45
персонала – 90% из 100%, уровень образования составляет 100%, профессио-
нальная подготовка 87%.
90%, наибольшая доля персонала, – это работники с уровнем квалифика-
ции, соответствующим требованиям занимаемой должности. 10% персонала,
следующая категория, – включают работников с уровнем квалификации, превы-
шающим должностные требования. Уточним, уровень образования персонала
кафе «Лоза» соответствует на 100% требованиям должностей.
Уровень трудового потенциала большинства работников кафе, 87% персо-
нала, соответствует требуемому 45 профессиональному уровню для выполнения
должностных обязанностей. 13% персонала – это работники, обладающие про-
фессиональными качествами, которые превышают требования имеющихся
должностей.
Большинство управляющих кафе «лоза» придерживаются демократичного
стиля руководства, обладают высоким уровнем личной культуры, культуры
внешнего облика, одежды, приема посетителей, правовой культуры, культуры
работы с документами.
В рассматриваемой организации существует определенная система моти-
вации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих
средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся
система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и спра-
ведливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отноше-
ния в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения,
интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.
Основная масса работников в кафе «Лоза» относится к типу мотивации,
мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной
плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ
(льгот), система которых в кафе «Лоза» хорошо отработана.
Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой деятель-
ности работников предприятия распределены между руководителями.
46
В таблице 8 представлен перечень стимулирующих средств в организации
и их закрепление за конкретным сотрудником.
Таблица 9
Система стимулирования труда в кафе «Лоза»
Форма стиму-
лирования
Основное содержание
Ответственный за
исполнение
Заработная
плата
Оплата труда, включающая основную
и дополнительную (премии,
надбавки) заработную плату
Директор, главный бух-
галтер
Бонусы
Разовая выплата из прибыли пред-
приятия (новогоднее вознагражде-
ние, связанное с размером получае-
мой зарплаты и стажем)
Директор, главный бух-
галтер
Свободное
время
Предоставление работнику за актив-
ную и творческую работнику допол-
нительных выходных отпуска; гиб-
кого графика
Директор
Оплата транс-
портных расхо-
дов
Выделение средств на оплату транс-
портных расходов или с полным об-
служиванием (транспорт с водителем
руководящему персоналу)
Директор
Программа ме-
дицинского об-
служивания
Выделение средств на организацию
медицинского обслуживания
Организация
питания
Выделение средств на организацию
питания на фирме, выплата субсидий
на питание
Директор, главный бух-
галтер
Оказание соб-
ственных услуг
Предоставление бесплатных путевок
от фирмы для работника и членов его
семьи за особые заслуги перед ком-
панией
Директор
Поскольку служба управления персоналом в кафе «Лоза» на данный мо-
мент как таковая отсутствует, кадровая политика должна стать главной темой
для руководителей кафе.
Следует учитывать специфику деятельности кафе, где эффективность об-
щения персонала с посетителями во многом определяет как уровень посещаемо-
сти, так и прибыльность кафе.
Кафе «Лоза» необходимо постоянно заботится о создании и поддержании
благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Взаимопо-
мощь, взаимовыручка, внимательное отношение руководителей к работникам,
47
их интересам и потребностям – главные принципы корпоративной культуры, ко-
торые необходимо внедрить в целом в ООО «Лоза».
Кроме того, важно отметить, что в связи с применением не вполне успеш-
ной системы оплаты труда и связанной с ней высокой текучестью кадров кафе
«Лоза» вынуждено нести существенные затраты. Персоналу следует внушить,
что они могут получать достойную заработную плату, что они могут совершен-
ствовать свое мастерство, двигаться по карьерной лестнице. Другая проблема
связана с тем, что посетители кафе «Лоза» не всегда удовлетворены уровнем об-
служивания, который предлагается им персоналом кафе. При этом дело здесь не
только и не столько в недостаточной мотивации персонала кафе, сколько в недо-
статочном внимании руководства данного кафе к обучению своего персонала.
Следовательно, можно сделать вывод, что персонал – это базовый элемент
кафе «Лоза». Занимаясь наставничеством, формируя в коллективе атмосферу со-
трудничества руководство должно сформировывать профессиональную команду
сотрудников, заложить основы корпоративной культуры, построить в кафе
«Лоза» эффективную мотивационную систему.
2.3. Особенности подготовки персонала в ООО «Лоза»
Обучение персонала – это условие эффективного развития ресторана. Обу-
чение персонала на предприятии общественного питания становится все более
актуальной проблемой. Многие фирмы готовы оплачивать своим работникам не
только профильное, но также и дополнительное образование.
Обучение – это то, что необходимо не только новым, но и более опытным
сотрудникам. При каких-либо изменениях необходимо проводить обучение или
своеобразное повышение квалификации. Система обучения всегда создается ин-
дивидуально, с учетом специфики данной компании и актуальных потребностей
на данный период развития. Эффективная система обучения персонала органи-
зации обеспечивает не только получение сотрудниками новых знаний и навыков,
но и решает ряд управленческих задач. К таковым можно отнести:
48
трансляция стандартов работы компании, стратегий развития, техно-
логий деятельности;
поддержание позитивного отношения к работе;
формирование чувства причастности к компании;
мотивация к дальнейшей работе.
