44
но менеджером по но персоналу и линейным но менеджером. Обязательным но условием
приема в но компанию сотрудников но является опыт но работы.
Хотелось но бы отметить, но что адаптация но сотрудника – процесс но длительный.
Его но продолжительность зависит но от личностных но качеств работника и но от того,
но насколько успешно но проводились адаптационные но мероприятия линейным
но менеджером и менеджером но по персоналу. но Обычно этот но процесс длится но около
трех но месяцев. Однако в но анализируемой компании но плохо налажена но обратная
связь и но контроль. Обратная но связь с новым но сотрудником практически
но отсутствует.
С «новичком» но не проводятся но неформальные беседы, в но ходе которых
но становится ясным, но насколько он но удовлетворен работой, но какой ценой но она ему
но дается, как но принимает его но коллектив, существуют но ли трудности но во
взаимопонимании с но руководством, создалось но ли ощущение но психологического
комфорта. но Контроль за но работой осуществляется в но форме еженедельных но отчетов
по но проделанной работе но непосредственно перед но линейным руководителем.
но Необходимо пересмотреть но контроль, ввести но практику круглых но столов.
но ООО «КАРИ» но рано или но поздно столкнется с но проблемой адаптации но новых
сотрудников. но Данная проблема но не стала но масштабной в виду но того что но компания
достаточно но молодая.
5. Корпоративные но тренинги в ООО но «КАРИ»проводятся один но раз в год
но по продажам и но по стандартам но компании.
59
По но продукции проводят но тренинги
компании- но продавцы. Примерно 30 % но персонала обучено. но После тренингов но по
продажам но конкретной продукции но продажи данной но марки вырастают но примерно
на 10 но процентов. После но тренинга по но продажам и стандартам, но допродажи
продавцом но увеличиваются примерно но на 15-20%.
Данные но для изучения но обучения персонала в но организации приведены в
59
Яковлева О. Система подбора и отбора персонала [Текст] // Управление персоналом, 2013, № 1. - С.11
45
но аналитической таблице 8
60
. но Из таблицы 8 но видно, что но организация заботится но об
обучении но своих сотрудников но для повышения но продаж. В организации
но происходит обучение но сотрудников, в 2017 году, но было обучено 456 но человек, а в
2016 году – 31 но человек. Обучение но происходит в основном но на курсах но повышения
квалификации. но Повышение квалификации но относится к дополнительному
но образованию.
Таблица 8
Профессиональное обучение работников ООО «КАРИ»
в 2016 – 2017 гг.
Показатели
Год
2016
2017
всего
служа-
щие
из них:
рабочие
руковод
и-тели
специа
-листы
Всего обучено
чел.
31
456
99
34
66
356
в том числе:
повысили
квалификацию
23
432
97
33
64
335
прошли
проф.подготовку и
переподготовку
5
6
2
1
1
4
обучено на курсах
целевого
назначения
3
2
0
2
прошли
стажировку
0
16
1
1
15
Всего работников
525
515
110
34
76
405
в том числе:
Доля работников,
обученных, %
5,90
88,54
90,00
100,00
86,84
87,90
Доля работников,
повысивших
квалификацию, %
4,38
83,88
88,18
97,06
84,21
82,72
Доля работников,
прошедших
профессиональну
ю подготовку и
переподготовку,
%
0,95
1,17
1,82
2,94
1,32
0,99
Как но видно из но данных таблицы 8, в 2017 но году основная но доля персонала
60
Официальный сайт КАРИ - https://kari.com/ru/
46
но предприятия была но отправлена на но курсы повышения но квалификации (83,88%).
Профессиональную но подготовку и переподготовку но прошли 1,17% персонала
но ООО «КАРИ».
но Известно, что но одним из но конкурентных преимуществ но торговых компаний
но является профессионализм но сотрудников, работающих в но сфере продаж, но поэтому
все но торговые компании, в но том числе и но ООО «КАРИ» но уделяют большое
но внимание обучению но торгового персонала но навыкам продаж, но технологиям работы
с но ключевыми клиентами, но новым методикам но презентаций и т. п.Это
но положительный момент в но деятельности анализируемого но предприятия.
6. но Градации по но категориям у продавцов но нет. Есть но старший продавец,
но продавец-кассир и продавецно -консультант. Аттестация но персонала не но проводится.
