54
начинают применяться различные технологии поиска персонала.
3. Претенденты, которые пришли в компанию, приглашаются в отдел
по управлению персоналом для заполнения анкеты.
4. Менеджер по управлению персоналом обзванивает кандидатов,
заполнивших анкету и приглашает их на первичное собеседование. Интервью
состоит из того, что кандидат рассказывает о себе, подтверждая данные,
указанные в анкете, менеджер по управлению персоналом задает
дополнительные, интересующие предприятие вопросы и затем рассказывает о
компании, должности, условиях работы, оплата труда и т.д.
5. Если кандидат соглашается с условиями труда, и при этом подходит
по требованиям на должность, то происходит проверка указанных им данных.
6. После успешной проверки претендент приглашается на вторичное
собеседование, на котором присутствуют руководитель подразделения, в
котором открыта вакансия. На данном собеседовании выявляются
профессиональные знания и качества кандидата.
По итогам собеседования обратная связь дается через 1-2 дня.
Когда руководитель совместно с менеджером по персоналу принимают
решение о приеме сотрудника на работу, они составляют план адаптации и
план мероприятий для нового работника. Структура данной работы
производится по трем направлениям:
1. Введение в компанию.
Менеджер по персоналу на первом этапе адаптации знакомит
сотрудников с компанией, с его направлениями деятельности, с его услугами, с
организационной структурой компании, традициями, стандартами поведения.
Далее производится экскурсия по отделам компании, представление нового
сотрудника коллективу и знакомство с месторасположением отделов.
2. Ведение в подразделение (расстановка на место)
Знакомство работника со спецификой отдела, целями и задачами
подразделения, организационной структурой и направлений деятельности.
Затем руководитель занимается подготовкой рабочего места сотрудника и
55
устанавливает цели и задачи новому сотруднику на период адаптации и
прикрепляет его к наставнику.
3. Аттестация по результатам испытательного срока и формирование
окончательного заключения на сотрудника проводится руководителем.
При положительном заключении руководитель принимает решение о
приеме сотрудника в штат компании. Показателями успешной прохождении
адаптации в ресторане «Portofino» ООО «Куб» являются:
1) Усвоение сотрудником необходимым объемом знаний и навыков;
2) Рабочие показатели работника устраивают его руководителя и
соответствуют определенным нормативам;
3) Работник удовлетворен выполняемой работой.
В ходе рассмотрения подсистемы отбора персонала на ООО «Куб», как
системы и как процесса, можем сделать некоторые выводы:
1. Штатное расписание и оплата труда утверждаются ежегодно. Набор
делается по объявлениям в Интернете и газетных изданиях.
2. Отбор претендентов совершается по данным анкеты и
собеседованию.
3. Оценка кандидатов при зачислении на работу не производится,
только документальным подтверждением квалификации.
Вывод: Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели
существующие систему и процесс отбора персонала на ООО «Куб», ресторан
«Portofmo» и выявили все недостатки этой системы. Высокий прием персонала
случается за счёт объявлений в СМИ (средствах массовой информации) и
является очень затратным для организации. Данная информация поможет нам в
следующем пункте 3.2 поставить соответствующие цели для проекта,
рассмотреть движущие и сдерживающие факторы и разработать необходимые
мероприятия, которые повысят эффективность подсистемы отбора персонала
на предприятии.
Вывод по 2 главе: Организационная структура рассматриваемой
компании является линейной, что позволяет обеспечить: единство
56
распорядительства и ответственности, то есть сотрудники, подчиняются только
одному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу
своих подчиненных; четкое линейное соподчиненность всех должностей и
звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий.
Рассмотрев внешнюю среду компании, мы выделили следующие
возможности для компании:
- перспективы роста рынка ресторанов;
- появление новых поставщиков;
- благоприятные возможности в изменении вкусов потребителей;
Анализ слабых сторон ресторана «Portofmo» позволил сделать вывод о
необходимости изменений в подсистеме «стратегия»: развитие, маркетинг,
кадровая политика.
SWOT-анализ показал и выявил, что ресторан старается закрепить свою
позицию на рынке товаров и услуг на местном рынке в г. Челябинск, тем
самым, уменьшая слабые стороны своей компании и найти возможность
усилить свою финансовую стабильность, но ресторану следует обратить
внимание на качество управления персоналом.
