52
уровне. Управление потенциалом и выращивание высококвалифицированного
работника ограничивается отбором и ежегодным обучением персонала только
высшего и среднего звена, что указывает на то, что планирование кадровой
потребности производится лишь на краткосрочную перспективу. Важнейший
элемент кадрового планирования и управления качеством рабочей силы -
кадровый резерв - функционирует только на эталонном предприятии. Приведем
эталонное предприятие например АО «УТТ» - это крупное предприятие
Г.Нягань на котором система обучения развита на высоком уровне. Институт
трудового соревнования в ИП Cinema DeLuxe кинотеатр не используется, в то
время как на эталонном предприятии он присутствует для повышения уровня
продаж, но не для выявления наиболее перспективных менеджеров. Текущее
исследование потенциала работника не проводится ни в ИП Cinema DeLuxe
кинотеатр ни на эталонном предприятии, что говорит о том, что долгосрочное
управление карьерой сотрудников целиком остается в ведении их самих,
практически без участия кадровой службы.
Есть еще одна проблема, связанная с управлением персоналом в ИП
Cinema DeLuxe. Речь идет об отсутствии единой системы работы с кадрами. В
ИП Cinema DeLuxe необходимо изучение способностей работающих в
организации специалистов, предложение вариантов их профессионального
развития и карьерного роста.
В ИП Cinema DeLuxe часто прослеживается явное противоречие между
теми целями, которые провозглашает специалист по кадрам, и теми функциями,
которые он реально выполняет. Специалист по кадрам ИП Cinema DeLuxe
перечисляет в списке дел, которыми занят, контроль персонала, проведение
мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Но на самом деле он
редко занимается перечисленными выше процессами. Как показывает практика,
решение многих кадровых вопросов зависит от директора ИП Cinema DeLuxe.
В связи с чем наблюдается рассредоточенность функции управления кадрами
между несколькими подразделениями, которые прямо или косвенно принимают
53
участие в решении кадровых вопросов. В работе специалиста по кадрам очень
важна координация, ее отсутствие не дает эффективно управлять кадрами ИП
Cinema DeLuxe.
Таким образом, оценка существующей системы обучения и развития
персонала позволила выявить то, что степень участия работодателей в развитии
персонала в ИП Cinema DeLuxe кинотеатр находится на весьма низком уровне.
Управление потенциалом и выращивание высококвалифицированного
работника ограничивается отбором и ежегодным обучением персонала только
высшего звена, что указывает на то, что планирование кадровой потребности
производится лишь на краткосрочную перспективу. Важнейший элемент
кадрового планирования и управления качеством рабочей силы - кадровый
резерв - отсутствует. Институт трудового соревнования в ИП Cinema DeLuxe
кинотеатр не используется. Текущее исследование потенциала работника не
проводится, что говорит о том, что долгосрочное управление карьерой
сотрудников целиком остается в ведении их самих, практически без участия
кадровой службы.
Подведем итог проведенному анализу и оценке работы по обучению и
развитию персонала в ИП кинотеатр.
1) Объектом исследования выступил ИП Cinema DeLuxe кинотеатр,
работающий с 2004г. Эффективность деятельности ИП Cinema DeLuxe
кинотеатр к концу 2015г. улучшилась по сравнению с прошлым периодом, что
проявилось в росте выручки, прибыли и производительности труда. Однако
имеет место снижение доходности продаж.
2) Анализ персонала ИП Cinema DeLuxe кинотеатр позволил выявить
такое его положительное качество, как постоянство в количественном
выражении, однако было также выявлено, что стаж работы у персонала очень
мал – около 50% всего персонала имеет стаж до 2х лет, а также то, что уровень
образованности персонала также на невысоком уровне. Высшее образование
имеют на конец 2015г. только двое из 19 работников (10,5%),
среднетехническое – 6 чел. (31,6%).
