54
Из таблицы 15 также видно, что по состоянию на 31.12.2015 г. удельный
вес краткосрочных обязательств увеличился на 31,67%, что было вызвано, во-
первых, ростом кредиторской задолженности, и, во-вторых, привлечением
краткосрочного кредита в сумме 1 млн. руб.
К концу 2016 г. отсутствие непогашенных остатков краткосрочных
заемных средств, а также снижение удельного веса кредиторской
задолженности привело к тому, что удельный вес краткосрочных обязательств
в общей сумме пассивов снизился на 16,61 процентных пункта.
Изменения в динамике и структуре активов и пассивов отеля «Garden
Hotel & Spa» в первую очередь повлияли на ликвидность бухгалтерского
баланса организации. Для определения того, в какой степени бухгалтерский
баланс отеля «Garden Hotel & Spa» является ликвидным, была проведена
классификация его активов по степени ликвидности и пассивов по срочности
погашения. Сопоставление итогов групп по активам и пассивам отеля «Garden
Hotel & Spa» выполнено в таблице 16.
Данные таблицы 16 свидетельствуют о том, что основные условия
ликвидности баланса в отеле «Garden Hotel & Spa» выполнялись только на
конец 2014 года. По состоянию на 31.12.2015 г. можно отметить невыполнение
первого условия ликвидности баланса, что указывает на недостаток у
предприятия абсолютно ликвидных активов для выполнения наиболее срочных
обязательств.
По состоянию на 31.12.2016 г. не выполнялось третье условие
ликвидности баланса, которое указывает на недостаток запасов для покрытия
долгосрочных обязательств отеля «Garden Hotel & Spa». Так как баланс
исследуемой организации не может быть признан ликвидным, необходимо
выполнить расчет финансовых коэффициентов ликвидности (Таблица 17).
Результаты расчетов свидетельствуют о том, что все коэффициенты
ликвидности намного превысили оптимальное значение. В исследуемой
организации такая ситуация была обусловлена формированием излишней
суммы денег, что указывает на недостаточно эффективное их использование.
55
Таблица 16
Анализ ликвидности бухгалтерского баланса отеля «Garden Hotel & Spa»
Актив
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Пассив
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Излишек (+), недостаток
(-) активов на погашение
обязательств
2014г.
2015г.
2016г.
А1
Наиболее
ликвидные
активы
19821
9767
12941
П1
Наиболее
срочные
обязательства
3772
21783
12188
+16049
-12015
+753
А2
Быстро
реализуемые
активы
1931
16246
10054
П2
Краткосрочные
пассивы
0
1000
0
+1931
+15246
+10054
А3
Медленно
реализуемые
активы
700
10617
908
П3
Долгосрочные
пассивы
2
2
3602
+688
+10617
-2694
А4
Трудно
реализуемые
активы
15218
18019
24707
П4
Постоянные
пассивы
33896
31864
32820
-18678
-13845
-8113
Баланс
37670
54649
48610
Баланс
37670
54649
48610
56
Таблица 17
Коэффициенты ликвидности отеля «Garden Hotel & Spa»
Наименование
показателя
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Оптимальное
значение
Коэффициент текущей
ликвидности
5,95
1,61
1,96
2—2,5
Коэффициент
промежуточной
(быстрой) ликвидности
5,77
1,14
1,89
>1
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
5,25
0,43
1,06
>0,2
К концу 2016 г. коэффициенты ликвидности отеля «Garden Hotel & Spa»
снизились, в максимальной степени приблизившись к оптимальным значениям.
Таким образом, по результатам анализа ликвидности баланса и расчета
коэффициентов ликвидности отеля «Garden Hotel & Spa» по состоянию на
31.12.2016 г. может быть признано платежеспособным и ликвидным.
Данные бухгалтерского баланса могут быть использованы не только для
оценки степени ликвидности и платежеспособности организации, но и для
анализа уровня его деловой активности, так как по данным бухгалтерского
баланса организации могут быть рассчитаны показатели оборачиваемости
активов. В таблице 18 выполнен расчет общих показателей оборачиваемости
активов отеля «Garden Hotel & Spa».
Из таблицы 18 видно, что значения основных показателей
оборачиваемости активов отеля «Garden Hotel & Spa» за анализируемый
период существенно изменялись. Так, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. число
оборотов всех активов предприятия сократилось в 0,16 раза, а оборотных
активов — в 1,03 раза.
Это привело к увеличению продолжительности одного оборота всех
активов на 70,1 дня, и оборотных активов на 122,42 дня. Замедление
оборачиваемости активов в 2015 г. привело к увеличению коэффициента
закрепления активов с 1 руб. до 1,2 руб. Это значит, что для получения выручки
в размере 1 руб. отелю «Garden Hotel & Spa» необходимо было использовать на
20 коп. активов больше, чем в 2014 г.
