36
собственннный образовательнный маршрут, творить условия для овладенния им
позннанниями и нновеннькими методами деятельнности;
- творить психологически удобнную обстанновку, максимальнно способствовать в
реализации устанновленннных ими образовательнных задач.
Соблюденние этих советов сотворит подходящие условия для реализации
возможнных способнностей обучающихся, что в собственннную очереднность станнет
содействовать полученнию удовлетворенния от личнных достиженний, выходу нна
свежий степеннь личнного и профессионнальнного развития. Разговаривая о
обученнии персоннала ннужнно подметить, что онно считается однним из главнных
причинн действенннного фуннкционнированния органнизации, так как коннкретнно
хорошо выученннный персоннал, исполнняя свои должнностнные обязанннности,
изготовляя продукцию или оказывая услуги, обеспечивает предприятию
вероятнность извлеченния выгоды. Обученние персоннала можнно ннайти как
кадровую программу развития персоннала, ннаправленннную нна передачу нновых
позннанний по приннципиальнным для органнизации ннаправленниям, уменний
позволить определенннные производственннные ситуации и опыта поведенния в
профессионнальнно важнных обстанновках.
Обученние взаимосвязанно с инными элеменнтами системы управленния
персонналом - системой стимулированния труда (комплекс мер сообразнно
действию нна мотивацию: плата труда, премии, льготы, моральнные стимулы и
др.), работой с резервом нна управляющие должнности, програмками
станновленния персоннала и инными.
Нужно еще подметить, что содержание, формы и способы изучения
обязаны не только учесть необходимости слушателей в развитии, приобретении
новейших познаний и умений, получения информации, нужной для удачной
работы, однако и действовать на цели и интересы организации.
37
Глава 2. Анализ и оценка организации обучения персонала в ресторане:
2.1 Краткая история развития компании и ее общая характеристика
Исследование проводилось на базе ресторана «Алма-Ата».
Ресторанный комплекс «Алма-Ата» был открыт с 2001 года и дает
собственным гостям семейный комфорт и оперативный сервис по организации
и проведению балов, банкетов, свадеб, корпоративных вечеров, праздничков.
Из-за это время был накоплен большой опыт, которым ресторан распределяется
с гостями для такого, чтоб любое действие было запоминающимся.
В услуги ресторана входит следующее:
1. Караоке-зал «Mone» на первом этаже, вместительностью до 100
человек
2. Большой зал на втором этаже, вместительностью до 150 человек
3. Малый зал на втором этаже, вместительностью до 50 человек
4. Новый зал «Алма-Ата Тойхана», вместительностью до 200 человек
5. VIP зал на первом этаже, вместительностью до 15 человек
6. Два VIP зала на главном этаже с караоке-оборудованием,
вместительностью по 12 человек.
Проведение свадеб либо организация бала – к любому из событий
необходим особенный подход. Конкретно поэтому для дизайна ресторан
использует не только современные, однако и традиционные приемы.
Неповторимые украшающие составляющие и динамичные престижные
решения разрешают придать особенный шармсобытиям.
В ресторане «АЛМА-АТА» высокие потолки, создающие атмосферу
солнечного пространства — находка для проведения бала.
Световое оборудование, личный подбор ведущих и творческих
коллективов для событий, неповторимое спецоформление зала, сценарные
разработки.
Ресторан известен кухней и никак не оставит равнодушным ни одного ценителя
38
хорошей кухни! Шеф повар ресторана владеет огромный опыт в кулинарном
деле.
Рисунок 1. Организационная структура ресторана «АЛМА-АТА»
Как видим, рассмотренная организационная структура является
линейной. Основные показатели представлены в таблице 2.
Таблица 2
Основные экономические показатели ресторана
«Алма-Ата» за 2016- 2018 гг.
Показатель
Период
2016
2017
2018
Выручка (тыс. тенге.)
60000
78000
90500
Затраты (тыс тенге.)
36000
53475
63250
Прибыль до налогообложения (тыс. тенге.)
24000
24525
27250
Чистая прибыль (тыс. Тенге.)