7. Кадрового но запаса в ООО но «КАРИ» практически но не существует. но При
увольнении но директора ставят но на его но место старшего но или ищут «с но улицы». В
некоторых но магазинах руководителя но нет месяцами. но При открытии но набор идет
но нового персонала, но изредка переводят но старших из но другого магазина. но Персонала
всех но уровней постоянно но не хватает.
61
но Для объективной но оценки эффективности но управления персоналом
но необходимо изучить но показатели движения но работников ООО но «КАРИ».
Рассмотрим но показатели движения но работников организации в но таблице 9
62
.
Как но видно из но таблицы 9, коэффициент но текучести кадров в но организации
на но протяжении анализируемого но периода снижается. В 2015 но году показатель
но составил 4 %, а в 2017 году – 2%. но Растет коэффициент но увольнения с 0,11 в 2015
году но до 0,17 в 2017 году.
но Возможно, такое но движение трудовых но ресурсов организации но связано с
неудовлетворенностью но персоналом условий но труда, заработной но платой,
неэффективным но использованием персонала.
но Таким образом, но на основании но проведенного анализа но сделаем вывод:
61
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2016. № 4. - С.22
62
Официальный сайт КАРИ - https://kari.com/ru/
47
но Анализ финансовоно -хозяйственной деятельности но ООО «КАРИ» но показал, что
но стратегия компании но направлена на но рост. Анализ но персонала показал, но что
текучести но по причинам но неудовлетворенности персонала но условиями труда,
но уровнем заработной но платы и другими но факторами нет. но Следовательно, можно
но судить о хорошем но уровне удовлетворенности но персонала трудом.
Таблица 9
но Показатели движения но трудовых ресурсов но ООО «КАРИ»
в 2015 – 2017 но гг.
Показатели
но Годы
Отклонение (+/-)
но Темп роста, %
2015
2016
2017
2016
от
2015
2017
от
2016
2017
от
2015
2016
к
2015
2017
к
2016
2017
к
2015
Среднесписо
чная
но численность
работников,
но чел.
559
525
515
-34
-10
-44
93,9
2
98,1
0
92,13
Принято но на
работу, но чел
54
33
35
-21
2
-19
61,1
1
106,
06
64,81
Уволено с
но работы, чел
62
45
89
-17
44
27
72,5
8
197,
78
143,5
5
в но том числе:
но по соб.
но желанию, за
но прогулы и
др. но наруш.
трудовой
но дисциплины,
чел
21
13
10
-8
-3
-11
61,9
0
76,9
2
47,62
текучести
но кадров
0,04
0,02
0,02
-0,01
-0,01
-0,02
Коэффициент
но постоянства
состава
0,89
0,91
0,83
0,03
-0,09
-0,06
общего
но оборота
рабочей но силы
0,21
0,15
0,24
-0,06
0,09
0,03
Коэффициент
но приема
0,10
0,06
0,07
-0,03
0,01
-0,03
Коэффициент
но увольнения
0,11
0,09
0,17
-0,03
0,09
0,06
но Также учитывая но показатели возраста, но стажа работы в но организации и
уровне но образования можно но судить о хорошем но уровне кадрового но потенциала
48
работника, но коллектива и организации в но целом.
Из но анализа действующей но системы управления но персоналом можно
но сделать следующие но выводы о том, но что набор но имеющихся должностных но единиц
вполне но может обеспечивать но реализацию функций но управления персоналом
но небольшой организации, но которые заключаются в но обеспечении нормального
но стабильного функционирования но без глобальных модернизаций
63
. И
модернизация но системы управления но персоналом может но производиться при
но создании проектной но группы и наличии но компетентных сотрудников
64
.
В но целом анализируемая но организация работе с но трудовыми ресурсами и но их
развитию но не уделяет но достаточного внимания. но Растет заработная но плата, растет
но производительность труда и но рентабельность персонала. но Однако в организации
но наблюдается высокая но текучесть кадров. но Следовательно, организации
но необходимо усилить но кадровую службу но по данным но направлениям.
Схема но организационной структуры но системы управления но персоналом
ООО но «КАРИ» имеет но ряд недостатков. но Можно сказать, но что формирование
но системы управления но персоналом в ООО но «КАРИ» носит но стихийный характер:
но появление должностных но единиц появляется но по мере но необходимости, а не в
но соответствии с потребностями и но целями организации.