Анализ структуры и состава персонала ресторана «Portofmo» выявил
следующие выводы, что:
- персонал ресторана «Portofmo» представлен работниками меньшего
возраста (от 21-30 лет);
- квалификация работников соответствует профилю компании.
Вместе с тем, были выявлены существенные недостатки в кадровой
политике ресторана «Portofmo»:
- отсутствие важнейших Положений, которые регламентируют
систему управления персоналом;
- стиль управления работниками в ресторане «Portofmo» -
руководящий стиль;
57
Глава 3. Совершенствование системы подбора и расстановки
персонала
3.1 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы подбора
персонала
В главе 2 была рассмотрена существующую систему отбора персонала
в ресторане «Portofmo» и были сделаны выводы, что процесс отбора персонала
проходит неэффективно, затрачиваются большие денежные средства при наеме
персонала по объявлениям в средствах массовой информации, соперничества
среди кандидатов при отборе персонала на свободные места нет, все это
показывает необходимость совершенствовать подсистему отбора персонала.
В этом пункте необходимо усовершенствовать данную подсистему
таким образом, чтобы она обеспечила эффективность работы предприятия в
целом и повысила финансовую устойчивость ресторана. Рассмотрим
усовершенствованную систему отбора персонала на предприятии (Рисунок 14).
Целями компании является определенное состояние отдельных
характеристик компании, которые направлены на достижение ее деятельности.
В настоящее время перед предприятием встала проблема расширения
объема предоставления услуг и увеличения прибыльности от основной
деятельности в условиях экономического кризиса. Целью проекта является
усиление позиции на рынке труда ресторана «Portofmo» ООО «Куб» путем
совершенствования системы отбора персонала.
58
Рисунок 14. Усовершенствованная система отбора кадров в
ресторане «Portofmo» ООО «Куб»
Любой проект разрабатывается для достижения определенных целей.
Следующим этапом в данной работе, будет построение дерева целей для
разработки системы отбора персонала на ООО «Куб», ресторан «Portofmo»
(Рисунок 15).
Рисунок 15. Дерево целей проекта по разработке системы отбора
персонала
Далее с помощью анализа поля сил К. Левина рассмотрим факторы,
влияющие на проект. Курт Левин утверждал, что любая организация находится
59
в балансе между сдерживающими и движущими силами к изменениям.
Используем данный метод для ООО «Куб», ресторан «Portofmo» и
проанализируем какие силы способствуют реализации проекта, а какие
препятствуют.
Для успешной реализации проекта необходимо рассмотреть силы,
описанные на рисунке 16
Рисунок 16. Анализ сил поля Левина системы отбора кадров
ООО «Куб»
Они способствуют достижению поставленных целей при
совершенствовании системы удержания персонала (движущие силы) и силы,
мешающие этому процессу (сдерживающие силы) используя метод поля сил
Левина.
В результате анализа поля сил Левина обозначилось преобладание
движущих сил, являющихся причинами совершенствования системы отбора
персонала, над сдерживающими. Это говорит о том, что совершенствование
системы отбора персонала целесообразно провести на предприятии при
реализации стратегии интегрированного роста, повышающей
конкурентоспособность ООО «Куб».
Таким образом, преобладание движущих сил, являющихся причинами
60
совершенствования системы удержания персонала, говорит о целесообразности
введения в организации мероприятий по совершенствованию системы отбора
персонала. Данные мероприятия будет способствовать повышению
конкурентоспособности ресторана «Portofmo» ООО «Куб».
Для устранения выявленных недостатков в деятельности ресторана
«Portofmo» ООО «Куб» предлагается реализация следующих направлений.
Таблица 18
Краткое содержание направлений
Наименование
направлений
Краткое содержание направлений
1. Направление по разработке
открытой схемы работы над
вакансией
Применение Case-интервью.
2. Направление е по
разработке критериев отбора
персонала
Разработка анкеты «Идеальный сотрудник», в
которой определены требования к претенденту.
3. Направление по
применению информационных
технологий
Для автоматизации ведения проекта по отбору
персонала предлагается применение
профессиональной программы для менеджера по
персоналу Experium.
Далее рассмотрим предложенные направления более подробно.