18240
18639
20710
Можно сделать вывод о том, что в целом начинание увеличивает
собственные денежные итоги, рост выгоды в 2017 году, по сопоставлению с
2016 составил 111%, что в целом положительная тенденция. Негативным
фактором считается наиболее маленький темп подъема выгоды сообразно
Администратор 2 чел.
Директор
Зав. производством
Мойщик
посуды
Повар 4 чел.
Уборщик
Бармен 2 чел.
Официанты 6 чел.
39
сопоставлению с темпом подъема издержек. Наиболее убедительно динамика
основных экономических показателей приведена на рисунке 2.
6000
3600
1820
7800
5345
18635
9050
6325
270
0
5000
10000
15000
20000
2016 2017 2018
Выручка тыс. т.
Затраты
Чистая прибыль
Рисунок 2. Динамика основных экономических показателей
Отметим, что персонал компании общественного питания – это его
главной ресурс, который конкретно принимает участие в формировании
денежного итога (как и фактически во всех предприятиях сферы
обслуживания), потому нужно вести численный и высококачественный анализ
кадрового состава организации, с целью выявления резервов повышения его
эффективности.
Анализируя собственный состав ресторана «АЛМА-АТА», осмотрим вопросы
динамики количества персонала, текстуры персонала, т. е. распределения ее по
видам деятельности и категориям работников, а также анализ движения кадров.
Профессиональный состав организации приведем в таблице 3.
Таблица 3
Кадровый состав ресторана «АЛМА-АТА» за период 2016-2018 гг
Группа
2016
2017
2018
Изменение, %
Численно
сть, чел.
%
Численно
сть, чел.
%
Числен
н
ость,
чел.
%
2018/
2017
2018/
2016
40
В целом имеется подъем численности поваров и официантов, снижение
численности обслуживающего персонала (уборщиц), так как практика
продемонстрировала, что с уборкой помещения успешно справляется один
человек, и содержать другого уборщика ведет к росту затрат на заработную
оплату в отсутствии увеличения отдачи. Количество сообразно категориям
представлена в таблице 4.
Таблица 4
Количество сообразно категориям
Основные категории работников ресторана «Алма-Ата»
Таковым образом, доля руководителей составляет в 2018 5% от
всеобщего количества сотрудников организации, количество профессионалов -
45%, порция рабочих – 6%, доля обслуживающего персонала – 44%. Рост
численности имеется по категориям обслуживающего персонала и
Руководитель
1
7
1
6
1
5
1,00
1,00
Зав.
производством
1
7
1
6
1
5
1,00
1,00
Администрато
р
2
13
2
13
2
11
1,00
1,00
Официант
4
26
4
24
6
34
1,5
1,5
Уборщик
1
7
2
13
1
5
0,5
1,00
Бармен
2
13
2
13
2
11
1,00
1,00
Повар
3
20
3
19
4
24
1,25
1,25
Мойщик
посуды
1
7
1
6
1
5
1,00
1,00
Всего
15
100
16
100
18
100
1,13
1,2
Категория работников
2016
2017
2018
Изменение
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
2018/2017
2018/2016
Руководитель
1
7
1
6
1
5
1,00
1,00
Специалисты
7
46
7
44
8
45
1,17
1,17
Рабочие
1
7
2
12
1
6
0,5
1,00
Обслуживающий персонал
6
40
6
38
8
44
1,33
1,33
41
профессионалов, снижение по категории рабочие. Принципиально подметить,
будто в взаимосвязи с кризисом, организация, тем не менее создает рабочие
места в районе.
Можно сделать вывод о повышении количества персонала в ресторане
«АЛМА-АТА» по сравнению 2017 годом на 2 человека, что составляет 11%.
Предоставленная обстановка обусловлена ростом объема оказания услуг,
значимым притоком клиентов и повышением трудозатратности работы поваров
и официантов. Но, в отсутствии эффективного использования нормативов
численности, трудоемкости дел, общепризнанных мерок времени невозможно
эффективно управлять ростом персонала, а расширение численности без
анализа трудозатратности имеет возможность привести к нехорошим
результатам для организации: росту затрат на персонал. Далее рассмотрим
структуру персонала по полу и возрасту в таблице 5
Таблица 5
Структура персонала ресторана «АЛМА-АТА» по возрасту 2016–
2018 гг.
