44
Таблица 9
Анализ результатов деятельности АО «Золотой Колос» по подбору
персонала в 2015-2017 гг.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Количеств
о
свободных
вакансий
Закр
ыто
вака
нсий
Доля
закр
ытых
вака
нсий,
%
Количеств
о
свободных
вакансий
Закр
ыто
вакан
сий
Доля
закр
ытых
вака
нсий,
%
Количеств
о
свободных
вакансий
Закр
ыто
вака
нсий
Доля
закры
тых
вакан
сий,
%
9
6
67,0
0
10
8
80,0
0
12
10
83,00
Анализируя результаты деятельности по подбору персонала АО «Золотой
Колос», можно проследить положительную тенденцию в обеспечении
человеческими ресурсами, доля закрытых вакансий выросла с 67% в 2015 г. до
80% –- в 2017 г.
Наглядно результаты деятельности по подбору персонала АО «Золотой
Колос» представлены на рисунке 3.
Рисунок 3. Результаты деятельности АО «Золотой Колос» по
обеспечению человеческими ресурсами в 2015-2017 гг., %
Распределение подобранного персонала по профессионально-
квалификационному составу показано в таблице 9.
45
Таблица 9
Структура подобранного АО «Золотой Колос» персонала по
профессионально-квалификационному составу в 2015-2017 гг.
Подобрано
персонала
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Ч
ел.
%
Ч
ел.
%
Ч
ел.
%
Всего
6
1
00,00
8
1
00,00
1
0
1
00,00
Рабочих
специальностей
-
-
-
-
4
4
0,00
Должностей
специалистов и
служащих
6
1
00,00
6
7
5,00
3
3
0,00
Молодых
специалистов (ранее не
работавших)
-
-
2
2
5,00
3
3
0,00
В структуре подобранного персонала преобладают специалисты и
служащие, что наглядно показано на рисунке 4.
Рисунок 4. Структура подобранного АО «Золотой Колос» персонала
по профессионально-квалификационному составу в 2015-2017 гг.,
%
Комплексная система отбора в АО «Золотой Колос» включает в себя
такие методы как:
1. Предварительный отбор. Данный метод предполагает анализ
информации, которая указана в резюме или собрана по результат
46
предварительной отборочной беседы. Особое внимание в таком анализе
уделяется профилактическому направлению в образовании, оконченным
учебным заведениям, дополнительной подготовке и курсам, цели выхода на
работу, опыту работы в предыдущих компаниях, периоду работы на
предыдущих местах, желаемому размеру оплаты труда, ограничениям,
связанным со здоровьем.
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Пункты
такой анкеты сформулированы в нейтральном стиле, предполагая при этом
любые возможные ответы, а также и отказ в ответе.
3. Собеседование бывает нескольких видов: формализованные, слабо
формализованные и неформализованные. Формализованные собеседования
проводятся по строго запланированной схеме. Зачастую вопросы при таком
собеседовании задаются по определенной последовательности, порядок
вопросов не меняется, ответы заносятся в специальный бланк.
Неформализованное собеседование проводится без подготовленных заранее
вопросов.
Во время собеседования менеджер по персоналу определяет:
достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
желает ли он выполнять ее при существующих условиях;
какова продолжительности будущей работы в организации;
возможность продвижения по служебной лестнице вверх;
совершенствование профессии кандидата;
мнение относительно сверхурочной работы, командировок,
замещения других работников и других возможных специфических
особенностей предстоящей деятельности.
По результатам собеседования определяется фактический уровень
профессиональной подготовки кандидата и его соответствие предстоящей
должности.
47
4. Тестирование на профессиональную пригодность. Целью тестирования
является оценка психофизиологических качеств претендента, его умение
осуществлять определенную деятельность. Довольно часто моделируется
определенная рабочая ситуация:
общие тесты способностей – способны выявить такие особенности
как: внимание, память и другие, не менее важные для какой-либо деятельности.
личностные тесты – чаще всего способны оценить потенциальные
действия претендента, а также образ его поведения в определенной ситуации.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Рекомендации могут
быть в письменном виде на фирменном бланке компании, но на сегодняшний
день самым распространенным является телефонный звонок предыдущему
руководителю претендента, обмен мнениями о данном кандидате.
6. Нетрадиционные методы, которые предполагают: психологический
стрессовый показатель, тестирование на честность соискателя или отношение
его к чему-либо, установленному компанией; некоторые из видов
психоанализа.
