12
Рисунок 2 – Стратегии организации при обучении персонала
Компании нужно обеспечить своим работникам обучение, применение
полученных навыков на практике, возможность проявления своих
инициативных и личностных качеств с целью карьерного роста. Новые
технологии позволяют использовать максимум возможностей при вложении
минимума денежных средств.
Предприятие должно и может предоставлять работнику альтернативные
места работы, если по причинам, не зависящим от него, сотрудник не может
выполнять свои нынешние функциональные обязанности, при этом он должен
быть уверен в завтрашнем дне и заинтересован в выполнении возложенных на
него обязанностей.
Долгосрочная стратегия должна, прежде всего, основываться на людском
потенциале. Для этого администрации предприятия следует создать условия
для личностного роста каждого сотрудника, основанные на желании расти и
изменяться в лучшую профессиональную сторону.
Таким образом, процесс обучения и развития персонала – это
целенаправленный, организованный, планомерно и систематически
осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и
способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников,
специалистов и руководителей. Это очень важное, полезное и ответственное
мероприятие, требующее всестороннего комплексного подхода. Обучение
13
персонала для современной организации является одним из инструментов
повышения эффективности ее работы и конкурентоспособности
1.2 Организация работы по обучению и развитию персонала
Существуют три основных варианта организации обучения персонала,
отличающиеся по степени включенности в стратегию, общую деятельность
компании [26, с.207]:
1. Обучение отдельных групп (категорий) персонала.
2. Корпоративное обучение и развитие персонала.
3. Обучающаяся организация.
Обучение отдельных групп (категорий) персонала. Организация может
осуществлять различные проекты по развитию определенных знаний и навыков
сотрудников некоторых подразделений (например, отдела продаж) в
соответствии с требованиями текущего момента.
Основная задача и роль менеджера по организации обучения персонала
при этом сводится преимущественно к администрированию данного процесса.
Хотя организация процесса – основной «строительный блок» любого
обучения, но если оно заключается только в заказе курсов для сотрудников, то
это самый незрелый взгляд на обучение, который только может быть в
компании. И, тем не менее, такое положение дел характерно для огромного
количества компаний.
На обучение при этом тратится абсолютный минимум средств. Обычно
руководство в таких компаниях выделяет на обучение какой-то процент от
бюджета заработной платы или даже фиксированное количество денег, не
задумываясь о том, чтобы оценить реальные потребности в обучении.
Дело ограничивается определенным набором общих курсов (стандартных
модулей).
Время от времени некоторые менеджеры просят провести конкретные
программы обучения (как правило, это рефлекторный ответ на какое-то
14
происшествие в компании, например серьезную аварию или потерю крупного
клиента), на что выделяются специальные средства.
Таким образом, обучение либо ведется без цели, либо является ответом
на внешние события.
Единственная характеристика обучения – это количество людей,
посетивших курсы (дни обучения), а главная проблема – снижение стоимости
обучения в расчете на одного человека. Так происходит потому, что обучение
воспринимается как накладные расходы, а не как инвестиция.
Конечно, администраторы обучения играют важную роль в точном
соблюдении всех правил и инструкций, но при таком подходе их роль
ничтожно мала, если анализ потребностей в обучении проводится плохо или
вообще не проводится.
С целью повышения эффективности процесса обучения привлекаются
профессионалы в обучении персонала.
Для этого нанимаются профессиональные педагоги, которые умеют
ставить цели обучения. Они также проверяют, насколько кандидаты готовы к
обучению, но у них нет системного подхода – системы обучения или системы
оценки. Однако педагоги больше задаются вопросами о потребностях в
обучении, чем администраторы, они могут разработать и предоставить
профессиональные программы обучения.
Профессионалы обычно не контролируют бюджет обучения. Также в
процессе обучения явно не хватает согласованности – поскольку у педагогов
нет рычагов для управления процессом обучения, линейные менеджеры могут
отменять занятия, исходя из своих соображений.
Корпоративное обучение и развитие персонала предполагает
включенность в этот процесс всех менеджеров компании, наличие
долгосрочной программы обучения, согласованной со стратегией развития
компании.
Высшая степень внедрения принципа развития сотрудников – переход к
парадигме «обучающейся организации», в которой существует культура
15
обучения, в полной мере задействующая потенциал развития всех сотрудников
и являющаяся конкурентным преимуществом компании.
На этой стадии обучение персонала, приносящее реальную пользу,
происходит постоянно, естественно и практически неосознанно. Глубокое
понимание концепций управления знаниями означает, что в компании создана
среда для обмена знаниями. Сотрудники компании рассматриваются как
интеллектуальный капитал компании, инновационные идеи приветствуются как
средство наиболее полного раскрытия их потенциала. Наконец, компании
удалось достигнуть такого уровня корпоративной культуры, когда не надо
искать виноватых, - обязательное требование на пути к состоянию
обучающейся организации.
Следует отметить, что организации нужно не обучение как таковое, а
нужны его результаты. Сделать обучение результативным можно только при
системном подходе. Системный подход к обучению и развитию включает
логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и
ресурсов для ее поддержания, за которым следует оценка потребности в
обучении. После этого проводится само обучение, за которым следует оценка
результатов (рис.3). Правильно спланированное обучение позволяет повысить
качество работы персонала.
На первом этапе обучения важно правильно сформулировать его цели.
Целям обучения свойственны следующие характеристики [14, с.87]:
- служат ориентиром при разработке содержания учебных программ,
позволяют определить требования к обучающимся;
Рисунок 3 - Этапы процесса обучения
16
- определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в
деятельности субъекта и организаторов процесса обучения.
На следующем этапе определяется потребность в обучении в двух
основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и
количественном (какое число работников надо учить).Определение
потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях.
Потребности организации в целом должны быть проанализированы
специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими
производственными целями и политикой организации в планировании рабочей
силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп
работников по всем подразделениям после консультаций с линейными
менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого
эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией
производственных задач.
На третьем этапе проводится комплекс подготовительных мероприятий.
Обязательной частью которого является определение содержания, форм и
методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими
перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
Непосредственно на четвѐртом этапе строится процесс обучения исходя
из его целей, качественной потребности и подготовленных программ.
По завершению процесса обучения необходимо провести проверку
полученных знаний. Существуют различные методы оценки знаний. В
зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет,
экзамен, писать какую-либо работу, может быть проведена деловая игра,
практика.
На заключительном этапе процесса обучения проводится оценка его
эффективности. Она заключается в анализе влияния обучения на конечные
результаты деятельности всей организации.
17
Из представленных схем видно, что обучение представляет собой
циклический процесс. Задача кадровой службы состоит в обеспечении
эффективности и непрерывности данного процесса. Для этого необходимо
уделять внимание тщательной проработке всех элементов процесса, т.к. все они
одинаково важны, а один некачественно проработанный элемент может свести
на нет эффективность всего обучения.
Для того чтобы обучение прошло максимально успешно, необходимо
расписать каким образом, в какие сроки и кто его будет проходить. Необходимо
составить план и программу обучения, прописать задачи каждой конкретной
программы. Нужно также рассмотреть какие виды обучения лучше подойдут
для той цели, которую планируется достичь. И, конечно, предусмотреть, кто
именно будет проводить обучение.
Основные лица, которые непременно должны быть задействованы в
процессе обучения [33, с.67]:
- руководитель организации. Он утверждает план и бюджет обучения,
обладает всей информацией об организации на текущий момент, и об её
дальнейшем планируемом развитии;
- руководитель структурного подразделения. Он, как непосредственный
начальник, определяет, какие именно сотрудники нуждаются в обучении,
организовывает и проводит все необходимые мероприятия, чтобы это обучение
успешно состоялось;
- специалист (группа специалистов) по управлению персоналом.
Составляет план и программу обучения персонала, создает новые и подбирает
уже существующие виды, формы и методы обучения. Также он определяет
непосредственных исполнителей, которые будут это обучение проводить, и в
какой форме будут предоставляться результаты после того, как обучение будет
завершено;
- исполнитель. Лицо или группа лиц, которые осуществляют сам процесс
обучения сотрудников или группы сотрудников;
- обучаемый. Сотрудник (группа сотрудников), которого надо обучить.
18
Итак, организация обучения и развития персонала – понятие весьма
обширное, включающее несколько направлений. Во-первых, для выполнения
всех функций предприятие обязано иметь укомплектованный штат, в котором
не должно быть лишних людей. При этом нехватка рабочих рук может
сказаться на эффективности производства, поэтому расчет рабочих мест
должен исходить, прежде всего, из экономических соображений. Во-вторых,
каждый работник должен четко выполнять свои обязанности, при этом на
маленьких предприятиях работники должны быть взаимозаменяемы, исходя из
экономической целесообразности. В-третьих, управление развитием персонала
должен осуществлять человек, который обладает дальновидностью и умением
стратегически мыслить, прогнозируя эффективность деятельности того или
иного работника. При этом лучшие сотрудники должны поощряться не только
материальными благами, но и профессиональным ростом и карьерой. В-
четвертых, непрерывно должен производиться процесс обучения сотрудников
предприятия, чтобы их профессиональные навыки претерпевали изменения,
направленные в лучшую сторону. Все виды обучающих тренингов на крупных
предприятиях входят в управление профессиональным развитием персонала и
проводятся на регулярной основе в самой организации. Работники маленьких
предприятий, как правило, проходят современные тренинги на специальных
площадках, на которых их учат не только хорошо и грамотно выполнять свои
трудовые обязанности, но и креативно мыслить.