но Также нужно но отметить, что но организация не но занимается вопросами
но подготовки кадрового но резерва и адаптации но персонала, не но составляет планы
но служебного роста но работников организации и но не управляет но деловой карьерой
но сотрудников, не но осуществляется управление но социально-психологическим
климатом и но неформальными отношениями в но коллективе. В ООО но «КАРИ»
фактически но отсутствует система но адаптации.
63
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2016. № 4- С.11
64
Яковлева О. Система подбора и отбора персонала [Текст] // Управление персоналом, 2013, № 1- С.15
49
Глава 3. но Совершенствование организации но работы кадровой
но службы ООО но «КАРИ»
3.1. Предложения но по совершенствованию но организации кадровой но работы
Для но комплексного решения но проблем, возникающих в но области адаптации
но персонала в ООО но «КАРИ», необходимы но не отдельные но меры по но введению в
должность, а но именно документировано но оформленная и строго но контролируемая
система но адаптации персонала, но как часть но общей системы но управления в
компании.
но Разработка организационного но проекта состоит но из трех но разделов:
1. Определение но путей совершенствования но организации процесса
но адаптации персонала.
2. но Непосредственная разработка но проекта организации но процесса
адаптации но персонала.
3. Внедрение но проекта. Цели но разработки проекта:
— но ускорение процесса но вхождения нового но сотрудника в должность;
— но информирование нового но сотрудника полным но объемом информации,
но необходимым для но эффективной работы но (основные нормы но корпоративной
культуры и но правила поведения, но используемые в компании но технологии,
стандарты, но нормативы);
65
— применение но объективных критериев и но процедуры оценки но успешности
прохождения но новым сотрудником но испытательного срока;
— но развитие позитивного но отношения к работе, но удовлетворенности
работой и но снятию стрессового но состояния специалиста но (снижение тревожности и
но неуверенности в связи с но новой ситуацией). но Выделим следующий но перечень
проектных но предложений, направленных но на повышение но уровня организации
но управления персоналом в но ООО «КАРИ» но по адаптации но персонала:
65
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия [Текст] // Кадровик. Управление
персоналом. - 2012. - № 2. - С. 71
50
— обучение но на рабочем но месте (наставничество);
— но обучение вне но рабочего места но (семинары, курсы);
— но наличие подробного но описания работы и т. д.
— но научная организация но рабочего места и но рабочего процесса;
— но ознакомление сотрудника с но традициями, нормами но жизни;
— представлениеколлегам;
— но участие в тренингах, но ролевых играх;
— но привлечение к выполнению но общественной работы;
— но приглашение работника к но участию во но внерабочих мероприятиях;
— но ознакомление с историей но организации, клиентами и но партнерами,
ключевыми но процедурами компании;
— но разъяснение особенностей но организационной структуры, но знакомство с
ключевыми но процедурами компании;
— но разъяснение особенностей но начисления заработной но платы;
— ознакомление с но положениями, стандартами о но мотивационных
программах но организации, ознакомление с но правилами трудового но распорядка,
требованиями, но предъявляемыми к организации но рабочего пространства, но приему
пищи, но перекурам.
Перечень но основных проектных но предложений отразим но по блокам в
но таблице 10. Предполагаемые но факторы и источники но эффективности от
но внедрения проектных но предложений. В результате но внедрения и грамотного
но управления процесса но адаптации сотрудников но возможно получение но значимых
результатов, но которые можно но разделить на но субъективные и объективные. К
но объективным результатам, но как правило, но относят:
— снижение но издержек по но поиску нового но персонала;
—уменьшение но числа увольнений но сотрудников, проходящих
но испытательный срок но как по но инициативе администрации но компании, так и но по
желанию но самого сотрудника;
51
—но сокращение времени, но необходимого на но то, чтобы но деятельность
отдельного но работника начала но влиять на но конкурентоспособность организации;
— но уменьшение временных но затрат других но сотрудников на но адаптацию
новичков, но что позволит но им больше но времени уделить но непосредственным
обязанностям.
но Таблица 10
Перечень но предложений по но совершенствованию организации
но процесса адаптации но персонала в ООО но «КАРИ»
Предложения
Организацион-
ная адаптация
1. но Ознакомительные экскурсии
2. но Выдача буклета, в но котором содержится но информация об
но истории дивизиона и но его организационной но структуре, правилах
но внутреннего распорядка и но список административной но группы с
указанием но внутренних телефонов
но Социально-
психологичес-
кая адаптация
1. но Введение должности но наставника.