В ООО «Лоза» четко определены моменты (ситуации), при которых необ-
ходимо проводить обучение персонала:
ввод нового блюда (добавление нового пункта в меню);
изменение технологии приготовления того или иного продукта или
напитка;
ввод новой должности или расширение списка должностных обязан-
ностей на уже имеющихся должностях;
ввод в эксплуатацию нового оборудования или расширение списка
функций старого оборудования;
изменение политики общения к гостями заведения.
Рассмотрим процесс обучения сотрудников в ООО «Лоза» (таблица 10).
Таблица 10
Организация системы обучения персонала в кафе «Лоза»
Критерии оценки
ООО «Лоза»
Используемые методы обучения
Метод «копирования», наставничество
(не часто)
Место обучения
Рабочее место сотрудника
Наличие методической литературы
Имеется
Наличие полноценного этапа обучения
Отсутствует
Возможна консультация опытных со-
трудников строго перед началом смены
Сопровождение опытного сотрудника на
протяжении всего этапа обучения
Отсутствует
Непрерывное постоянное обучение со-
трудников новым стандартам, техноло-
гиям
Отсутствует
Сотрудники самостоятельно изучают
все
Новейшие методики и технологии
Наличие итогового тестирования по ито-
гам обучения
Отсутствуют
Аттестационные
Отсутствуют
Критерии оценки мероприятия
Отсутствуют
49
Наличие утвержденного плана
обучения сотрудников
Отсутствует
В кафе «Лоза» действует система обучения на рабочем месте двумя основ-
ными методами:
метод «копирования» - стажера приставляют к опытному сотруд-
нику для «копирования» его действий;
метод наставничества - общение с администратором по ходу работы
на протяжении всех дней стажировки. Данный метод встречается
реже.
В кафе «Лоза» каждому вновь прибывшему стажеру выдается методиче-
ское пособие, изучив которое он имел бы представление о том, как правильно
работать по стандартам. Далее к новичку приставляют более опытного сотруд-
ника, задачей которого является разъяснение некоторых рабочих моментов, с ко-
торыми у нового сотрудника могут возникнуть трудности. Однако того времени,
что есть у стажера и администратора до начала смены (открытия кафе), не хва-
тает для полноценного объяснения всех рабочих моментов. Это влечет за собой
частые проблемы в моменты усиленного потока гостей.
Таким образом, попадая в новый коллектив, без прохождения должного
обучения и адаптации к новому коллективу и рабочему процессу, новичок пол-
ностью погружается в работу.
Недостаточная проработка системы обучения и подготовки персонала вле-
чет за собой сильную текучесть кадров, что в свою очередь подразумевает под
собой практически постоянную нехватку сотрудников. Высокий уровень текуче-
сти кадров не дает сформироваться слаженному, постоянному коллективу и кор-
поративному духу в самой организации. Эти факторы негативно сказываются на
качестве и скорости работы, что влечет за собой снижение прибыли.
Таким образом, можно предложить следующие рекомендации по коррек-
тировке процесса обучения в кафе «Лоза»:
50
1. Назначение ответственного за процесс обучения лица, отсутствующего
на данном этапе деятельности компании;
2. Разработать план процесса обучения;
3. Ввести обучающие семинары и тренинги;
4. Ввести аттестацию и сертификацию работников.
При проведении данных мероприятий обучение в компании будет прохо-
дить значительно эффективнее, снизится коэффициент текучести кадров, вырас-
тет скорость работы и заинтересованность работников.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью ко-
торого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих
ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без
своевременного обучения персонала проведение организационных изменений
сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала явля-
ется важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
Проблемы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабо-
чих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду
важных причин приобретает особую актуальность.
Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей
силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к
профессиональным качествам рабочих кадров. Идет сокращение численности
рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри тру-
довых коллективов. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с
низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образо-
вание и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристи-
ками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального
благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке труда.
Выводы по итогам главы 2
Итак, в данной главе дана оценка системы управления персоналом ООО
«Лоза». ООО «Лоза» находится в городе Мытищи Московской области. Адрес:
51
141002 Московская область, г. Мытищи, Новомытищинский пр., 18
Кафе «Лоза» имеет линейно-функциональную структуру, предполагаю-
щую разделение функций между персоналом. Штат состоит из 30 человек. В ор-
ганизации нет специальной службы управления персоналом. Функции по управ-
лению персоналом, в том числе функция мотивации и стимулирования персо-
нала, распределены между главными специалистами организации.
Вто в связи с применением не вполне успешной системы оплаты труда и
связанной с ней высокой текучестью кадров кафе «Лоза» вынуждено нести су-
щественные затраты.
В кафе «Лоза» действует система обучения на рабочем месте двумя основ-
ными методами: метод «копирования» - стажера приставляют к опытному со-
труднику для «копирования» его действий; метод наставничества - общение с
администратором по ходу работы на протяжении всех дней стажировки. Попадая
в новый коллектив, без прохождения должного обучения и адаптации к новому
коллективу и рабочему процессу, новичок полностью погружается в работу.
Важность улучшения организации подготовки кадров ООО «Лоза» состоит
в том, что эффективность работы кафе во многом зависит от уровня предложен-
ного им сервиса. Поэтому строгое соблюдение стандартов сервиса во всех ресто-
ранах - обязательное требование, которое предъявляется ко всем категориям со-
трудников: управляющим ресторанов, менеджерам, линейному персоналу.
52
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ЛОЗА»
3.1. Мероприятия, направленные на улучшение организации
процесса обучения в ООО «Лоза»
Важность улучшения организации подготовки кадров ООО «Лоза» состоит
в том, что эффективность работы кафе во многом зависит от уровня предложен-
ного им сервиса. Поэтому строгое соблюдение стандартов сервиса во всех ресто-
ранах - обязательное требование, которое предъявляется ко всем категориям со-
трудников: управляющим ресторанов, менеджерам, линейному персоналу.
Чтобы соблюдать стандарты сервиса, нужно, во-первых, их отлично знать.
Для этого в ООО «Лоза» должна быть создана эффективная система обучения и
развития персонала, которая позволяет обучать вновь принятых на работу со-
трудников, повышать квалификацию работающего персонала.
Предложены следующие мероприятия, направленные на улучшение орга-
низации процесса обучения сотрудников ООО «Лоза»:
1. Назначение ответственного за процесс обучения лица, отсутствующего
на данном этапе деятельности компании;
2. Ввести аттестацию и сертификацию работников;
3. Разработать план процесса обучения;
4. Ввести обучающие семинары и тренинги;
Рассмотрим данные направления более подробно.
1. Введение должности менеджера по обучению и развитию персонала;
Цель введения должности менеджера по обучению и развитию персонала
– обеспечение постоянного процесса обучения и развития персонала ООО
«Лоза».
Основными направлениями деятельности менеджера будут являться:
подбор и ротация кадров;
планирование и организация обучения;
53
координация действий всех участников процесса корпоративного
обучения;
бюджетирование программ обучения и развития;
разработка программ обучения, методическая деятельность;
проведение обучения;
оценка эффективности обучения;
нормативная, отчетная работа о проведенном обучении;
участие в других hr-проектах (формирование и развитие корпоратив-
ной культуры, развитие мотивационных программ, управление та-
лантами, результативностью)
Процедура подбора кадров в кафе «Лоза» должна включать:
формирование требований к рабочим местам;
объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
собеседование в отделе кадров;
собеседование с непосредственным руководителем;
практическое испытание (выполнение ситуационных задач);
комплексная оценка кандидатов.
При подборе кадров в ООО «Лоза» рекомендуется использовать следую-
щие методы:
1. «Сарафанное радио» - поиск через рекомендации коллег и знакомых;
2. «Невод и наживка» - поиск персонала по внешним источникам (раз-
мещение объявлений в прессу и Интернет, работа с учебными заве-
дениями и т.д.);
3. «Охота за головами» (head hunting) – привлечение конкретного чело-
века, (переманивание высококлассных специалистов из других ком-
паний, часто даже у прямых конкурентов);
4. Поиск через кадровые агентства.
Большинство кадровых агентств оказывают два рода услуг: основываясь
на требованиях, обозначенных фирмой-клиентом, ищут претендентов, проводят
54
их комплексное тестирование, и только после этого, с учетом полученных ре-
зультатов, направляют 1-2 кандидатов в организацию для личного знакомства с
руководством и принятия решения о найме). Другой вид услуг – психологиче-
ская диагностика кандидатов, найденных самой фирмой и вынесение заключе-
ния о желательности или нежелательности назначения данного человека на кон-
кретную должность).
Применение каждого метода определяется в зависимости от ситуации,
т.е. вакантной должности, сферы деятельности фирмы, сроков поиска, финан-
совых возможностей и т.д. Любой способ имеет как свои особые преимущества,
так и свои недостатки, их проекция на конкретную ситуацию позволяет сделать
выбор.
Ротация работников должна стать частью Плана обучения персонала,
утверждаемой ежегодно генеральным директором по представлению замести-
теля генерального директора по персоналу.
Годовой график ротации персонала составляется на основании заявок ру-
ководителей структурных подразделений в План обучения персонала.
На основании годового графика ротации службы персонала в соответствии
с личным заявлением работника издает приказ о его временном переводе на
другую должность. В любом случае за работником сохраняется его постоянное
место работы и средняя заработная плата.
План-график проведения ротации составляется руководителями структур-
ных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет по-
стоянное место работы и согласовывается с начальником Службы персонала.
План-график ротации утверждается заместителем генерального директора
по персоналу.
Ознакомление с приказом и планом-графиком предстоящей ротации
доводится до работника начальником службы персонала не позднее, чем за не-
делю до начала ротации.
Ротация будет включать в себя следующие этапы: