15
на другую должность. В связи с этим, для компании важно учитывать тот факт, что
процесс построения карьеры должен быть понятным и прозрачным для
работников. Каждый сотрудник должен знать, через какое время его могут
повысить, что для этого нужно сделать, есть ли в компании открытые вакансии, что
можно сделать, чтобы поучаствовать в конкурсе на них [19].
HR – планирование – процесс анализа и оценки необходимости и
доступности сотрудников. Отдел персонала делает перечень навыков и
возможностей (потенциала), которые есть в организации. Планирование
преемственности помогает искать сотрудников, которые могут быть продвинуты
на более высокие позиции.
Цели планирования преемственности [18]:
- привлечение и удержание талантов (через предложение карьеры, а не
должности);
- эффективное использование человеческих ресурсов и достижение
высокой продуктивности;
- снижение текучести;
- улучшение мотивации;
- достижение потребностей сотрудников.
Лестница карьерного роста — это модель построения карьеры, состоящая
из определенных ступеней (должностей, типовых рабочих мест), описывающих не
зависящие от конкретных работников пути карьерного перемещения. Цель
формирования карьерных лестниц - обеспечение ротации и профессионального
развития сотрудников. Применение карьерных лестниц в управлении персоналом
способствует [22]:
- планированию и управлению перемещением сотрудников между
подразделениями в соответствии с потребностями компании;
- более эффективному подбору персонала за счет оперативного
определения внутренних кандидатов;
- усилению мотивации сотрудников на профессиональное и карьерное
16
развитие;
- повышению лояльности персонала и его удержанию;
- оптимизации обучения и развития сотрудников за счет определения
условий карьерного перемещения и их учета в процессе планирования обучения.
Развитие организации в целом зависит от развития каждого отдельного
участника. Рассмотрим факторы, которые могут влиять на процесс обучения и
развития в компании [37]:
- стратегия (какие изменения планируются и как это затронет
персонал);
- политика компании (какие внутренние письменные и негласные
правила существуют);
- ценности компании (какие компетенции важны на корпоративном
уровне, приветствуется ли в компании саморазвитие и/или постоянное
обучение сотрудников);
- технический прогресс, изменения процедур, инструментов для
работы;
- клиенты, конкуренты и другие внешние факторы.
Профессиональное обучение в компании должно быть максимально
эффективным. Для того, чтобы этот процесс соответствовал целям организации,
надо обратить внимание на все важные моменты [48]:
- сфера деятельности компании, клиенты и конкуренты;
- товары или услуги компании;
- важные компетенции, которые нужны сотрудникам, для
производства качественных товаров/ услуг;
- навыки, которые нужны сотрудникам поддерживающих
подразделений компании;
- стратегия развития компании и соответствующие потребности в
профессионализме сотрудников;
- приоритезация сотрудников для прохождения обучения;
17
- сроки обучения.
Основные принципы системы обучения и развития в организации [49]:
- опережающий характер (обучение и развитие должно основываться
на стратегии компании и том, какие навыки будут востребованы);
- непрерывность (обучение должно быть постоянным, оно может
включать в себя разные методы - обучение на рабочем месте, самообразование,
тренинги);
- равные возможности (создание условий для развития всех
сотрудников);
- связь с оценкой персонала и планируемыми штатными изменениями
(оценивание уровня профессиональной компетентности);
- корпоративность (в обучении должны учитываться ценности и
корпоративная культура компании);
- эффективность (важно оценивать соотношение ресурсов и
результатов);
- индивидуальный подход (должны учитываться индивидуальные
планы развития сотрудников);
- системность (обучение является частью системы управления
персоналом, оно тесно связано со всеми остальными элементами);
- качество (предварительная оценка преподавателей, методик,
организации процесса).
В целом, обучение должно быть направлено на [42]:
- повышение уровня профессионализма и качества труда;
- повышение мотивации персонала;
- повышение лояльности сотрудников к организации;
- формирование кадрового резерва организации.
Основные этапы подготовки и проведения обучения:
- выявление потребностей;
- определение целей и содержания;
- определение состава участников;
18
- составление расписания обучения;
- выбор помещения;
- поиск и выбор внешних или внутренних тренеров/ преподавателей;
- подготовка необходимых материалов;
- координация и оценка программы.
После проведения обучения очень важно оценивать его эффективность. Это
нужно, в первую очередь, для выявления преимуществ и недостатков программы
и принятия решения о её повторении в будущем. При оценке стоит обратить
внимание на все детали процесса проведения тренинга и его последствий.
Существуют специальные методики оценки эффективности тренингов,
одна из самых «популярных» классических моделей – методика Киркпатрика,
разработанная в 1975 году. Четыре уровня (по Киркпатрику) [26]:
1. Реакция (впечатление, эмоции от тренинга - понравился/не
понравился).
2. Обучение (что люди выучили в результате).
3. Поведение (что используется на практике).
4. Результаты (как изменилась работа участников, как это повлияло на
компанию в целом). (Рисунок 2)
Рисунок 2 методика Киркпатрика
19
На данном этапе важно выяснить, как участвующие в обучении реагируют
непосредственно на само обучение - нравится ли оно им, и для чего они
будут использовать полученные навыки и знания.
Для оценки эффективности первого уровня могут быть использованы такие
инструменты как листы реагирования (анкеты комментариев, листы улыбок, анкеты
реакции), интервью, фокус-группы.
Позитивная реакция на тренинг не гарантирует дальнейшего
использования полученной информации, но, при этом, отрицательная реакция
сильно снижает вероятность применения новых знаний, умений и навыков. На
этом уровне обычно используется анкетирование: участникам задают вопросы о
полезности, новизне тренинга, впечатлениях о нем. Чаще всего используются
открытые вопросы, человеку даётся возможность высказать свои идеи и
предложения.
Результат оценивания первого уровня может быть выражен в ответах на такие
вопросы [19]:
1.
Для кого должен быть представлен данный тренинг?
2.
Какие методы будут более продуктивными?
3.
Когда должен проводиться тренинг?
4.
Что получил от тренинга его участник?
5.
Как он будет применять на своем рабочем месте полученные им навыки и
знания?
Таким образом, как участники реагируют на курс, такова и есть его оценка.
Реакция участников тренинга, по мнению Д. Киркпатрика, является достаточно
важным критерием успешности и эффективности всего курса обучения.
Этот уровень предполагает оценку того, в какой мере усвоили участники
новую информацию, сформировали ли они необходимые отношения, изменились ли
и насколько их знания, установки под конец процесса обучения.
Обучение - для количественного измерения прогресса в обучении
используются специально разработанные опросники, задания и тесты.
Инструментами, необходимыми для оценки второго уровня модели, являются:
20
тест на знание изученного материала, лист проверки умений, составление плана
действий, обучение других сотрудников.
Отсутствие изменений на этом уровне не означает, что тренинг был
неэффективен. Для оценки можно использовать тесты по материалу тренинга или
листы проверки умений.
Лист проверки умений заполняет наблюдатель, который в ходе беседы с
участником курса определяет его умения использовать полученные во время
обучения навыки. В первой колонке листа выставляется оценка умения, во второй
вносятся комментарии. Умения оцениваются следующим образом [26]:
1 — неправильное использование умения;
2 — верное использование умения;
3 — экспертное использование умения.
Поведение. В данном случае нужно определить, изменилось ли в результате
обучения поведение его участников, применяют ли они что-либо из полученных
навыков и знаний на своем рабочем месте.
Инструменты оценки, использующиеся для третьего уровня следующие [34]:
- контрольный лист поведения;
- обзор поведения;
- обзор работы сотрудников на рабочем месте;
- проверка планов действий;
- обучение действиям;
- фокус-группы.
В обзорном тесте можно использовать следующие вопросы: были ли
получены новые знания; насколько улучшилось в результате обучения поведение на
работе; через сколько смогли применять обучение в своей работе; если же до сих
пор не получилось, то почему и т. д.
Д. Киркпатрик обращает внимание, что если изменения в поведении
участников после обучения не произошли, то это абсолютно не означает, что
тренинг был не эффективен. Бывают такие случаи, когда не были созданы
необходимые условия, и, следовательно, даже при позитивной реакции на тренинг
21
поведение участников не изменилось. Поэтому при оценивании очень важно
проверять наличие следующих условий [41]:
- есть ли желание у участников изменить свое поведение;
- понимают ли участники, что и как нужно делать;
- создан ли соответствующий социально-психологический климат на рабочем
месте;
- присутствует ли поощрение участников тренинга за изменение их поведения.
Бывают ситуации, при которых у участников есть позитивная реакция на
тренинг, обучение происходит, но поведение не меняется. В такой ситуации ещё
рано делать выводы об успешности тренинга, так как для изменения поведения
должны быть соблюдены определенные условия: соответствующий социально-
психологический климат в компании, понимание участниками деталей изменения
поведения и применения новых знаний на практике, желание сотрудников менять
своё поведение и наличие поощрений за эти изменения. По Киркпатрику, итоги
тренинга не должны измеряться в изменении финансовых показателей компании,
так как на них влияет много других факторов. Для измерения результатов лучше
всего проводить оценку участников до и после тренинга. Из преимуществ модели
можно выделить несколько уровней оценки, из недостатков - сложность процесса
оценки [46].
Оценка того, в какой степени были достигнуты намеченные заранее
результаты, и есть основная цель данного уровня, т.е. это оценка экономической
эффективности обучения. Также важно отметить, принесли ли какое-либо
положительное влияние на саму организацию изменения в поведении участников
обучения.
Оценить четвертый уровень модели достаточно непросто, так как тут нужно
определить, как изменились бизнес-показатели организации. Т. е. нужно правильно
выбрать показатели, которые будут измеряться как до, так и после проведения
обучения.
Д. Киркпатрик отмечает, что к результатам будут относиться изменения,
произошедшие в связи с прохождением обучения участниками (например,
22
увеличение продаж, улучшение качества, увеличение производительности и т. д.).