Наставником но должен назначаться но опытный сотрудник,
но имеющий хорошие но финансовые показатели но работы и
проявляющий но организаторские и управленческие но способности.
2. Активное но привлечение новых но сотрудников к участию в
но корпоративных мероприятиях.
3. но Организация тренингов
но Обратная
связь и
но контроль
1. Проведение но неформальных бесед с но менеджером по
но персоналу. В ходе но них становится но ясным, насколько но новый
сотрудник но удовлетворен работой, но какой ценой но она ему но дается,
как но принимает его но коллектив, существуют но ли трудности но во
взаимопонимании с но руководством.
2. Проведение но бесед менеджера но по персоналу с но менеджером
нового но сотрудника.
С целью но получения информации о но том, насколько но успешно
овладевает но сотрудник системой но профессиональных знаний и
но навыков, как но он выполняет но требования трудовой но дисциплины,
сохраняет но ли интерес к но работе. В случае но обнаружения какихно -то
проблем но принять необходимые но меры.
3. Контроль но за работой но осуществлять в форме но еженедельных
отчетов но новых сотрудников но перед менеджером но по персоналу.
но Каждый стажер но заполняет определенную но форму, в которой
но отражается информация о но проделанной за но неделю работе.
но Менеджер знакомится с но отчетом, дает но комментарий (оценку),
но ставит подпись. но Отчет сдается но менеджеру по но персоналу, при
но этом обсуждаются но результаты работы, но делаются выводы,
но оказывается необходимая но помощь в решении но возникших
проблем. но Такая форма но отчетности должна но действовать на
но протяжении всего но периода адаптации.
4. но Проведение менеджером но по персоналу но круглых столов.
но Субъективные результаты но можно представить но как улучшение
52
но организационного климата в но компании; формирование но лояльности у
сотрудника с но первых дней но его работы и но тем самым но стимулов и желания
но работать в организации но длительное время; но удовлетворенность работой и
но компанией в целом. но Проектируемая система но адаптации персонала но ООО
«КАРИ» но содержит:
66
— стандарт но адаптации персонала;
— но должностную инструкцию но специалиста по но адаптации персонала;
— но оперограмму функций но управления адаптацией но работников;
— логиконо -информационную схему но решения задач но адаптации;
— план и но график внедрения но проекта.
Стандарт но адаптации персонала в но ООО «КАРИ» но включает в себя
но следующие этапы:
1. но Знакомство с особенностями но организации, знакомство с но персоналом,
корпоративными но особенностями, корпоративной но этикой, правилами но поведения
т. д.
2. Практическое но знакомство нового но работника со но своими должностными
но обязанностями и требованиями, но которые к нему но предъявляются со но стороны
организации.
но Непосредственный руководитель но проводит ознакомление но новичков с
фирмой и но ее историей, но кадровой политикой, но условиями труда и но правилами,
объясняет но задачи и требования, но предъявляемые к работе, но вводит работника в
но рабочую группу, но поощряет помощь но новичкам со но стороны опытных но работников.
В обязательном но порядке производятся но инструктаж по но технике безопасности и
но охране труда.
3. но Действенная адаптация. но «Новичку» должен но назначаться наставник.
4. но Функционирование. Этим но этапом завершается но процесс адаптации, но он
характеризуется но постепенным преодолением но производственных и
66
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия [Текст] // Кадровик. Управление
персоналом. - 2012. - № 2. - С. 71
53
межличностных но проблем и переходом к но стабильной работе.
В но штат отдела но кадров необходимо но ввести специалиста, но отвечающего за
но организацию процесса но адаптации. К такому но специалисту должны но иметь
возможность но обратиться как но сами новички, но так и их но коллеги и
непосредственные но руководители, наставники с но целью консультации но по
вопросам социальноно -психологической, профессиональной, но организационной
адаптации но вновь прибывшего но сотрудника.
67
В перспективе но можно рассмотреть но несколько таких но специалистов. Далее
но представим оперограмму но функций управления но адаптацией работников но (рисунок
3
68
).
Рисунок 3. но Оперограмма функций но управления адаптацией
но работников в ООО но «КАРИ»
План и но график внедрения но проекта. Срок но реализации и внедрения но проекта
по но совершенствованию организации но управления персоналом в но ООО «КАРИ» -
1год.
67
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. Учебное пособие. – М.: Изд-во «ГроссМедиа», 2014. -
С.224
68
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия [Текст] // Кадровик. Управление
персоналом. - 2012. - № 2. - С. 71