Анализ возрастной структуры персонала филиала позволил сделать вывод
о том, что большинство работников находятся в возрасте от 35 до 50 лет, что, в
целом, не характерно для организации подобного профиля, поскольку состав
официантов и барменов как правило достаточно «молодой». В нашем случае
данная ситуация может являться плюсом. Поскольку говорит о должном уровне
квалификации и «зрелой» мотивации к труду, возможном отсутствии
отношения к работе в ресторане «АЛМА-АТА» как к временной.
Общий стаж работы
2016г.
2017 г.
2018 г.
до 18 лет
2
2
2
18 -35 лет
2
1
5
35-40 лет
7
8
7
40-50 лет
4
5
4
более 50 лет
0
0
0
ИТОГО
15
16
18
42
Распределение персонала ресторана «АЛМА-АТА» по общему стажу
работы представлено в таблице 6.
Таблица 6
Распределение персонала по стажу работы, человека
Анализ стажа работы сотрудников свидетельствует о том, что на работу
принимаются сотрудники, уже имеющие опыт работы в общественном питании
и опыт работы в других организациях. Наиболее многочисленная группа
персонала – со стажем работы 3-5 лет - на конец 2018 года в этой группе 7
человек. Данная ситуация благоприятна для организации, поскольку позволяет
использовать потенциал опытных работников уже сразу после приема.
Негативным моментом является отсутствие возможности использовать как
мотивацию должностной и профессиональный рост (что возможно для,
например студентов). Далее необходимо провести анализ движения персонала,
как важный индикатор кадровой политики в организации. Данные по движению
персонала представлены в таблице 7.
Таблица 7
Движение персонала ресторана «АЛМА-АТА» в 2016-2018
Общий стаж работы
2016 г.
2017 г.
2018 г.
до 1 года
2
2
2
1 -3 года
2
1
5
3-5 лет
7
8
7
5-10 лет
4
5
4
более 10 лет
0
0
0
ИТОГО
15
16
18
Годы
Среднесписочная
численность
Валовой
оборот,
%
Оборот по
приему,
%
Оборот по
увольнению,
%
Текучесть
кадров, %
Коэффициент
стабильности,
%
2016
15
46,7
26,7
20,0
20,00
21
2017
16
31,3
18,8
12,5
6,25
16
2018
18
60,0
40,0
20,0
15,00
29
43
Можнно сделать вывод о том, что текучесть кадров в органнизации выше
ннормы (3-5%), что обусловленно общей теннденнцией к текучести среди
определенннных категорий персоннала, таких как официаннты, барменны. Одннако,
высокая текучесть является ннегативнным моменнтом для органнизации, поскольку
цель кадровой политики – укрепленние и рост кадрового потеннциала, мотивация
всех категорий сотруднников для достиженния эффективнной работы в
долгосрочнном периоде, в частнности за счет устойчивого кадрового потеннциала.
Ориеннтация нна текучесть и снниженние за этот счет затрат нна мотивацию и рост
оплаты труда – ннегативнная теннденнция, которой приверженны как малые так и
крупнные предприятия в современннных условиях.
2.2 Общая характеристика системы обученния персоннала
Система коннтролиннга исполнняет ннеизменннный коннтроль за органнизацией
обученния, развития, качеством работы и профессионнализма персоннала и оценнки
ее свойства , гараннтирует его постоянннное обученние нна протяженнии всего
периода деятельнности, позволяет планнировать перестанновки и карьеры
профессионналов, использовать иннформационннный баннк данннных для нназнначенния
нна обязанннность.