Проведение оценки необходимо осуществлять до, вовремя и после процесса
обучения, а также через некоторое время, когда результаты станут более заметными.
В 1970 годы модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика была уже
достаточно известна и принята в качестве стандарта для проведения оценки
непосредственно профессионального обучения.
Долгие годы автор модели проводил различные исследования, разрабатывая
новые инструменты и оценочные методы, которые относились в основном к 1 и 2
уровням. И только в 2005 году им был предложен инструментарий, необходимый
для оценки 3 уровня модели. Задача обеспечения наиболее эффективного
применения полученных за счет обучения знаний и навыков в реальной
деятельности до сих пор достаточно актуальна для различных обучающих
организаций.
1.2 Виды, формы и методы обучения персонала
Методами обучения персонала являются способы, которые способствуют
получению знаний, а также умений и навыков обучающимся лицом.
Профессиональное обучение представляет собой процесс формирования у
персонала предприятия профессиональных знаний и навыков при помощи
специально разработанных методов обучения.
Классификация методов обучения персонала производится по различным
критериям.
Так, в зависимости от степени активности обучения кадров различают
пассивные и активные методы. К активным методам обучения относятся занятия,
требующие от всех присутствующих лиц участия в дискуссии, конференции,
проводимые с целью обмена опытом, деловые игры и иные формы.
К пассивным методам обучения относят лекции, презентации, чтения.
Благодаря таким методам работник только может получить новую информацию,
тогда как при помощи активных методов возможно и применение полученных
знаний на практике. Кроме того, в процессе деловых игр работник также может
23
развивать свои психологические качества.
В зависимости от числа обучающихся лиц, обучение может делиться на
индивидуальное и групповое. Плюсы индивидуального обучения заключаются в
том, что работа производится с конкретным человеком, что способствует лучшему
усвоению полученных им знаний. Несомненным минусом является финансовая
сторона такого обучения. Групповое обучение, наоборот, требует меньше
финансовых затрат, но минусом будет являться то, что некоторые члены группы
могут активно проявлять себя в процессе обучения, а другие - могут и не
поучаствовать в обсуждениях по причине того, что не восприняли должным образом
информацию [49].
Также, методы бывают с отрывом от производства и без такового. В процессе
осуществления обучения с отрывом от производства, работник не осуществляет
трудовую деятельность, повышая свою квалификацию, в то время как обучения без
отрыва от производства происходит одновременно с осуществлением трудовой
деятельности, а также применения полученных навыков сразу же в ходе
практической деятельности.
Видами обучения персонала являются: переподготовка сотрудников,
повышение квалификации, подготовка сотрудников, в том числе новых и уже
действующих кадров; повышение квалификации работников.
Подготовка персонала представляет собой организованное обучение, а
также выпуск квалифицированных кадров, которые смогут применить свои
навыки и знания в выбранной ими деятельности.
Переподготовка персонала – это обучение специалистов с целью
приобретения новых знаний, а также умений и навыков, которые могут им
пригодиться при освоении новой профессии или в условиях новых требований к
сущности и результатам их трудовой деятельности.
Повышение квалификации персонала – это обучение сотрудников с целью
повышения уровня знаний, а также умений, навыков по причине увеличения ряда
требований к конкретной профессии или же в связи с повышением в должности.
В зависимости от длительности обучения также выделяют краткосрочное и
24
долгосрочное обучение. Примером краткосрочного обучения может стать
направление сотрудника на обучение в своем городе, в пределах предприятия, на
котором он осуществляет свою трудовую деятельность. Долгосрочное обучение
может заключаться в направлении сотрудника в другой город, филиал
предприятия, где он будет совершенствовать свои навыки, которые могут
пригодиться ему на своем рабочем месте.
Методы обучения персонала также можно разделить на две группы [50]:
- обучение на рабочем месте. При обучении на рабочем месте
руководитель может предложить сотруднику выполнение более сложных заданий,
смену рабочего места, осуществление производственного инструктажа и иные
действия, направленные на повышения уровня знаний специалиста;
- обучение вне рабочего места происходит посредством чтения лекций,
представление презентаций, проведения конференций и деловых игр и иные
методы.
Указанные методы обучения могут применяться как отдельно, так и
совместно друг с другом. Каждый из названных методов имеет свои плюсы и
минусы. Основным критерием в выборе метода является его эффективности для
конкретной ситуации, в зависимости от того, что руководитель хочет получить от
сотрудника после прохождения обучения.
Среди методов обучения на рабочем месте, как уже ранее указывалось,
можно выделить [48]:
- приобретение определенных знаний и навыков;
- метод постепенно усложняющихся заданий;
- смена рабочего места в пределах организации;
- использование работников как ассистентов;
- осуществление производственного инструктажа;
- метод, при помощи которого работнику передается часть полномочий,
функций и ответственности другого работника.
Список таких методов не является исчерпывающим, поэтому возможно его
дополнение.