предыдущих работодателей.
При подборе персонала необходимо использовать современные
информационные источники предварительной оценки кандидатов; разработать
рекомендации и стандартизированный бланк для проведения телефонного
интервью.
63
Проведение личного собеседования возможно осуществлять
посредством таких этапов:
- при входе кандидата в кабинет ему предлагают сесть и рассказать о
себе (как зовут, где учился и так далее);
- просят рассказать об образовании и мотивации его получения (или не
получения) подробнее, расспрашивают об опыте работы;
- просят рассказать, почему претендует на данную вакансию;
- просят прочитать текст на английском языке и рассказать о чем он;
- кандидату задается вопрос-кейс и просят устно его решить;
- кадровый работник более подробно рассказывает кандидату об
особенностях работы, отвечает на имеющиеся вопросы;
- по окончании собеседования проводится обсуждение кандидата
членами комиссии, по итогам которого каждый предоставляет собственный
результат по кандидату.
На данном этапе необходимо разработать вопросы-кейсы, которые будут
различны для соискателей с разным опытом работы и критерии оценки
вопросов-кейсов.
3-й этап. Проверка информации, полученной от кандидата на должность.
На данном этапе проверяется информация с прежних мест работы и учебы,
рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в стандартной форме
анкеты.
4-й этап. Вторичный отбор кандидатов. Проводится психодиагностика,
применяются личностные тесты, тесты интеллектуальных способностей, тест
на оценку специальных способностей, производительности, уровня
профессиональных знаний, групповые методы отбора.
Для получения целостного психологического портрета личности
претендента на должность необходимо применить батарею психологических
тестов: культурно свободный тест на диагностику интеллекта Р. Кеттелла,
рисуночные тесты, тесты на диагностику профессиональной мотивации.
64
5-й этап. Вторичный отбор кандидатов – серия интервью со
специалистами службы персонала, с руководителями подразделения, в котором
имеется вакансия, со специально созданной комиссией. На данном этапе
необходимо разработать единый оценочный лист для результатов процесса
отбора на должность;
6-й этап. Принятие решения о приеме на работу.
В результате применения предложенной технологии отбора персонала в
ресторане «El Mirador» будут достигнуты следующие положительные
результаты:
- снижение субъективности при принятии решения по кандидату;
- снижение утомляемости менеджеров, проводящих собеседование и
тестирование кандидатов на должность, а также других членов комиссии,
участвующих в проведении этапа;
- отсутствие риска потери основных критериев, по которым проводится
оценка кандидата.
- уменьшение количества трудностей, возникающих у кандидатов,
претендующих на любые вакансии компании, при заполнении анкеты, так как
анкета кандидата является единым обязательным документом в компании.
- обеспечение беспрерывности процесса отбора персонала в случае
отсутствия сотрудника компании, который обычно проводит тот или иной этап;
- уменьшение времени, необходимого на обучение сотрудника, который
ранее не участвовал в процессе отбора персонала.
Испытателъный срок заканчивается тестированием, включающим
методики кэйсов. В рамках данных методик используется прием визуализации,
построенный также на проекции кандидатом своих ценностей и моделей
поведения на те или иные аспекты производственной деятельности.
Методики кейсов могут также быть использованы для того, чтоб
оценить, сможет ли сотрудник не только адаптироваться к существующей в
организации корпоративной культуре, но и показать наилучший для себя