54
3) В процессе оценки существующей в ИП Cinema DeLuxe кинотеатр
системы обучения и развития персонала было выявлено несколько проблем: а)
основной формой развития и обучения персонала в ИП Cinema DeLuxe
кинотеатр является наставничество, однако в организации не разработаны
критерии оценки работы наставника, нет и положения о наставничестве,
которые необходимо разработать; б) руководством кинотеатра не проводится
оценка эффективности обучения своих сотрудников; в) руководством
кинотеатра не разработаны и не прописаны принципы и правила, которым
необходимо следовать в своих установках и действиях, не применяются
активные методы обучения.
55
Глава 3. Пути совершенствования организации работы по
обучению и развитию персонала
3.1 Направления улучшения работы по обучению и
развитию персонала в ИП Cinema DeLuxe кинотеатр
Определим направления улучшения системы обучения и развития
персонала ИП Cinema DeLuxe в соответствии с выявленными проблемами
(табл.9).
Таблица 9
Мероприятия, направленные на улучшение системы обучения и
развития персонала ИП Cinema DeLuxe
Выявленные
проблемы
Мероприятия,
направленные на
устранение
проблемы
Результат
1) Основной формой
развития и обучения
персонала в ИП Cinema
DeLuxe кинотеатр
является наставничество,
однако в организации не
разработаны критерии
оценки работы
наставника, нет и
положения о
наставничестве
1) разработать
положение о
наставничестве
2) разработать критерии
оценки работы
наставника
1) более слаженная работа в
коллективе,
2) обоснованность действий
наставника
3) рост эффективности
наставничества в организации
2) Руководством
кинотеатра не проводится
оценка эффективности
обучения своих
сотрудников
Разработать систему
оценки
эффективности
обучения
сотрудников
организации
Выявление эффективных и
неэффективных методов и
технологий обучения и
развития
более высокая отдача на
затраченное на обучение
сотрудника время
3) В организации не
разработаны и не
прописаны принципы и
правила, которым
необходимо следовать в
своих установках и
действиях
Разработать и
внедрить в
деятельность
организации
принципы и правила,
Применение принципов и
правил на практике
деятельности организации
повысит общий социально-
экономический эффект
деятельности через растущую
эффективность и позитивную
настроенность ее сотрудников
56
1. ПРОБЛЕМА → РЕШЕНИЕ.
В процессе оценки существующей в ИП Cinema DeLuxe кинотеатр
системы обучения и развития персонала было выявлено, что основной формой
развития и обучения персонала в ИП Cinema DeLuxe кинотеатр является
наставничество, однако в организации не разработаны критерии оценки работы
наставника, нет и положения о наставничестве, которые необходимо
разработать.
Так критериями оценки наставника нового сотрудника ИП Cinema
DeLuxe кинотеатр должны стать следующие:
1) успешность прохождения испытательного срока нового сотрудника;
2) выполнение обязанностей, перечисленных в памятке наставника в
должном объеме и в срок;
3) прибыль, приносимая молодым сотрудником, которую можно
измерить в цифрах;
4) мотивация развивающегося специалиста на работу и достижение
результатов.
Все выше перечисленные аспекты наставничества как формы адаптации
нового сотрудника в идеале должны быть закреплены в Положении о
наставничестве, которое будет действовать в ИП Cinema DeLuxe кинотеатр, и
детально регламентировать вопросы взаимодействия ученика и наставника, их
права и обязанности, вопросы оплаты и пр.
«Положение о наставничестве» должно содержать следующие разделы:
1. Общие положения - в данном разделе целесообразно определить
область применения Положения, основные понятия, используемые при
осуществлении наставничества в организации, цели осуществления
наставничества и др.
2. Порядок организации наставничества - этот раздел устанавливает
требования к организации наставничества может содержать перечень лиц,
нуждающихся в наставнике; может предъявлять профессионально-
квалификационные требования к наставнику; может определять порядок
57
назначения наставника; может устанавливать порядок контроля и систему
отчетности; может устанавливать срок (период) наставничества, программу
ознакомления ученика с ИП Cinema DeLuxe кинотеатр.
3. Права и обязанности наставника данный раздел детально
регламентирует деятельность наставника, обязанности, возложенные на него в
связи с осуществлением наставничества, а также права наставника.
4. Права и обязанности ученика.
2. ПРОБЛЕМА → РЕШЕНИЕ.
Также в процессе оценки существующей в ИП Cinema DeLuxe кинотеатр
системы обучения и развития персонала было выявлено, что руководством
кинотеатра не проводится оценка эффективности обучения своих сотрудников.
Оценка обучения и развития обычно включает один из двух аспектов: или
оценка самого процесса развития, или конечный результат развития. Акцент в
оценке зависит от того, кого конкретно интересует оценка развития сотрудника.
Для руководителя ключевой вопрос – отдача от вложений в развитие
сотрудника. Для проводивших развитие важен совершенно иной аспект – были
ли достигнуты цели развития, насколько эффективном оказался сам процесс.
Иначе будет оцениваться развитие самим участником: какие конкретно знания
приобретает сотрудник, в чем ему будет способствовать развитие. Наиболее
эффективной окажется модель оценки, учитывающая все три аспекта.
В Приложении 3 приводятся наиболее популярные модели и методики
оценки эффективности обучения и развития, которые можно применять для
сотрудников ИП Cinema DeLuxe кинотеатр.
Рассмотрим более подробно модель Киркпатрика.
В конце 50-х годов двадцатого столетия Дональд Кирпатрик предложил
модель оценки эффективности тренинга, которая затем была адаптирована для
оценки процесса развития. Модель включает четыре уровня оценки: реакция,
усвоение, поведение и результаты.
58
Реакция. Оценивается, как сам участник реагирует на процесс развития,
как оценивает цели и методы развития. Обратная связь на этом этапе может
собираться путем обсуждения, анкетирования, опроса. Реакция показывает
мотивированность обучающегося и влияет на решение о продолжении участия
в самом процессе.
Это тот уровень, который измеряется чаще всего. Многие российские
компании уже внедрили такую практику на сегодняшний день. К примеру, в
ИП Cinema DeLuxe кинотеатр использовать вопросник, состоящий из
следующих частей:
1) Оценка содержания тренинговой программы (количество и характер
игр и упражнений, необходимость полученных знаний и умений для рабочего
процесса, баланс между отдельными частями программы, достижение учебных
целей и т.д.). Примерные вопросы анкеты:
1. Какая часть тренинга будет наиболее полезна для Вашей работы?
2. Какая часть тренинга будет наименее полезна для Вашей работы?
3. Есть ли, какие-либо темы, которые вы хотели бы включить в
программу тренинга?
4. Какой частью тренинга Вы бы пожертвовали ради включения
интересующих Вас тем?
5. Как бы вы в целом оценили программу?
6. Как вы оцениваете баланс между отдельными частями тренинговой
программы (видеофрагментами, упражнениями, играми, кейсами, лекциями,
дискуссиями?
7. Как вы оцениваете продолжительность программы?
8. Достаточно ли времен было отведено на игры и обсуждения?
2). Оценка качества проведения тренинга, до- и посттренинговой работы
(продолжительность программы, количество перерывов, эффективность
посттренинговой оценки, качество оценки потребности в обучении,
эффективность постановки целей и т.д.). Соответствующий раздел анкеты
включает вопросы следующего типа:
59
1. В какой степени были достигнуты Ваши личные цели в программе
тренинга?
2. Какие из ваших личных целей не были достигнуты и почему?
3. Как вы оцениваете качество посттренинговой работы?
4. Как вы считаете, достаточно ли перерывов, сделанных в ходе тренинга,
для отдыха в процессе обучения?
5. В какой степени, по вашему мнению, поставленные цели тренинга
были достигнуты?
6. Как вы оцениваете качество проведенной посттренинговой работы?
3). Оценка тренера и его навыков (навык презентации, коммуникации,
обратной связи, стиля ведения и прочее):
1. Оцените тренера по каждому из аспектов (по шкале: очень эффективно,
хорошо, удовлетворительно, совершенно неэффективно):
Знание предмета
Организация тренинга
Подготовка к тренингу
Стиль
Отзывчивость, обратная связь
Создание благоприятного климата.
4). Оценка качества организации тренинга (размещение, доставка,
помещения для тренинга, качество раздаточных и презентационных
материалов):
1. Как вы оцениваете количество выданных раздаточных материалов?
2. Как вы оцениваете количество презентационных материалов (видео,
аудио, слайды, флипчарт)?
3. Как вы оцениваете качество презентационных материалов (видео,
аудио, слайды, флипчарт)?
4. Как вы оцениваете размещение участников?
5. Как вы оцениваете помещение для тренинга?
6. Как вы оцениваете качество обслуживания (питание, кофебрейки)?
60
Для каждого из вопросов задается определенная шкала оценки, например,
от 1 до 6 баллов, где каждый балл сопровождается словесным описанием.
Усвоение (научение). Что именно усвоил участник в процессе развития.
Для выявления могут применяться кейсы, дискуссии, задания, выявляющие
подготовленность. Киркпатрик подчеркивает, что этот этап – базис для
следующего уровня, применения модели поведения в реальной практике.
Составим упражнение для сотрудников ИП Cinema DeLuxe кинотеатр,
прошедших тренинг по управлению персоналом организации (Приложение 4).
Поведение. Как изменилась модель поведения сотрудника после
прохождения процесса развития. Оценивается применение полученных
навыков в практической деятельности (на рабочем месте). Отсутствие
изменений не всегда означает, что процесс развития оказался неэффективным.
Возможно, не было условий для применения навыков в практической среде.
Необходима оценка желания участника изменить собственное поведение,
знание того, что и как следует изменить, поощрение за изменение поведения.
Для оценки изменения поведения на рабочем месте обученного
сотрудника используем анкету (Приложение 5).
Результаты. Оценивается эффект развития сотрудника в целом для
организации: сокращение издержек, улучшение качества и т.п.
Киркпатрик указывает, что результат не должен оцениваться в денежном
выражении, так как на увеличение (или падение) прибыли влияет множество
факторов, и невозможно оценить конкретный вклад развития сотрудника. Для
оценки предлагается использовать контрольную группу (не проходившую
обучение), проводить оценку несколько раз (дои после программы, сразу после
программы и через определенный промежуток времени).
Очевидно, что при применении данной модели для оценки
эффективности обучения и развития сотрудника используется только третий и
четвертый уровень оценки. Однако оценка по третьему уровню требует
наличия личного коуча, который и будет выполнять роль наблюдателя за
изменениями в поведении сотрудника. На четвертом уровне необходимо, чтобы
61
в организации уже была внедрена или внедрялась система показателей, иначе
будет невозможно измерить достижение результатов обучения.
3. ПРОБЛЕМА → РЕШЕНИЕ.
В теоретической части исследования было выявлено, что высшая степень
развития сотрудников – это переход к парадигме «обучающейся организации»,
в которой существует культура обучения, в полной мере задействующая
потенциал развития всех сотрудников и являющаяся конкурентным
преимуществом компании.
Для достижения высшей ступени развития сотрудников в организации
должно быть реализовано пять ключевых принципов, которые должны быть
глубоко укоренены в корпоративной культуре компании. Это, во-первых,
системное мышление, которое позволит персоналу осознать закономерности и
причинно-следственные связи в структуре деятельности компании и ее
окружении. Во-вторых, это общее видение, которое позволит персоналу
компании осознать закономерности и причинно-следственные связи в
структуре деятельности компании и ее окружения. В-третьих, командное
обучение, которое проявляется через эффективную кооперацию, обмен
знаниями, взаимную поддержку и взаимодополнение в рамках команд. В-
четвертых, личное мастерство, которое заключается в постоянном
совершенствовании индивидуальной квалификации, ведь именно из
индивидуального мастерства складывается успех организации. И в-пятых,
когнитивные модели, выявление внутренних убеждений работников компании
и их изменение в нужном русле.
Опыт компаний, стремящихся к обучению, позволяет выделить такие
принципы, которым необходимо следовать в своих установках и действиях и
руководству ИП Cinema DeLuxe кинотеатр.
1. Прежде всего, сотрудники ИП Cinema DeLuxe кинотеатр на всех
уровнях должны мыслить самостоятельно. В результате формального
образования слишком часто возникает «выученная беспомощность».