7. Медицинский осмотр. Проводится в том случае, если рабочее место на
определенной должности предъявляет особые требования к здоровью
претендента.
8. Принятие решения. Сравнение кандидатов.
9. Представление результатов на рассмотрение руководству,
принимающему решение.
10. Принятие и исполнение решения.
Проанализировав методы поиска и подбора персонала в АО «Золотой
Колос», можно сделать вывод, что в компании преобладают традиционные
методы поиска и подбора персонала. Они устаревают и не дают желаемого
результата. Необходимо введение в комплекс поиска и подбора персонала
нетрадиционных методов, и обучение кадрового состава агентства этим
методам.
48
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И
РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА
3.1 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы подбора
персонала
Технологии поиска и подбора персонала не стоят на месте. Методы,
отлично работавшие в компании, еще несколько лет назад, сегодня не дают
желаемого результата. Основные причины этого – демографическая ситуация в
стране, непростая ситуация на рынке труда, изменение мотивации молодых
специалистов и пр. В связи с этим, найти подходящего кандидата становится
все сложнее.
В данной ситуации, как и раньше, компания АО «Золотой Колос» должна
придерживаться следующих методов поиска и подбора персонала:
1. Массовый рекрутинг (mass recruiting) – для подбора большого
количества сотрудников. В основном, с помощью данного метода должны
привлекаться специалисты линейного уровня, с достаточно четко очерченными
профессиональными навыками и опытом.
2. Рекрутинг (recruiting) – поиск и подбор квалифицированных
специалистов.
3. Прямой поиск (executive search) – поиск редких специалистов и/или
управленцев среднего звена.
4. Хедхантинг (HeadHunting) – переманиваниие конкретного
работающего специалиста.
Компанией АО «Золотой Колос» Интернет используется, но лишь как
канал связи, передачи данных, а не как самостоятельный инструмент подбора
персонала, в то время как специализированные Интернет-порталы являются
именно таким инструментом. Ключевым новшеством будет возрастающая
автоматизация процесса отбора кандидатов, что в перспективе приведет к
унификации процесса рекрутмента.
49
Процесс классического рекрутмента с использованием внутренней базы и
сайтов о поиске работы выглядит следующим образом:
1. Снятие заявки;
2. Размещение вакансии;
3. Отбор резюме;
4. Телефонное интервью;
5. Очная встреча с тестированием;
6. Презентация кандидата;
7. Выбор кандидата;
9. Получение обратной связи от бывших работодателей;
10. Предложение работы кандидату.
Процесс рекрутмента с использованием возможностей интернета
включает в себя:
1. Снятие заявки;
2. Размещение рекламы в социальных сетях, на специализированных
сайтах;
3. Привлечение лучших кандидатов;
4. Изучение профиля потенциального кандидата на соответствие вашей
корпоративной культуре;
5. Получение на них обратной связи от коллег, руководителей с прежних
мест работы;
6. Очная встреча;
7. Презентация кандидата;
8. Выбор кандидата;
9. Предложение работы кандидату.
По структуре данных моделей мы наблюдаем совсем небольшие отличия
в схеме, но, в то же время, получаем более четкий процесс, который помогает
сэкономить время именно при отборе кандидата. Полученная до проведения
очных встреч информация и рекомендации с прежних мест работы позволяют
минимизировать встречи с неподходящими кандидатами, а кроме того,
50
уменьшают риск выбора кандидата, который не впишется в корпоративную
культуру.
Внедрение методов электронного рекрутмента позволит достичь большей
централизации функции подбора персонала, заменить большое количество
используемых методов подбора одним. Также наиболее значимыми эффектами
использования электронного рекрутмента являются снижение денежных и
временных затрат, значительно более широкие возможности работы с
кандидатами из других городов/стран.
Основными проблемами, снижающими эффективность процесса подбора
персонала, являются: отсутствие в организации четкой стратегии в области
подбора персонала; низкий уровень автоматизации и внедрения новых
технологий подбора персонала; а также комплекс проблем, связанных с
работой с резюме;
Детальная проработка стратегии по подбору персонала, соотнесение ее со
стратегией по управлению персонала в целом, повышает эффективность
каждого из этапов подбора: планирования потребности в персонале; описания
требований к кандидатам; выбора вариантов поиска; проведения собеседований
и отбора претендентов; оценки отобранных кандидатов; адаптационных
мероприятий.
Использование в процессе подбора возникающих инноваций является
основным фактором, способным обеспечить превосходство в данной
конкурентной борьбе.