57
Таблица 18
Анализ общих показателей оборачиваемости активов
отеля «Garden Hotel & Spa»
Наименование
показателя
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Абсолютное
отклонение
2015 г./
2014 г.
2016 г./
2015 г.
Средняя стоимость
активов, тыс. руб.
38432,5
46159,5
51629,5
+7727
+5470
Средняя стоимость
оборотных активов,
тыс. руб.
16394
29541
30266,5
+13147
+725,5
Число оборотов всех
активов
0,99
0,83
0,84
-0,16
+0,01
Число оборотов
оборотных активов
2,33
1,30
1,43
-1,03
+0,13
Продолжительность
одного оборота
активов, дни
363,63
433,73
428,56
+70,1
-5,17
Продолжительность
одного оборота
оборотных активов,
дни
154,5
276,92
251,74
+122,42
-25,18
Коэффициент
закрепления активов
1,00
1,20
1,20
+0,2
0
Коэффициент
закрепления оборотных
активов
0,43
0,77
0,70
+0,34
-0,07
В 2016 г. по сравнению с 2015 г. необходимо отметить увеличение числа
оборота всех активов в 0,01 раза, а числа оборота оборотных активов в 0,13
раза. Это позволило сократить продолжительность одного оборота всех активов
на 5,17 дней, а оборотных активов — на 25,18 дней. В целом ускорение
оборачиваемости оборотных активов отеля «Garden Hotel & Spa» с точки
зрения влияния на финансовое состояние организации можно оценить
положительно.
Более подробный анализ оборачиваемости основных элементов
оборотных активов отеля «Garden Hotel & Spa» выполнен в таблице 19. Среди
негативных моментов, выявленных по результатам анализа оборачиваемости
отдельных элементов оборотных активов отеля «Garden Hotel & Spa»,
способных оказать отрицательное влияние на финансовое состояние
предприятия, необходимо в первую очередь отметить замедление
58
оборачиваемости дебиторской задолженности (Таблица 19).
Таблица 19
Анализ оборачиваемости основных элементов оборотных
активов отеля «Garden Hotel & Spa»
Наименование
показателя
2014г.
2015г.
2016г.
Абсолютное
отклонение
2015 г./
2014 г.
2016 г./
2015 г.
Коэффициент
оборачиваемости запасов
160,08
7,66
8,70
-152,42
+1,04
Коэффициент
оборачиваемости
дебиторской задолженности
14,03
4,24
3,28
-9,79
-0,96
Коэффициент
оборачиваемости
краткосрочных финансовых
вложений
3,56
2,85
4,00
-0,71
+1,15
Продолжительность одного
оборота запасов, дни
2,24
47,00
41,38
+44,76
-5,62
Продолжительность одного
оборота дебиторской
задолженности, дни
25,66
84,91
109,76
+59,25
+24,85
Продолжительность одного
оборота краткосрочных
финансовых вложений, дни
101,12
126,32
90
+25,2
-36,32
Так, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. коэффициент оборачиваемости
дебиторской задолженности сократился в 9,79 раза, а в 2016 г. уменьшился еще
в 0,96 раза, что привело к увеличению продолжительности одного оборота
дебиторской задолженности на 59,25 дня и 24,85 дня в 2015 и 2016 гг.
соответственно.
Негативное влияние замедления оборачиваемости дебиторской
задолженности отеля «Garden Hotel & Spa» проявляется в том, что оно
приводит к изъятию части средств из хозяйственного оборота, которые
организация могла бы использовать для погашения своих обязательств.
Подводя итоги анализа бухгалтерского баланса отеля «Garden Hotel &
Spa», можно сделать вывод о том, что по состоянию на 31.12.2016 гг.
организация может быть признана ликвидной и платежеспособной. В то же
время в организации была выявлена негативная тенденция замедления
оборачиваемости дебиторской задолженности, что может отрицательно
повлиять на ее финансовое состояние.
59
Выводы по главе 2
Проанализировав деятельность и организационную структуру
административно-хозяйственной службы отеля можно отметить достоинства и
недостатки. К достоинствам можно отнести то, что в административно-
хозяйственной службе работает оптимальное количество подчиненных
сотрудников, которые выполняют поставленные цели и необходимые задачи.
Основные функции подчиненного персонала — выполнение
производственных функций, которые приносят предприятию прибыль. Анализ
выполняемых функций показал, что сотрудники административно-
хозяйственной службы справляются со своими обязанностями, соблюдая
санитарные нормы и правила.
К недостаткам можно отнести избыточность руководящего персонала в
организационной структуре и большие затраты на содержание руководящего
персонала в отеле. Поэтому было принято решение оптимизировать
организационную структуру административно-хозяйственной службы.
