31
Таким образом, наибольшие влияние на рынок общественного питания
оказывают конкуренты и потребители. При этом выстраивание правильных
отношений с последними может позволить компании ослабить силу влияния
уровня конкурентной борьбы за счет повышения узнаваемости бренда,
развития удовлетворенности и лояльности потребителей и, следовательно,
обеспечения загрузки производственных мощностей и содействию
стабильному развитию компании в долгосрочной перспективе.
Обобщить и соотнести между собой ограничения и возможности,
сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT – анализ
(Приложение 4). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды
компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со
стороны рынка. На основе SWOT– анализа можно выработать стратегии
дальнейшего поведения для преодоления опасностей и развития сильных
сторон компании.
На основе данных SWOT-анализа резюмируем основные внешние и
внутренние конкурентные преимущества ООО «Феникс».
Внешние конкурентные преимущества ООО «Феникс»:
меню – подчеркивает направление кухни, которое выделяет это
заведение среди конкурентов (кухня – элитный сегмент японской кухни);
интерьер заведения все чаще подчеркивается как конкурентное
преимущество при продвижении заведений разных типов и ценовых
категорий;
наличие парковки рассматривается как преимущество.
Внутренние конкурентные преимущества ООО «Феникс»:
индивидуальный подход к гостям. Подобная практика заимствована
у предприятий высшей ценовой категории и пока не используется у
конкурентов ООО «Феникс»;
опыт работы компании заключается в том, что ООО «Феникс»
быстрее реагирует на изменение рыночной конъюнктуры.
быстрота обслуживания гораздо выше, чем у конкурентов за счет
32
введения автоматизированной подачи блюд из кухни в зал, а также введения
элементов самообслуживания.
Выявленные проблемы деятельности ООО «Феникс» требуют
проработки следующих задач – повышение уровня обслуживания;
укрепление конкурентных преимуществ ООО. Для этого необходимо:
1. Приложить максимальные усилия над улучшением обслуживания.
2. Развивать маркетинговую политику.
3. Внедрять современные информационные технологии с целью
оптимизации и совершенствования хозяйственной деятельности ресторана.
4. Грамотно подбирать, обучать кадры, а также регулярно
совершенствовать профессиональный уровень специалистов в области
ресторанного бизнеса.
Весь персонал компании разделен на категории: административный,
специалисты, вспомогательный, обслуживающий. Динамика численности
персонала за 2016-2018 гг. представлена в таблице 2.
Таблица 2
Динамика численности персонала ООО «Феникс», чел.
Категория
персонала
2016 г.
2017
г.
Откло
нение,
+/-
Темп
прирос
та, %
2018
г.
Отклон
ение,
+/-
Темп
прирос
та, %
Администра
тивный
6
7
1
16,67
8
1
14,29
Обслужива
ющий
13
16
3
23,08
17
1
6,25
Вспомогате
льный
17
18
1
5,88
17
-1
-5,56
Специалист
ы
6
5
-1
-16,67
6
1
20,00
Итого
42
46
4
9,52
48
2
4,35
Общая численность персонала за последний год увеличилась на 2 чел.
или на 4,35% за счет увеличения административного персонала на 1 чел.,
специалистов – на 1 чел. и обслуживающего персонала – на 1 чел. В 2017
году значительно выросла численность специалистов (на 3 чел. или на
23,08%), что вызвано необходимостью пополнения штата.
33
Далее рассмотрим возрастной состав персонала предприятия (рисунок
3). Среди персонала ООО «Феникс» большую долю составляли сотрудники в
возрасте от 25 до 35 лет (26,49% в 2018 году). Отметим малую долю
сотрудников пенсионного возраста среди работающих на предприятии (7,3%
в 2018 году). Положительным для предприятия является достаточно большая
численность молодых сотрудников до 35 лет (в общей сложности 47,03% в
2018 году).
Рисунок 3. Возрастной состав персонала ООО «Феникс», 2018 г.
Средний возраст персонала предприятия в 2018 году составил 36,4
года.
Проведем анализ состава персонала предприятия по уровню
образования (таблица 3).
Таблица 3
Анализ состава персонала предприятия по уровню образования
Уровень
образовани
я
2016 г.
2017
г.
Откло
нение,
+/-
Темп
прирос
та, %
2018
г.
Отклон
ение,
+/-
Темп
прирос
та, %
Высшее
15
15
0
0,00
16
1
6,67
Среднее
профессион
альное
9
11
2
22,22
12
1
9,09
Начальное
профессион
альное
9
11
2
22,22
13
2
18,18
Среднее
(полное)
общее
9
9
0
0,00
7
-2
-22,22
до 25 лет; 20,54%
от 25 до 35 лет;
26,49%
от 35 до 45 лет;
19,73%
от 45 до
пенсионного
возраста; 25,95%
пенсионеры;
7,30%
34
Образовательный уровень персонала ООО «Феникс» соответствует
требованиям занимаемых должностей. Численность сотрудников с высшим
образованием выросла в 2018 году по сравнению с показателем 2017 года (на
1 чел.), что объясняется социально-демографическими тенденциями в стране.