Электронный рекрутмент позволяет автоматизировать все этапы работы
по набору персонала. При этом, в зависимости от решаемой задачи компании
АО «Золотой Колос» необходимо использовать наиболее эффективные
инструменты.
Основными целями внедрения электронного рекрутмента являются:
Повышение прозрачности процесса подбора персонала для внутренних и
внешних кандидатов.
51
Оптимизация процесса подбора.
Переход с бумажного на автоматизированный процесс подбора персонала
(повышение производительности/эффективности процесса).
Снижение временных затрат на заполнение вакансий.
Реализация системного подхода к подбору персонала.
Повышение качества кандидатов.
Система электронного рекрутмента должна включать все этапы подбора
персонала:
Создание и утверждение заявки на подбор персонала.
Управление объявлениями вакансии внутри компании и за ее пределами.
Прием резюме кандидатов.
Проведение предварительного отбора кандидата путем опросников,
анкет.
Ранжирование кандидатов между собой и на конкретную вакансию.
Подготовка и согласование предложений о найме.
Прием на работу.
Результатом внедрения электронного рекрутмента должно стать:
Сокращение операционных затрат на рекрутмент.
Формирование имиджа компании – лояльность кандидатов
Увеличение скорости обработки резюме и анкет кандидатов
Увеличение количества вакансий, закрытых с помощью E-Recruiting.
АО «Золотой Колос» имеет свой корпоративный сайт и неплохо
пользуется имиджевой рекламой, управляя своей репутацией. Однако, не
используется такой инструмент, как размещение баннеров с контекстной
рекламой на новостных порталах.
Компанией АО «Золотой Колос» недооцениваются возможности
поисковых систем интернета. Поисковые системы отвечают за управление
репутацией компании в интернете как главный маркетинговый инструмент.
Например, такие как Google. Именно поисковые системы владеют наибольшей
52
информацией о потребностях людей. Ведь все поисковые запросы напрямую
связанны с поиском информации о конкретных потребностях – это ценнейшая
информация.
Получить поисковые запросы пользователей поисковой системы Google
можно на сервисе для рекламодателей GoogleAdwords. По такому принципу
работает контекстная реклама. Рекламодатель выбирает ключевые фразы
поисковых запросов, которые связанны с деятельностью компании и дает
рекламное объявление, которое отображается только для потенциальных
клиентов.
Как это работает на практике? Например, компания хочет закрыть
вакансию менеджера. В системе GoogleAdwords видно, что поисковую фразу
«менеджер» в поисковой системе Google запрашивают, например, 400 раз в
месяц. Разместив объявление, по данному запросу, можно получать регулярные
отклики от потенциальных соискателей.
Для отбора кандидатов АО «Золотой Колос» необходимо разработать
систему мероприятий по оценке качеств и способностей, которыми обладает
кандидат, на предмет их соответствия рассматриваемому виду трудовой
деятельности.
Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение
критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах
соискателей, которые отсекают тех претендентов, которые не соответствуют
установленным критериям.
Критерии отбора – это формализованные требования к наличию
необходимых качеств, профессиональных навыков претендента и уровню их
выраженности. Критерии профессионального отбора предназначены для
оценки деловых качеств претендента и устанавливаются в зависимости от
должности, на которую рассматривается кандидат, и его функциональных
обязанностей по направлениям деятельности.
Возможно использование следующих критериев:
53
1. Профессиональный: необходимый уровень квалификации и
компетентности, практический опыт работы по специальности.
2. Психологический: уровень развития деловых и личностных
качеств претендента, их соответствия профессионально важным
требованиям деятельности и социально-психологическим
особенностям комплектуемого подразделения.
3. Образовательный: образование, соответствующее профилю
предстоящей деятельности кандидата.
4. Социально-демографический: наличие гражданства, место
проживания, возраст, владение государственным языком,
отсутствие запрета заниматься определенными видами
деятельности.
5. Управленческий: опыт руководства организацией, отделом или
иным структурным подразделением организации,
преимущественно по профилю профессиональной деятельности.
6. Медицинский: состояние здоровья.
7. Специальный: навыки работы с персональным компьютером,
владение иностранным языком, другие навыки и знания,
влияющие на успешность профессиональной деятельности.
После этого проводится работа по определению наличия требуемых
качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими
каждым кандидатом по каждому качеству.
При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера
целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 10,
так как к кандидатам на должность менеджера, руководителя предъявляется
широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных,
профессиональных и других качеств.