60
Глава 3. Совершенствование организации работы
административно-хозяйственной службы в отеле
«Garden Hotel & Spa»
3.1. Предложения по совершенствованию организации работы
административно-хозяйственной службы отеля
В данной работе была изучена работа и организационная структура
административно-хозяйственной службы отеля «Garden Hotel & Spa». Для
сохранения конкурентоспособности предприятие должно периодически
вносить изменения в свою деятельность.
Оптимизация структуры административно-хозяйственной службы
поможет правильно распределить обязанности и сократить расходы на
заработную плату. При оптимизации организационной структуры следует
придерживаться следующих принципов:
— Формирование должностей с учетом деятельности предприятия.
— Распределение полномочий и ролей должно быть таким образом,
чтобы каждый сотрудник отвечал за результаты своей работы. Это поможет
добиться более качественного выполнения работы.
— Численность и состав подразделений должны соответствовать
конкретным целям предприятия.
— Персонал административно-хозяйственной службы отеля должен
быть мотивирован на улучшение показателей своей деятельности.
Организация работы определяет распределение ответственности и
полномочий внутри организации. Она является необходимым элементом
эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и
позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов. В
данном случае построение организационной структуры зависит от вместимости
предприятия «Garden Hotel & Spa».
Анализ и совершенствование организационной структуры является
одним из составляющих этапов бизнеса, особенно во времена кризиса.
Структура подразделения должна выполнять поставленные цели и
61
необходимые задачи с достаточной эффективностью. То есть оказывать
качественные услуги в запланированное время.
Анализ административно-хозяйственной службы отеля проводился по
следующим критериям:
— Оптимальное количество подчиненных сотрудников. Для
эффективного управления количество сотрудников на одного руководителя
должно быть ограниченным. В большинстве случаев оптимальным будет
количество подчиненных от 5 до 9 человек.
— Перенесение должностных обязанностей. В нашем случае
заведующий номерным фондом выполняет часть обязанностей руководителя,
являясь его правой рукой.
— Избыточность руководящего персонала. К основным функциям
подчиненного персонала относится выполнение обязанностей, которые
приносят прибыль предприятию. А основная задача руководства заключается в
анализе, контроле и управлении. Любое предприятие должно стремиться
содержать оптимальное количество руководящего персонала для эффективного
управления производственным персоналом.
— Анализ выполняемых функций. Анализ выполняемых функций
показал, что все сотрудники выполняют свои должностные обязанности,
соблюдая санитарные нормы и правила и внутренние правила отеля.
Было проанализировано количество персонала, работающего в
административно-хозяйственной службе по половозрастному признаку. В
результате анализа организационной структуры было отмечено, что существует
два подразделения и соответственно два управляющего. Но если посмотреть со
стороны численности подчиненных, то в службе бытовых услуг работают всего
4 человека. Нет необходимости держать лишнего руководителя в этой службе.
Поэтому предлагается сократить должность заведующего прачечной.
Объединить два подразделения и оставить одного заведующего номерным
фондом. Для контроля работы горничных в ночное время добавить должность
супервайзера.
62
Сравним организационную структуру административно-хозяйственной
службы до оптимизации и после (Рисунок 7, Рисунок 8).
Рисунок 7. Структура управления АХС до оптимизации
Рисунок 8. Структура управления АХС после оптимизации
63
Проведенный анализ и уточнение полномочий позволило исключить в
работе должность заведующего прачечной, и для лучшего контроля добавлена
должность ночного супервайзера. Должность ночного супервайзера (старшая
горничная) позволит контролировать работу горничных в ночное время. В ее
обязанности так же будет входить:
— организация качественной работы горничных в ночное время;
— осуществление связей между службой приема и размещения и
инженерно-технической службой;
— контроль качества выполненных работ;
— контроль и сохранность гостиничного имущества;
— контроль технического состояния оборудования;
— решение вопросов о возмещении ущерба от порчи имущества
гостем и так далее.
Другим предложением по совершенствованию организации работы
административно-хозяйственной службы отеля является проведение
мероприятий среди сотрудников службы, направленных на повышение
качества обслуживания для удержания имеющихся и привлечения новых
клиентов, а именно:
— ввести работу по изучению степени удовлетворенности гостей
услугами гостиницы для максимального удовлетворения их потребностей и
ожиданий, активно работать с отзывами и жалобами гостей, адекватно на них
реагировать;
— утро в административно-хозяйственной службе отеля должно
начинаться с проведения получасовых планерок. На них нужно обсуждать
различные проблемы, связанные с работой службы, высказывать предложения
по улучшению деятельности службы, зачитывать отзывы о гостинице с сайта
Booking.com и других сайтов;
— проводить регулярно базовые курсы английского языка для
супервайзеров;
— необходимо разработать и внедрить систему обучения сотрудников