44
3. Ресторан «Стифлерс».
Как видно из таблицы 2.3 к самым престижным ресторанам можно
отнести ресторан «Сицилия» и ресторан «Стифлерс». Данные предприятия
имеют оценки 9 и 8,85 по ряду критериев. Ресторан «Portofmo» ООО «Куб» и
ресторан «Panini» отстают по таким критериям конкурентноспособности, как
ассортимент услуг, дополнительные услуги, политика продвижения, качество
предоставляемых услуг.
По итогам произведенного изучения конкурентноспособности видно,
что в настоящий момент наиболее значимыми конкурентами нашей компании
являются ресторан «Сицилия» и ресторан «Стифлерс». Ресторан «Portofino»
занимает последнее место в рейтинге.
Это разъясняется тем, что в настоящее время руководство ресторана не
сосредоточивает свое внимание на разработке стратегии развития организации.
Самые низкие результаты критерия конкурентноспособности - это критерий
ассортимента услуг. Таким образом, руководству ресторана «Portofino» ООО
«Куб» нужно уделить большое внимание данному аспекту деятельности
предприятия общественного питания.
Анализ конкурентных сил, действующих на организацию
осуществляется согласно модели «Пять сил конкуренции М. Портера».
Модель «Пять сил конкуренции», рассматривается для оценки
конкурентоспособности компании и содержит в себе факторы:
- угроза появления новых игроков;
-угроза появления товаров-заменителей и альтернативных услуг;
-рыночная власть поставщиков;
-соперничество с существующими конкурентами;
- рыночная власть потребителей.
Проанализируем модель «Пять сил конкуренции» М. Портера в рисунке
10
Таким образом, исходя из данных, касающихся «5 сил» М. Портера,
явно видно, что наибольшее влияние на деятельность компании оказывает
45
рыночная власть потребителей (50% влияния), и именно от них зависит
функционирование компании. Поэтому, наиболее важнейшей задачей компании
- это обеспечение удовлетворенности потребителей.
В ресторане «Portofino» ООО «Куб» на сегодняшний день нет
разработанной и задокументированной стратегии, т.е. ресторан защищается от
«пяти сил» на основе интуитивного мнения руководителя, которое не является
объективным.
Рисунок 10. Анализ уровня конкуренции ресторана
«Portofino» ООО «Куб» по модели «Пять конкурентных сил» М.
Портера
Для анализа показателей компании, исходя из их положения на рынке,
проведем анализ с помощью инструмента стратегического анализа - Матрица
БКГ.
Для построения матрицы БКГ потребуются данные о портфеле услуг
ресторана «Portofino» ООО «Куб», информация о рынке каждого типа услуг в г.
Челябинске и сведения о портфеле услуг крупнейшего конкурента - ресторана
46
«Сицилия».
Таблица 12
Данные для расчета показателей матрицы БКГ для ресторана
«Portofino» ООО «Куб»
Услуга
Дата
ввода
услуги
(год)
Фаза
ЖЦТ
(жизненн
ый
цикл
товара)
Размер
рынка
услуги в г.
Челябинск
е в 2017 г.
(млн.
руб.)
Прогнозируемы
й размер рынка
в 2017 г. (млн.
руб.)
Оборот
«Portofino
» ООО
«Куб» в
2017 г.
(тыс. руб.)
Оборот
крупнейшег
о
конкурента
«Сицилия»
(тыс.
руб)
1
.Общественное
питание
2012
упадок
4 523
4 749,2
3 957,4
4 210,2
2. Организация
банкетов
2013
зрелость
1087
1 119,6
1 445,96
1 522,3
3 .Бронирование
мест
2016
зрелость
241
245,8
837,1
798,5
4.Доставка блюд
2016
взлет
754
829,4
684,93
691,2
5 .Изготовление
кулинарных
изделий
2013
рост
423
465,3
380,5
452,3
6.Проведение
концертов
2013
упадок
283
274,5
304,4
0
Таблица 13
Показатели ресторана «Portofino» ООО «Куб», необходимые для
построения матрицы БКГ
Показатель
Услуга
1
2
3
4
5
6
Темп роста рынка,
%
5
2,8
2
9
1
4
Относительная доля
рынка
0,77
0,84
1,29
0,99
0,84
1,9
Доля продукта в
портфеле ресторана
52
19
11
9
5
4
С учетом того, что ось X - относительная доля рынка, ось Y - темп роста
рынка, а диаметр круга - для продуктов в портфеле ресторана, следовательно,
матрица БКГ для ресторана «Portofmo» будет иметь следующий вид (Рисунок
11).
47
Рисунок 11
Матрица БКГ для ресторана «Portofmo» ООО «Куб»
Так, матрица БКГ ресторана «Portofmo» ООО «Куб» позволяет сделать
следующие выводы:
«Звезды» - общественное питание и доставка блюд. Это
быстроразвивающиеся направления деятельности ресторана «Portofino» ООО
«Куб». Эти услуги имеют большую долю рынка и достаточно высокие темпы
роста. Требуются лишь инвестиции для поддержания хорошего роста, который
со временем затормозиться и данные услуги перейдут в «Дойные коровы».
«Дойные коровы» - организация банкетов и изготовление кулинарной
продукции. Эти услуги ресторана имеют низкие темпы роста, но занимают
большую долю рынка. В них требуется меньше инвестиций, но при этом они
приносят высокий доход, который ресторан использует для поддержания
других направлений своей деятельности, требующих инвестирования.
«Знаки вопроса» - проведение концертов. Данная услуга имеет
небольшую долю на быстрорастущем рынке. Требует большого количества
средств для поддержаний своей доли или ее увеличения.
«Собаки» - бронирование мест. Услуга приносит ресторану небольшой
доход, и скорее всего не станет более серьезным источником дохода.
Выводами из матрицы БКГ являются довольно плохие результаты и
требуют большого внимания и скорейшего рассмотрения новых стратегий
48
развития. Поэтому руководству следует принимать скорейшее решение о
дальнейшей стратегии компании. Далее сведем факторы внешней среды,
которые предоставляют определенные возможности или представляют угрозы
деятельности ресторана «Portofmo» ООО «Куб» в таблицу 14
Таблица 14
Краткая характеристика рынка продукции
Наименование характеристики
Описание характеристики
Входные препятствия в отрасль
Невысокие
Количество соперников
На рынке присутствует большое
количество конкурентов. Было выделено
три основных соперника.
Спрос на продукцию
Зависимость слабая
Число возможных потребителей и
финансовые возможности
Потребителями продукции данной
компании являются люди различных
возрастов. Главный сегмент не находится
в ограниченной возрастной категории.
Прибыльность отрасли
Средняя
Технологии и инновации
Редки. Не играют существенной роли
Разобрав внешнюю среду компании, были отмечены кое-какие
возможности:
- дальнейшее развитие программы государственной поддержки малого
бизнеса;
- перспективы роста рынка ресторанов;
- появление новых поставщиков;
- благоприятные направления в изменении вкусов потребителей;
- снижение уровня инфляции.
Далее проведем анализ внутренней среды ресторана «Portofino».
Представим анализ в таблице 15
Каждая организация обладает редким комплектом преимуществ, и
именно владение этим набором преимуществ и методами их использования
отличают компанию от другой компании той же отрасли, а следовательно,
устанавливает стратегический успех или стратегическую неудачу.
49
Таблица 15
Общий анализ сильных и слабых сторон на основе модели
Мак- Кинси «7S» внутренних подсистем ресторана «Portofmo» ООО
«Куб»
Сильные стороны
Элементы системы
Слабые стороны
- четкая иерархия целей;
- регламентированный
процесс принятия решений;
- оперативность процесса
принятия решений по
стандартным рискам.
1. Системы
управления:
принятие решений
- делегирование вопросов по
принятию важных решений
«не тем» сотрудникам, что не
приемлемо во время кризиса.
- делегирование полномочий;
- социальный пакет:
компенсации работникам,
совмещающим работу и учебу,
гарантии сотрудникам при
временной
нетрудоспособности.
2. Лидерство: стиль
- фиксированная зарплата
рабочих.
- исполняются проекты по
достижению целей;
- маркетинговые сообщения
спланированы и эффективны;
- финансирование стратегий
за счет собственных средств;
- значительная доля рынка.
3. Стратегия:
развитие, маркетинг
- отсутствие разработанной
долгосрочной стратегии
фирмы.
- функциональная структура,
исполнитель подчиняется
конкретному руководителю,
реализация управленческих
решений осуществляется
функциональными
подразделениями;
- централизация управления;
- быстрая передача
информации;
4. Структура
организации
- недостаточное внимание к
функциям (кадры, маркетинг,
информационные технологии,
общехозяйственная
деятельность) регламентация
работ нуждается в доработке.
Таким образом, обнаруженные слабые и сильные стороны внутренних
подвидов компании, в совокупности, отображают внесения необходимости
поставленных видоизменений. Разбор слабых сторон компании позволил
сделать вывод о необходимости изменений в подсистеме «стратегия»:
маркетинг, развитие, кадровая политика.
Модель Мак-Кинси «7S» позволяет представить организацию, как
открытую систему взаимосвязанных компонентов.
Итоговым исследованием является SWOT-анализ. (Таблица 16).
С помощью SWOT-анализа подытожим воздействие внешних и
внутренних факторов организационной среды. Этот анализ позволяет свести
50
результаты анализов, выполненных ранее и помогает предприятию поставить
правильные цели, ориентированные на будущее и спланировать перспективные
проекты.
Таблица 16
SWOT-анализ ресторана «Portofmo» ООО «Куб»
Сильные стороны
Слабые стороны
«S» - (Strenghts)
«W» - (Weaknesses)
1 .Наличие договоров с поставщиками
продовольственных товаров.
1. Сильная конкуренция на местном
рынке.
2. Наличие квалифицированных
управленческих кадров.
2. Исчерпаны возможности для
расширения площади залов.
3. Итальянская кухня.
3. Отсутствует рекламная деятельность.
4. Хорошее месторасположение ресторана.
4. Существуют недостатки кадровой
политики.
5. Наличие постоянных потребителей-
гостей.
Возможности
Угрозы
«О» - (Opportunities)
«Т» - (Threats)
1. Возможность расширить перечень
сервисных услуг - праздники с
национальным колоритом, разработка
детского меню.
1. Экономическая нестабильность в
стране.
2. Создание фирменного имиджа.
2. Растущая конкуренция в данном
секторе услуг.
3.Повышение качества обслуживания.
3. Высокая текучесть персонала.
4. Повышение качества продукции.
5. Рост целевой аудитории.
SWOT-анализ показал, что ресторан пытается укрепить свою позицию
на рынке товаров и услуг на местном рынке в г. Челябинск, тем самым
уменьшить угрозы и слабые стороны своей компании и найти вероятность
повысить свою финансовую стабильность, однако, ресторану следует обратить
внимание на качество управления персоналом.
51
2.3 Оценка эффективности системы подбора и расстановки персонала на
предприятии
Существенным условием результативного труда является отбор
сотрудников, с точки зрения профессиональной подготовки и личных качеств и
ценностных предписаний.
Планирование персонала в ресторане «Portofino» ООО «Куб»
существует. Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются
ежегодно. Набор сотрудников производится по объявлениям в Интернете и
газетных изданиях.
Каждая профессия штатного расписания обладает соответствующей
должностной инструкцией, которая соответствует ЕТКС (единый тарифно-
квалификационный справочник).
Соперничества среди кандидатов при отборе кадров на вакантные
должности нет. Отбор персонала производится по трудовой книжке
претендента, резюме и собеседованию.
Требование назначений и характеристик с предыдущего места работы не
требуется. Оценка кандидатов при зачислении на работу не производится,
только документальным подтверждением квалификации.
Проведем анализ источников найма персонала ресторана «Portofino»
ООО «Куб».
Таблица 17
Анализ источников найма персонала ресторана «Portofino» ООО
«Куб» за 2017 г.
Принято по источникам наименования
Принято
Затраты на наем
Объявления в средствах массовой
информации
5
20 000
Рекомендации знакомых
2
-
Итого:
7
20 000
Как видно из таблицы 3.1, самый высокий прирост персонала
совершается за счёт объявлений в СМИ (средства массовой информации).
Увольнение сотрудников приводит к высоким финансовым потерям
работодателя. Данные потери формируются из статей на:
52
- затраты на подбор, отбор нового сотрудника;
- затраты на адаптацию нового сотрудника;
- затраты, связанные с вакантным местом;
На данном этапе работы нам необходимо рассмотреть подсистему
«система отбора кадров» как систему и как процесс. На рисунке ниже
представлена существующая система по отбору кадров на ресторана «Portofino»
ООО «Куб» (Рисунок 12).
Рисунок 12. Система отбора кадров в ресторане «Portofino» ООО
«Куб»
Подсистема процесса отбора персонала, как процесс (Рисунок 13):
53
Рисунок 13. Подсистема процесса отбора персонала
Каждая стадия процесса отбора персонала на ООО «Куб» включает в
себя конкретные мероприятия:
1.Планирование персонала осуществляется за счет информации об
открытых вакансиях и отчетов по текучести кадров. При появлении
необходимости в каком-- либо работнике, руководитель направляет заявку на
отбор в отдел по управлению персоналом. Затем заявка рассматривается.
Совместно с руководителем подразделения оговариваются необходимые
требования к кандидату и начинается поиск работника.
2. Поиск кандидатов. Для начала, менеджер по управлению
персоналом просматривает анкеты, заполненные ранее пришедшими
соискателями. И если подходящих кандидатов нет, то на предприятии