Некоторые компании предпочитают набирать сотрудников без опыта в
своей сфере и занимаются непосредственно обучением уже в процессе работы.
Но основная масса предприятий все-таки подбирает работников уже с опытом в
данной сфере деятельности, так как их гораздо легче направить в нужное русло.
Считается, что переподготовка кадров обходится дороже, чем просто
предложения обучению новым навыкам, так как люди с определенными
знаниями имеют свои представления о работе в данной сфере и очень трудно
изменить ход их мысли. Поэтому проще обучить неопытных людей и сделать
их передовиками производства. Как правило, формирование персонала
19
происходит постепенно, каждый учится на своих ошибках. Совершенствование
сотрудников невозможно устроить быстро, иначе это не будет
профессионально сделано. Невозможно сразу набрать людей, четко и слаженно
делающих свое дело. Для того чтобы коллектив сложился, необходимы время и
опыт.
Таким образом, существуют три основных варианта организации
обучения персонала, отличающиеся по степени включенности в стратегию,
общую деятельность компании: обучение отдельных групп (категорий)
персонала, корпоративное обучение и развитие персонала и обучающаяся
организация.
Сделать обучение результативным можно только при системном подходе.
Системный подход к обучению и развитию включает логическое согласование
начала деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за
которым следует оценка потребности в обучении. После этого проводится само
обучение, за которым следует оценка результатов. Правильно спланированное
обучение позволяет повысить качество работы персонала.
1.3 Методы и технологии обучения и развития персонала
Метод представляет собой совокупность приёмов, операций и способов
достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи. Методы обучения и
развития персонала – это способы, при которых достигается овладение
знаниями, умениями, навыками обучающихся.
Хороший специалист никогда не скажет, что он знает все в своей сфере
деятельности. Ему, как правило, всегда интересны новые исследования и
технологии в его области знаний, и он с удовольствием будет познавать новые
методики. Такие сотрудники всегда пользуются успехом, так как, помимо
опыта, нужны еще и новые знания. Современное развитие технологий идет
такими быстрыми темпами, что, если постоянно не обучаться и не узнавать что-
то новое, через несколько лет даже многолетний опыт работы в данной сфере
будет ненужным и неинтересным.
20
Существуют различные классификации методов обучения. Согласно
одной из них, все методы обучения и развития персонала по принципу
активности и пассивности можно разделить на две большие группы [27,
с.16](рис.4). Пассивные методы являются преобладающими при передаче и
закреплении знаний. Однако, они имеют ряд недостатков: не позволяют
учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи,
демонстрирующей степень усвоения материала. При активных методах
обучения большое внимание уделяется именно практической основе
передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.
Рисунок 4 – Классификация методов обучения и развития
персонала по принципу активности и пассивности
Пассивные методы являются преобладающими при передаче и
закреплении знаний. Однако, они имеют ряд недостатков: не позволяют
учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи,
демонстрирующей степень усвоения материала. При активных методах
обучения большое внимание уделяется именно практической основе
передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.
Перечисленные выше методы обучения и развития персонала можно
также классифицировать в зависимости от места обучения: на рабочем месте и
методы обучения вне рабочего места [27, с.17] (рис.5). Названные методы
обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации
может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут
21
дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с
обучением в других организациях или учебных заведениях.
Каждый из методов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Это
необходимо помнить при построении системы обучения персонала. Главным
критерием при выборе того или иного метода должна являться его
эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного
работника.
Рисунок 5- Классификация методов обучения и развития персонала
в зависимости от места обучения
При этом каждый работник должен иметь право выбора. Часто
практикуется так называемый нарастающий процесс обучения. Вначале это
могут быть вводные тренинги, по прошествии какого-то периода времени –
курсы повышения квалификации, потом – тренинги личностного и
профессионального роста. Они могут проходить не только на родном
предприятии, но и с выездом в другой город или вообще в другую страну
Рисунок 6 – Методы обучения и развития персонала
МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Работа в новой
должности с
расширенными
обязанностями
Полная
реорганизация того,
чем руководит
человек
Распределение ответственности
за конечный результат между
максимальным количеством
рабочих мест
Работа за рубежом
Участие в крупном проекте