27
узкую бизнес-
задачу, как прав
ило, применяется для разв
ития или формир
ования
определенного нав
ыка, или вид
ения у сотру
дников и огран
иченно короткими
време
нными рамками.
Интерактивный сем
инар - Фо
рма обучения персо
нала, в рам
ках которой
учас
тники получают неко
торое видение и зна
ния, применимые в св
оей работе, а
та
кже возможность опроб
овать их приме
нение в реж
име семинара.
Деловые иг
ры - спо
соб определения оптима
льного решения
экономи
ческих, управленческих и ин
ых задач пу
тем имитации или
модели
рования хозяйственной ситу
ации и пра
вил поведения участ
ников.
Кейс-метод - тех
ника обучения, исполь
зующая описание реал
ьных
экономических и социа
льных ситуаций. Обуча
ющиеся должны
проанали
зировать ситуацию, разоб
раться в су
ти проблем, предл
ожить
возможные реш
ения и выб
рать лучшее из
Наставничество на раб
очем месте - прак
тика обучения сотру
дников на
раб
очем месте, сост
оящая из объяс
нения и демонс
трации процесса
препода
вателем, закрепление зна
ний на раб
очем месте, сопров
ождение
обучаемого в проц
ессе освоения нав
ыка подведение ито
гов процесса обуч
ения.
Семинар-практикум. Сем
инар - прак
тикум — это возмо
жность
взаимодействия и обм
ена профессиональным опы
том.
Видео фил
ьмы (помогают визу
ально воспринять и проанали
зировать
информацию).
Съемка на раб
очих местах (ан
ализ отснятого матер
иала).
Стажировки (э
то производственная деятел
ьность для приобр
етения
опыта раб
оты или повы
шения квалификации по специал
ьности).
Коучинг – досл
овно переводится, как движ
ение к це
ли. В коммун
икации
с коучингом, сотр
удник сможет дос
тичь своих це
лей не тол
ько намного
эффек
тивнее и быст
рее, но и полу
чить уверенность, что выбр
анное им
напра
вление развития – это действ
ительно именно то, что ему нуж
но. При
професси
ональной поддержке коучанга сотр
удник самостоятельно
28
форму
лирует цели, нараба
тывает стратегии и осущес
твляет наиболее уда
чные из
ни
х.
Существует неск
олько разновидностей коучинга в завис
имости от це
ли
и сф
еры организации. Их мо
жно сгруппировать их след
ующим образом:
• Коучинг руково
дителей
• Лайф-коучинг
• Семейный коучинг
• Корпоративный коучинг
• Коучинг персон
альной эффективности
И та
к, можно сде
лать вывод, что ес
ть несколько фо
рм обучения перс
онала
и соответ
ственно определенные особен
ности. Недостатки и досто
инства есть в
каж
дой форме обуч
ения, но в осно
вном в дистанц
ионном.
1.4 Оце
нка эффективности обуч
ения персонала предп
риятий размещения
В осн
ову дипломной раб
оты была вклю
чена методику оце
нки
эффективности обуч
ения Дональда Киркпатрика.
3
По завер
шении курса обуч
ения следует эт
ап оценки эффект
ивности
обучения. Пер
вый этап — «Оц
енка реакции»: ср
азу после завер
шения
непосредственные учас
тники обучающей прог
раммы оценивают ее
эффекти
вность. Оценка прово
дится по ря
ду критериев:
- соотве
тствие программы раб
очим заданиям;
- возмо
жность использования получ
енных знаний в повсед
невной
деятельности;
- каче
ство организации обуч
ения и т. п.
Второй эт
ап — «Оц
енка научения». На эт
ом этапе сравни
ваются
показатели «вход
ного» (оценка до нач
ала обучения) и «итог
ового» (оценка по
сле
3
Биография Кирпатрика Д. https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Киркпатрик_Дональд (дата
посещения 04.06.2020)
29
завершения кур
са) контроля уро
вня знаний, уме
ний и нав
ыков сотрудника.
Третий эт
ап — «Оц
енка изменения пове
дения сотрудника». Зд
есь
оцениваются:
- измен
ения, которые прои
зошли в пове
дении человека по
сле завершения
обуч
ения;
способность прим
енять на прак
тике полученные зна
ния.
Четвертый эт
ап — «Резул
ьтаты». Руководитель структ
урного
подразделения на протя
жении трех мес
яцев наблюдает за раб
отой сотрудника,
отме
чая:
1) случаи приме
нения новых уме
ний и зна
ний в повсед
невной
профессиональной деятел
ьности;
2) час
тоту использования на прак
тике новых уме
ний и навы
ков;
3) изме
нения показателей каче
ства, производительности, надеж
ности и
независ
имости. Результаты оце
нки сравниваются с устано
вленным образцом
повед
ения.
Через три мес
яца после завер
шения обучения собир
ается экспертная
коми
ссия; она подв
одит окончательные ито
ги:
1) изучает оцен
очные листы и фо
рмы оценки эффект
ивности обучения;
2) анализирует изме
нения поведения на раб
очем месте;
3) сравнивает пове
дение и моти
вацию работника до и по
сле обучения.
При оце
нке эффективности обуч
ения члены экспе
ртной комиссии
учиты
вают, что: положи
тельная оценка прог
раммы участниками не мо
жет
служить доста
точным основанием для приз
нания ее успе
шной, поскольку не
гаран
тирует освоения но
вых знаний, уме
ний, навыков; отрица
тельная оценка
прог
раммы участниками ча
сто снижает эффект
ивность «научения»;
объект
ивность оценки значи
тельно возрастает с увели
чением количества
обуча
ющихся по конкр
етной программе сотруд
ников.
Затем чл
ены комиссии анали
зируют достигнутые с пом
ощью обучения
резул
ьтаты и да
ют заключение об эффект
ивности курса обуч
ения в цел
ом.
30
Экспертная коми
ссия также уполно
мочена давать рекоме
ндации по разв
итию
сотрудника в буду
щем, предлагать но
вые обучающие ку
рсы и прин
имать
решение о дальн
ейшем сотрудничестве с провай
дером.
Разработав и вне
дрив новые проц
едуры оценки потреб
ностей
сотрудников в обуч
ении и оце
нке результатов обуч
ения по мето
дике
Киркпатрика, а та
кже сделав бо
лее качественный от
бор провайдеров обуч
ающих
программ, мы полу
чили:
- адаптир
ованные к потреб
ностям компании прог
раммы обучения;
- ро
ст ответственности каж
дого сотрудника за св
ое обучение;
- возмо
жность оперативно коррект
ировать ИПР и исполь
зовать наиболее
необх
одимые в дан
ный период прогр
аммы.
В резул
ьтате компания экон
омит бюджет на обуч
ение за сч
ет
направления выдел
яемых средств на приобр
етение сотрудниками нуж
ных
компании навы
ков, а гла
вное — значи
тельно повышается эффект
ивность работы
предпр
иятия. Например, мы отказ
ались от 10% неакту
альных обучающих
меропр
иятий. Скорректировали еще бо
лее 30% меропр
иятий, включенных в
ИП
Р.
Критерии оце
нки персонала: что име
нно оценивать
Вот мы и подоб
рались к конкр
етным критериям, по кот
орым нужно
оцен
ивать эффективность сотру
дников — подх
одит он на долж
ность или не
т.
Количественные показ
атели у вас бу
дут индивидуальными, а вот стан
дарты в
профе
ссиях часто ес
ть единые, общеприн
ятые.
Критерий: професси
ональные навыки и зна
ния
Так назыв
аемые hard skills — то, что чел
овек умеет как профес
сионал.
Что он зна
ет, как специ
алист, как справ
ляется с ежедн
евными задачами. Эт
от
критерий са
мый понятный. Пр
още всего количе
ственно оценить, выд
ает ли
рабо
тник норму и нуж
ное качество. Пров
ерить профессионализм мо
жно
тестами, экзам
енами, нормативами по отр
асли и заруч
ившись экспертной
оценко
й.
31
Критерий: лично
стные навыки, коммуни
кативные и все оста
льные soft
skills
Процессник или результатник? Конфл
иктный или лоял
ьный?
Коммуникабельный или замкн
утый? Умение рабо
тать с люд
ьми, достигать
цел
ей, быть лид
ером или, наоб
орот, четко выпо
лнять обязанности без
подби
вания коллег к «бун
там» — все это опред
еляет соответствие сотру
дника
должности и его карь
ерные перспективы.
Лидер не дол
жен «киснуть» на ряд
овой позиции, а интро
верта не ст
оит
ставить в торг
овый зал. Психоло
гический портрет сотру
дника, его сил
ьные и
сла
бые стороны обы
чно определяют тестир
ования и глуб
инные интервью.
Мы устана
вливаем показатели, кот
орые будем счи
тать идеальными. Это
бизнес
-цели, план про
даж, план произв
одства, рост приб
ыли, оборота,
колич
ества клиентов, LTV - жизн
енный цикл кли
ента
4
и так дал
ее. Далее
смо
трим на реал
ьные результаты, но не про
сто видим раз
ницу в циф
рах, а
разбир
аемся, почему резул
ьтаты отличатся от пла
на.
Оценивать сотру
дников можно тол
ько после изуч
ения всей ситу
ации,
потому что пл
ан продаж, к прим
еру, может бы
ть сорван по раз
ным причинам, и
гл
упо требовать ожид
аемых результатов в ст
иле «вынь да положь», ес
ли
сотрудник был ли
шен возможности хор
ошо делать раб
оту или прои
зошел форс-
мажор.
Плановые показ
атели не бер
утся из возд
уха, а привяз
ываются реальной
ситу
ации. Цели дол
жны быть дости
жимы, объективны и яс
ны, при эт
ом иметь
простр
анство для уч
ета непредвиденных измен
ений.
Понятно, что вовлеч
енный, и лоял
ьный сотрудник комп
ании выгоднее:
он бол
ьше работает, ре
же уходит, мен
ьше текучка. Но не от вс
ех сотрудников
ну
жно и раз
умно требовать одн
ого уровня лояльн
ости.
4
Мария Солодар. Писательница. Путешественница. Интернет-издатель. Жизненный цикл покупателя.
URL: https://solodar.com/materialy-po-marketingu/lifetime-value-zhiznennyj-tsikl-klienta (дата посещения
17.06.2020)
32
К топ-мен
еджерам, ведущим разрабо
тчикам, гениальным прод
авцам и
«звез
дам», впрочем, как и к специа
листам в ред
кой области, приме
няются
отличные от общепр
инятых критерии оценки п
ерсонала. Нужно разби
раться в
зада
чах, нюансах и сложн
остях работы та
ких людей, чт
обы не гре
сти всех «п
од
одну греб
енку» и не навр
едить бизнес-процессам.
Как и мно
гие исследования (социоло
гические, маркетинговые) мет
оды
оценки перс
онала разделяются на бо
лее глубокие качест
венные и бо
лее
охватные количес
твенные. Есть, са
мо собой, и комбини
рованные подходы.
Качественные мет
оды - в их осн
ове лежит изуч
ение, анализ и опис
ание
как вид оце
нки сотрудников. Стр
огие цифры зд
есь не нуж
ны, важнее глуб
окий
взгляд и погру
жение в ситуа
цию.
Среди качест
венных методов оце
нки персонала: оце
нка выполнения
за
дач — спраш
иваем беспристрастно, справ
ляется вообще сотру
дник, все ли в
поря
дке. Матричный ме
тод — бе
рем характеристику конкр
етного человека и
сравн
иваем со «сфери
ческой моделью в ваку
уме» сотрудника на эт
ой
должности. Ме
тод системы произв
ольных характеристик — выде
ляем самые
заме
тные достижения и « факапы» сотру
дника и соста
вляем мнение об об
щей
картине. Ме
тод 360 град
усов — оцен
иваем человека со вс
ех сторон, прив
лекая
босса, кол
лег, клиентов, да
же его сам
ого. Групповая диск
уссия — сад
имся
вместе с руково
дителем и экспе
ртами в перего
ворной и вме
сте с сотру
дником
обсуждаем его рабо
ту.
Количественные мет
оды - тради
ционно в обще
стве больше дове
ряют
именно им, ве
дь то, что мо
жно посчитать, мо
жно изменить.
Метод балл
ьной оценки — ста
вим сотруднику ба
ллы за
професси
ональные достижения и смо
трим результат за год или месяц.
Ранговый
метод — ранж
ируем сотрудников по эффект
ивности в теч
ение некоторого
врем
ени. Кто оказ
ался внизу — выбы
вает из «иг
ры» (увольняем). Те
х, кто
возг
лавит рейтинг — повы
шаем. Метод своб
одной балльной оце
нки —
оцен
иваем разные каче
ства сотрудника при пом
ощи экспертов и за
тем
33
суммируем бал
лы, чтобы пост
роить итоговый рейт
инг.
Комбинированные мет
оды - сочет
аются качественные и количес
твенные
оценки. Компл
ексная оценка, очев
идно, самая пол
ная и достов
ерная.
Метод су
ммы оценок — оцени
ваются все важ
ные для поз
иции
характеристики сотру
дника, а за
тем формируем сре
дний показатель. Сравн
иваем
его с «идеа
лом».
Система групп
ировки — группи
руются сотрудники по эффекти
вности: от
са
мых неэффективных до лиде
ров. Дальше уже смот
рим, кого уво
лить из пер
вой
группы и ко
го повысить из втор
ой.
Современные мет
оды оценки перс
онала - совре
менный формат оце
нки
персонала ста
вит задачу повы
сить эффективность ком
анды либо на
йти слабые
ме
ста использования кадр
ового потенциала и предл
ожить решение — обуч
ение
или рот
ацию кадров.
Аттестация — период
ические экзамены для персо
нала, на кот
орых
комплексно оцени
вается квалификация чело
века, результаты тр
уда за отче
тный
период, актуа
льное состояние нав
ыков и зна
ний, уровень soft skills. Аттес
товать
запрещено те
х, кто рабо
тает меньше го
да, беременных и топ-мене
джеров.
Ассесмент-центр — пров
одим сложный и многод
невный «фестиваль»
оце
нок: в теч
ение трех эта
пов процедуры ассесмента опреде
ляются цели оце
нки,
разрабатывается сцен
арий, подбираются упраж
нения, проводятся дел
овые игры,
тестир
ования, интервью и груп
повые дискуссии, реша
ются кейсы. За
тем
каждого учас
тника ассесмента жд
ет интеграционная сес
сия и выне
сение
вердикта с обра
тной связью.
Деловые иг
ры — имит
ация рабочих ситу
аций в мяг
кой форме позв
оляет
и пров
ерить навыки сотру
дника и обу
чить его, повы
сить деловые качес
тва.
KPI
5
— ключ
евые показатели эффекти
вности. Разрабатываются две
мод
ели оценки: количес
твенные и качест
венные, командные и индивид
уальные
5
KPI (Key Performance Indicators) - ключевые показатели эффективности.
34
критерии эффект
ивности + управле
нческие и экспе
ртные компетенции.
Меха
низм оценки прозр
ачный и удоб
ный, если сост
авлен с ум
ом и крит
ерии
выставлены с поним
анием задач.
Этапы прове
дения оценки.
Оценка осущест
вляется на раз
ных этапах раб
оты с кадр
ами. Пройдемся
по каж
дому и посмо
трим, что ну
жно оценивать, чт
обы всегда им
еть высокий
уро
вень эффективности сотруд
ников.
Подбор. Зад
ача оценки на эт
апе подбора перс
онала — выб
рать лучших из
те
х, кто соотве
тствует позиции. Это еще не ком
анда мечты — она образ
уется
позже, в проц
ессе работы, по
сле «боевой прове
рки». Но это уже что-
то.
Оцениваем професси
ональные знания и уме
ния — для эт
ого собираем
дан
ные с преды
дущих мест раб
оты, сведения об образ
овании и дипл
омах. Также
мо
жем привлечь эксп
ерта, чтобы он оце
нил резюме. Особ
енно это ва
жно в уз
ких
областях, где ну
жна редкая экспер
тиза.
Оцениваем лично
стные и дел
овые качества — для эт
ого высылаем
канди
датам тесты или кей
сы, проводим с ни
ми интервью онл
айн и в офи
се.
На пер
вом этапе та
кже важны:
1) проверка подлин
ности, предоставленной канди
датом информации;
2) проверка лояль
ности и надеж
ности кандидата (моти
вация, причины
про
шлых увольнений, жизн
енная позиция);
3) проверка его «тем
ного прошлого» (суди
мости, проблемы на
про
шлом месте раб
оты, репутация).
Адаптация но
вых сотрудников. В тест
овый период кра
йне важно
набл
юдать за нович
ками, чтобы им бы
ло комфортно на раб
очем месте и в
колле
ктиве, а у комп
ании были персп
ективы и дал
ьше работать с эт
им
человеком. Зад
ача — сни
зить уход но
вых сотрудников, выде
лить
перспективных, отс
еять худших. Для эт
ого используются регул
ярные опросы и
инте
рвью с нов
ыми людьми, экспе
ртное мнение ста
рших коллег,
руковод
ителей.
35
Управление персо
налом. Сотрудники вли
лись в колле
ктив, работа ид
ет,
все дово
льны. Дальше оце
нка персонала период
ически выявляет проб
лемы в
коммуни
кациях, ищет при
чины невыполнения пла
нов, помогает выяв
лять
скрытые конф
ликты и назре
вающее недовольство. Форм
ально мы смо
трим на
KPI и дру
гие показатели, на биз
нес цели. С то
чки зрения качест
венных методов
оце
нки персонала — пров
одим опросы, инте
рвью, групповые дискусс
ии.
Здесь мы опир
аемся преимущественно на количес
твенные показатели,
разраб
отанные топами, гла
вами отделов, внеш
ними консультантами и
внутр
енними экспертами. Ве
дь бизнес — это про ден
ьги и циф
ры. Также в лю
бой
непонятной ситу
ации стоит исполь
зовать глубокие качест
венные методы,
напр
имер, делать оце
нку «360 град
усов» и «осве
жать» как бизнес-п
роцессы, так
и кадр
овую политику.
Задачи оце
нки персонала в раб
очей рутине — повы
сить эффективность
ком
анды и сни
жать текучку. Для цен
ных сотрудников разраба
тываются
индивидуальные сис
темы мотивации, люди-д
райверы и лид
еры получают
повы
шение и но
вые возможности. А совер
шенно бесполезных и вре
дных
сотрудников, наоб
орот, можно по
сле процедуры оце
нки заменить. «Зас
той» в
кад
рах для соврем
енного бизнеса недоп
устим: лучших дви
гаем вперед, те
х, кто
не связ
ывает себя с комп
анией — рассма
триваем как врем
енных сотрудников.
Увольнения. Оце
нка персонала кра
йне важна для чест
ного, объективного
и бесприст
растного, а глав
ное, выгодного для биз
неса решения об уволь
нении
того или ин
ого сотрудника.
Задачи у проц
едуры оценки и оцен
щика весьма нетриви
альные:
1) собрать качест
венную обратную св
язь от уход
ящего сотрудника;
2) способствовать оздоро
влению рабочих проце
ссов;
3) минимизировать «оса
док» у уволе
нного и как след
ствие негативную
репу
тацию компании в сет
и.
Как анализироват
ь результаты оценки.
Как офор
мить итоги оце
нки? Обычно все «пода
ется» в ви
де отчетов и
36
таб
лиц. Количественные исслед
ования по оце
нке персонала удо
бно
просматривать в табл
ицах со сравнит
ельными столбцами, граф
иками и
коро
ткими выводами. Качест
венные методы подраз
умевают подробные
опис
ания характеристик и персп
ектив сотрудников в бо
лее свободной и
разве
рнутой форме, отч
еты экспертов.
В ит
оге руководству «кл
адут на ст
ол» так назыв
аемый «оценочный ли
ст»
с исчерп
ывающей характеристикой сотру
дника и выво
дами по его карь
ерным
перспективам в комп
ании. Ну а дал
ьше — прин
ятие порой слож
ных, но
необх
одимых кадровых решен
ий.
Правила раб
оты с резуль
татами оценки перс
онала
1) Конфиденциальность: кадр
овик, эксперт, руково
дитель — это уз
кий
круг ли
ц, которым дост
упны выводы и вво
дные данные оце
нки по сотру
днику.
Остальным чле
нам коллектива не ну
жно знать эту инфор
мацию. В отч
ете могут
бы
ть личные свед
ения, касающиеся харак
тера, привычек, слаб
остей сотрудника,
неле
стные или, наоб
орот, вызывающие зав
исть отзывы о не
м.
2) Обратная свя
зь: а вот подр
обно обсудить с са
мим сотрудником ит
оги
оценки, расск
азать все чес
тно и такт
ично — абсо
лютно необходимо. Разг
овор
должен бы
ть не «выз
овом на ков
ер», а диал
огом, ведь у сотру
дника и
руков
одства общая це
ль — обесп
ечить эффективность и ком
форт каждого
рабо
чего дня.
3) Результаты количес
твенной оценки эффекти
вности: о дости
жении
или недостижении показ
ателей говорить ст
оит открыто, вывеш
ивать результаты
в об
щем пространстве, чт
обы стимулировать ком
анду работать лу
чше и
сплочённее.
Небольшое соревн
ование всегда поле
зно, чтобы расст
авить ориентиры и
продемонс
трировать важность для комп
ании достижение показа
телей. Особенно
это каса
ется «стахановских» отде
лов, где ва
жно достигать боль
шего, к прим
еру,
отдела прода
ж.
Главное: сде
лать выводы и осуще
ствить изменения