Мероприятие по разработке схемы работы над вакансией:
Планирование персонала в ресторане «Portofmo» ООО «Куб»
производится с главными принципами планирования по запросам
подразделений и открытия вакансий, и с учетом разработанных критериев
кадровой безопасности;
Ресторан «Portofino» ООО «Куб» - компания, которая функционирует
несколько лет и прием персонала в компанию производится для того, что все
работники работают и дополнительный персонал необходим для замены
увольняющегося персонала.
Предлагаем ввести открытую схему работы над открытой вакансией,
которая дана на рисунке 17
61
Рисунок 17. Схема работы над открытой вакансии
Проанализируем подробнее открытую схему и определим порядок ее
действий и рассмотрим более подробно этапы ее проведения.
1. Информация профессиональных качеств претендента реализуется в
виде заявки в отдел кадров компании. Заявку заполняет руководитель, в
котором появилось вакантное место.
2. Далее отдел кадров принимает решение о выборе того, как
привлечь претендентов на занимаемую должность. Поиск персонала в
ресторане «Portofmo» осуществляется в различных СМИ, Интернете и
кадровых агентствах.
3. Цель оцениваемого интервью - это получение информации о
претенденте и эффективность его работы на должности. Для этой цели под
каждую открытую вакансию менеджер по персоналу разрабатывает план
собеседования.
62
Претендент в оцениваемом интервью старается дать такие желательные
ответы, т.е. показывает какое поведение он считает правильным.
Для совершенствования процесса отбора персонала в ресторане
«Portofmo» применяется Case-интервью. Case-интервью основано на
построении определенных ситуаций и кандидату данного интервью
предлагается описать модель своего поведения.
4. Подготовка обратной связи для руководителя. На полученной от
претендента информации готовится отчёт для руководителя, в котором дается
характеристика кандидата по всем выделенным для оценки профессиональным
навыкам и личностным качествам.
Можно сделать вывод, что качественная оценка при зачислении
персонала, способствует комплектации штата компании квалифицированным
персоналом и уменьшению времени на отбор персонала.
Ясно построенная открытая схема работы над вакансией помогает
сэкономить время как менеджера по персоналу, так и претендента, вследствие
этого сокращается текучесть персонала, совершенствуется психологический
климат в коллективе.
Время привыкания претендента к новым профессиональным и
организационным и экономическим условиям труда составляет три месяца.
Мероприятие по разработке критериев отбора персонала:
Персонал является основной частью компании, и, конечно же, качество
обслуживания в компаниях зависит от самих сотрудников и от их поведения.
Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается
вежливостью персонала и его отзывчивостью.
Разработка запросов к будущему сотруднику осуществляется со
следующими критериями отбора:
- профессиональные критерии (образование и опыт);
- физические критерии;
- социально-психологические критерии (обозначают требования к
«межчеловеческому поведению»).
63
Качество обслуживания в компании зависит от умения персонала:
- оценить запросы каждого клиента к заказываемому обслуживанию;
- оценить восприятие каждым клиентом представленного ему
обслуживания;
- оперативно доделать процесс обслуживания, тем самым добиваясь
удовлетворенности каждого клиента.
Таким образом, в данный момент для квалифицированной работы в
секторе общественного питания нужна соответствующая психологическая
подготовка и владение вопросами межличностного общения.
Личные качества работника, его опыт, способность и умение оценивать
ситуацию с разных сторон, приобретают все большее значение, в том числе и
со стороны своих клиентов, возможность творчески подойти к решению
возникающих проблем.
В дипломной работе для улучшения процесса отбора персонала
предлагается разработать и применить анкету «Идеальный сотрудник».
Данная анкета будет применяться у претендентам на отбор и требования
к претендентам будут оцениваться по пятибалльной шкале менеджером по
персоналу.
Знания: минимальный стаж; практика работы на предприятиях
общественного питания.
Умения и навыки: навыки продаж;
Личные качества: коммуникабельность; ориентация на достижение
результата; ответственность; способность планировать работу,
организованность; стрессоустойчивость; умение работать в команде;
аккуратность; внимательность;
Чтобы быть конкурентоспособными на рынке, нужно иметь
профессиональных и подготовленных работников и занимающихся вопросами
отбора персонала.
Отбор кадров по вышеизложенным критериям отбора, позволит
сократить потери рабочего времени, текучесть кадров, что в итоге приведет к