Высшее образование требуется для руководящих должностей,
должностей финансово-экономического, кадрового, юридического и др.
блоков организации. Среднее (полное) общее образование обычно у
обслуживающего персонала.
Большая часть сотрудников предприятия имеют высшее образование в
исследуемый период времени (35,71% в 2016 году, 32,61% в 2017 году и
33,33% в 2018 году), что объясняется большей численностью
административного персонала и специалистов на предприятии. Рост доли
специалистов со средним профессиональным образованием в 2018 году
связан с тем, что предприятие проводит политику по подбору
квалифицированных сотрудников.
Рассмотрим динамику численности персонала по стажу работы в
компании (таблица 4).
Таблица 4
Динамика численности персонала по стажу работы
в ООО «Феникс»
Стаж
работы
2016
2017
Отклоне
ние, +/-
Темп
прирост
а, %
2018
Откло
нение,
+/-
Темп
прироста,
%
до 1
года
5
8
3
60,00
12
4
50,00
до 3 лет
9
11
2
22,22
8
-3
-27,27
от 3 до 5
лет
11
10
-1
-9,09
12
2
20,00
от 5 до
10 лет
8
10
2
25,00
7
-3
-30,00
от 10 до
15 лет
6
4
-2
-33,33
5
1
25,00
более 15
лет
3
3
0
0,00
4
1
33,33
Основную численность персонала составляют сотрудники,
проработавшие на предприятии не более 10 лет. В 2018 году значительно
35
выросло число работников, не проработавших года на предприятии – на 4
чел. или на 50%. Сократилась численность сотрудников со стажем до 3 лет –
на 3 чел. или на 27,27% и сотрудников со стажем от 5 до 10 лет – на 3 чел.
или на 30%.
В 2017 году численность персонала, не проработавшего года на одном
месте, увеличилась на 3 чел. или на 60%.
Изменение показателей движения кадровых ресурсов ООО «Феникс»
представлено на рисунке 4.
Коэффициент текучести кадров в 2016 году составлял 0,071 – в течение
года по собственному желанию было уволено 3 сотрудника или 7,1% от
среднесписочной численности персонала. Коэффициент оборота по приему
работников составил 0,048 – было принято на работу в течение года 2 чел.,
коэффициент постоянства кадров – 0,119 (11,9% от среднесписочной
численности персонала на конец года не проработали весь год).
Рисунок 4. Показатели движения кадровых ресурсов
ООО «Феникс»
В 2017 году наблюдался рост коэффициента оборота по приему
работников до 0,13 – в течение года было принято на работу 6 чел. (13% от
среднесписочной численности персонала на конец года). Выросло и значение
коэффициента постоянства кадров до 0,174 – 17,4% сотрудников не
36
проработали на предприятии в течение года. В связи с увольнением по
собственному желанию только 2 сотрудников, значение коэффициент
текучести кадров сократилось до 0,043.
В 2018 году в сторону увеличение изменилось значение коэффициента
текучести кадров – рост до 0,104 – в связи с увольнением 5 сотрудников по
собственному желанию. Такая ситуация объясняется тем, что молодые
сотрудники зачастую ищут лучших условий труда, и в 2018 году ООО
«Феникс» не смогло обеспечить достаточно высокого уровня заработной
платы. На работу в течение года было принято 7 чел., что определило
динамику роста коэффициента оборота по приему работников до 0,146. В
течение года на предприятии не проработало 25% сотрудников, в результате
чего выросло значение коэффициента постоянства кадров на 0,076.
Рассмотрение технико-экономических и социально-демографических
параметров деятельности ООО «Феникс» позволяет определить, что ресторан
нуждается в совершенствовании методов управления персоналом. Несмотря
на стабильный рост выручки, чистая прибыль компании сокращается,
наблюдается высокая текучесть кадров, денежные средства в балансе
организации существенно сократились в 2018 году.
2.2 Характеристика системы обучения персонала в ООО «Феникс»
На сегодняшний день в компании существует своя методика
управления обучением и адаптацией персонала. Организация
придерживается принципа развития внутренних сотрудников, а так же
подбора кадров из внешней среды. Работники, начинающие свою
деятельность в компании с самых стартовых позиций и имеющие цель
дальнейшего карьерного роста, в процессе продвижения по служебной
лестнице будут лучше знать бизнес компании, ее специфику, участников,
корпоративную культуру, в отличие от сотрудника, не работавшего в этой
организации.
37
Обучение персонала в ООО «Феникс» можно условно разделить на
два блока:
1. тип обучения:
- повышение квалификации в определенной области (повышение
компетентности в своей сфере деятельности) - данный тип обучения
проходят как специалисты ООО «Феникс», проработавшие определенное
время в организации, так и вновь принятые сотрудники;
- переподготовка специалистов (расширение компетентности на
новые области знаний) - многие сотрудники, приходя работать в ООО
«Феникс», не имеют опыта работы и профессиональных компетенций. Также
сотрудники могут иметь непрофильное образование;
2. направления обучения:
- обучение принятого на работу сотрудника (в рамках ориентации
и адаптации);
- обучение как повышение и развитие компетенции
(квалификации).
Обучение производственного персонала может осуществляться
непосредственно на производстве (внутрифирменное обучение). Стажер
проходит стажировку (обучение) у наставника (администратора ресторана,
менеджера и т.д.).
Обучение персонала планируется директором ООО «Феникс». Для
реализации этой задачи он своевременно изучает сотрудников, нуждающихся
в повышении квалификации, обладающих потенциалом роста, формирует из
их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, повышения
квалификации.
На систему управления персоналом ООО «Феникс» возложены
следующие задачи в области подготовки кадров и повышения их
квалификации:
1. Выработка стратегии в формировании квалифицированных
кадров.
38
Кадровая стратегия основывается на общей стратегии развития ООО
«Феникс» соответствует поставленным целям.
2. Определение потребности в обучении персонала по отдельным
его видам.
Определение потребности в обучении персонала увязано с
результатами оценки персонала, одной из целей которой является выяснение
необходимости в повышении квалификации сотрудника.
3. Выбор форм и методов обучения.
Выбору форм и методов подготовки персонала уделяется большое
внимание, так как неверные решения в этой области могут привести к
лишним затратам, недостаточной эффективности обучения или даже
отрицательному эффекту.
4. Выбор программно-методического и материально- технического
обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения.
5. Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в
необходимом количестве и с требуемым качеством.
С целью повышения квалификации персонал направляют на 2-5
семинарские занятия (внефирменное обучение), посвященные, как правило,
узкой тематике (маркетинг, новые технологии в ресторанном деле,
законодательство, бухгалтерский учет и т.п.). Семинарские занятия
способствуют «обновлению» знаний в определенной предметной области.
На более длительное обучение (долгосрочные программы обучения 1-
3 месячные; дополнительное обучение «второе высшее образование» и г.д.)
персонал организации направляется крайне редко (за исключением
персонала, принятого на работу в период получения первого высшего
образования), так как персонал достаточно сложно оторвать от работы и
направить на учебу на длительный срок. Эго может привести к тому, что на
учебу направляют не тех, кого действительно целесообразно учить, что
впоследствии может привести к неэффективному расходованию средств и
низкой отдачи от обучения.
39
Таким образом, обучение персонала в ООО «Феникс» производится с
целью: первоначального введения в профессиональную деятельность, а
также для дальнейшего развития персонала и продвижения его по
«карьерной лестнице».
На рисунке 5 представлена динамика обучения персонала ресторана
«Сoffee and beer house» ООО «Феникс».
Рисунок 5. Структура и динамика обучения персонала ресторана
«Сoffee and beer house» в 2016-2018 гг., чел.
За исследуемый период, в среднем, прошли обучение 78%
сотрудников; из этого количества прошли обучение с отрывом от
производства (семинары, лекции) всего 12% сотрудников, остальные 66%
обучались в качестве стажеров на производстве.
Таким образом, увязав финансово-экономические показатели
деятельности ООО «Феникс» с критериями оценки системы управления
персоналом, можно сделать вывод, что работа по управлению персоналом
проводится недостаточно эффективно. Об этом свидетельствует высокая
текучесть персонала, и как следствие, повышение издержек на персонал и
сокращение прибыли. Одной из проблем является неэффективная система
обучения сотрудников.
0
5
10
15
20
25
30
35
2016 2017 2018
Управленческий
персонал
Производственный
персонал
Всего обучено
40
Выявленные проблемы являются, на наш взгляд, нерациональным
распределением рабочего времени менеджером по персоналу, на которого
возложена обязанность развития персонала. Анализ данных по карте
рабочего дня менеджера по персоналу показал, что 80 мин. - это потери
рабочего времени, вызванные осуществлением нерабочей деятельности
(личные разговоры но телефону, уход с рабочего места).
Также затраты на просмотр сайтов - 75 мин. не оправдывают качество
обучения персонала. Менеджером не проводится мониторинг предложений о
курсах повышения квалификации, новых образовательных программ по
интересующей специфике. Направление сотрудника на обучение может
проводиться после получения на электронную почту приглашения от
компаний на семинар или практикум. Иными словами, нет четкого подхода к
планированию обучения сотрудников ООО «Феникс».
Если говорить о стартовом обучении, то исследуем систему адаптации
персонала в организации и систему наставничества. В исследуемой
организации существует своя программа адаптации: «Положение об
Адаптации новых сотрудников» представлено в Приложении 5. Данная
программа ставит следующие цели:
1) Ускорить процесс вхождения нового сотрудника в должность:
- достичь эффективную работу в кратчайшие сроки.
- уменьшить количество возможных ошибок.
2) Сократить уровень текучести (уменьшить количество
сотрудников, покинувших ресторан, в течение первых месяцев работы)
При введении системы адаптации можно (преимущества):
1) Получить полную информацию для эффективной работы.
2) Снизить уровень неопределенности и беспокойства.
3) Повысить удовлетворенность работой и развить позитивное
отношение к компании.
4) Получить эффективную обратную связь от наставника и
руководителя.