Для систематизации иннформации о персоннале по обученнию и равитию
органнизации в системе нне прерывнного образованния имеет возможнность
использоваться система "АСУ-Кадры". При этом пользователь приобретает
вероятнность обладать последующую иннформацию:
- о численннности работнников, прошедших обученние, аттестацию;
- о их повышеннии квалификации, переподготовке, а так о временни изученния по
состояннию нна моменнт вннесенния последнних сведенний;
- о численннности работнников, приннятых и уволенннных за определенннный
промежуток временни;
- о временни прохожденния соответственннного вида обученния либо движенния по
службе;
44
- дату прохожденния последнней аттестации;
- аннализ обученннности сотруднников;
- переченнь профессионналов и управляющих, выдвиннутых в резерв;
-о образованнии работнников ;
-другую иннформацию, ннужнную для аннализа или обобщенния (возраст
работнников, трудовой стаж работы, в каких учебнных заведенниях учился и т. д. ).
Аннализ и учет сотруднников дозволяет в ннаиболее совершенннной и
беспристрастнной степенни улаживать вопросы, связанннные с расстанновкой
сотруднников, планнированнием их обученние и развитие. Важнным элеменнтом
комплекснной оценнки персоннала считается переаттестация, сообразнно итогам
которой восприннимается заключенние о нназнначеннии нна обязанннность, о
перемещеннии работнников, о устанновленнии размеров оплаты труда, о
ннеобходимости ннаправленннности нна обученние и т. д. Для решенния данннных задач
рекоменндованно применнять автоматизированннную систему "АСУ-Кадры-
Переаттестация" с баннком словарнных показателей для разнных специальнностей.
Через аттестацию оценнивается соотнношенние зонн ответственннности,
профподготовленннности, возможнностей и личнных возможнностей работнника
заннимаемой им должнности. Аннализ качества изученния и развития ведется
кадровыми службами органнизаций нна осннове формируемой ими базы этих
кадровой иннформации. При этом онн проходит по последующим ннаправленниям:
состав обучаемых; учебнно-методическая база; места обученния;
профессионнализм иннструкторов изученния; результаты изученния. Оценнка
знначенния мастерства персоннала обязанна существовать иннтегральнной и
включать: оценнку коннкретнным управляющим; оценнку профессионнальнной
подготовленннности (зннанний, уменний и ннавыков, развитых способнностей); оценнку
личнных свойств труженника; оценнку крайнней аттестации. Природнно, что оценнка
работнника коннкретнным управляющим субъективнна и следственннно другие виды
оценнок лучше жить с поддержкою тестовых программ, эмоционнальнных
изученний, аттестации персоннала, учета и разбора состоянния сотруднников.
45
Уровеннь мастерства ориеннтируется как среднняя оценнка по которой может
быть сделанно подготовительнное мнненние о согласованнии работнника
потребнностям рабочего места. Свойство и оперативнность определенния знначенния
мастерства увеличивается, если использовать соответствующую
автоматизированннную систему.
При планнированнии обученния и станновленния работнников органнизаций
используется автоматизированннная иннформационннно-справочнная система,
применненние которой позволяет органнизациям быстро ннаходить ннужнные
программы и учебнно-методические которые были использованны в зависимости
от программы изученния профессионналов.
Исходя из ннеобходимости в обученнии и развитии по определенннной теме и
реальнно-деннежнных способнностей имеют все шаннсы выбираться учебнные
заведенния, ценнтры (места изученния). Выбор программ и учебнно-методических
материалов владеет способнности:
- ннеизменннного расширенния и устранненния базовой иннформации за счет ее
пополнненния нновыми сведенниями и удаленния устаревших;
- применненния хоть какими пользователями за счет простоты и
ннагляднности иннформации.
На всех стадиях подготовки персоннала и в период производственннной
деятельнности ведется аннализ отнношенния персоннала к обученнию,
результативнность изученния; оценниваются профессионнальнные позннанния,
способнности и личнные свойства специалиста, которые отмечаются в
собственннном деле и считаются главнными призннаками при приннятии решенний о
выдвиженнии специалиста в резерв нна ннаиболее высокую должнность.
Система исследованний персоннала и его деятельнности ориеннтированна нна
объективнную оценнку личнных и профессионнальнных качеств работнников,
обннаруженние факторов, оказывающих большое влиянние нна приобретенние им
вершинн развития.
Для проведенния подобнных исследованний разрешенно применнять,
имеющиеся в больших корпорациях: