55
Окончание таблицы 2
3.2.
Деловая игра «Рациональные переговоры» -
определение конфликта, типология конфликта,
причины возникновения конфликта, основные
стадии конфликта, структура конфликта, способы
урегулирования конфликта
01.04.2019-05.04.2019
3.3.
тренинг «Работа с жалобами с разными типами
жалобщиков»
08.04.2019-12.04.2019
3.4
тренинг по стресс-менеджменту
17.04.2019-21.04.2019
Обучение персонала правовым, теоретическим, психологическим и
практическим основам организации работы с жалобами позволит сотрудникам
улучшить качество обслуживания, выявить ожидания и потребности клиентов,
что окажет положительное влияние на уровень продаж услуг, и соответственно
на финансовые показатели (прибыль, рентабельность продаж услуг);
3) разработать и утвердить стандарт работы с жалобами.
Цель создания стандарта работы с жалобами – это реализовать основы
бенчмаркинга, тем самым способствовать развитию бизнеса компании ООО
«Партнер-МК», их клиентов в условиях постоянно растущего рынка, не
имеющего границ, который на сегодняшний день можно характеризовать также
как виртуальный.
Стандарт организации работы с жалобами должен быть основан на
разработанной Стратегии, лучшей международной и отечественной практике
рассмотрения жалоб/отзывов.
Основными результатами внедрения стандарта организации работы с
жалобами должны стать:
1) снижение количества жалоб, правовых, материальных, имиджевых
рисков ООО «Партнер-МК»;
2) повышение качества обслуживания ООО «Партнер-МК», и как
следствие улучшение качества услуг;
3) выявление ожиданий и потребностей клиентов относительно
предоставляемого сервиса ООО «Партнер-МК»;
56
4) повышение уровня доверия к деятельности ООО «Партнер-МК» со
стороны клиентов;
5) повышение удовлетворенности клиентов ООО «Партнер-МК»;
6) рост потенциальных клиентов ООО «Партнер-МК».
Стандарт организации работы с жалобами должен включать внутренний
порядок рассмотрения жалоб, что будет способствовать качественному
проведению анализа и оценке.
Стандарт организации внутренней работы с жалобами (разработан на
основе методики LAST) должен включать следующие блоки:
1) слушание. В первую очередь надо дать клиенту высказаться, что
решает одновременно 2 важные задачи:
- даете клиенту возможность выпустить пар;
- получаете от клиента информацию, в чем суть проблемы.
Зачастую клиенты высказывают проблему очень эмоционально, в связи, с
чем суть его жалобы бывает сначала не понятна. В этом случае, нужно задавать
вопросы, обязательно при этом, проговаривая услышанное (например, если я
Вас правильно понял, Вам доставили не то меню). Данный прием позволит
уточнить информацию, наглядно показать клиенту, насколько вы
заинтересованы в проблеме клиента, а заодно вовлечь его в решение.
Крайне Важно эмоциональное сопереживание, например, мне весьма
неприятно, что Ваш чай остыл;
2) извинение. Клиенту не важно, по чьей вине возникла проблема. Однако
в глазах клиента вы являетесь представителем компании, только поэтому
следует извиниться, например, извините, пожалуйста, такое у нас впервые.
Часто, одного простого извинения бывает достаточно для снятия напряжение.
Знайте, что извинения приносятся от лица компании, что позволит вам не
воспринимать лично обвинения. Как правило, клиент ничего не имеет против
именно вас, он недоволен сложившейся ситуацией, либо компанией. Когда
клиент сам допускает ошибку (например, перепутал дату заказа, меню)
57
недопустимо общаться по принципу, что сам виноват. В этой ситуации следует
разрешать возникшую проблему, т.е. сосредоточится на ее решении;
3) разрешение проблемы. Данный блок можно назвать ядром работы с
жалобой, поскольку проблема обязательно должна быть разрешена. Следует
вовлечь клиента в этот процесс, для придания клиенту чувства важности. Для
этого надо клиенту предложить несколько вариантов, а клиенту дать право
выбора одного из предложенных вариантов.
Следует забыть слова «нет», «нельзя», «не знаю». Вмести них нужно
говорить «давайте посмотрим, что можно сделать». Когда нужно обратиться к
коллегам за помощью, надо клиента об этом уведомить, и уточнить сколько
времени это может занять. Важное значение имеет конкретика, например,
перезвоню Вам до конца дня;
4) поблагодарите клиента. Это позволит клиенту почувствовать важным,
и соответственно причастным к работе компании.
Представляется, методика LAST проста, и основана на здравом смысле и
что действительно важна, она действительно работает.
Однако в стандарт работы с жалобами следует добавить следующие
блоки:
1) сохранение спокойствия, хладнокровия. Не следует поддаться
эмоциям, желанию тоже в ответ кричать, поскольку это может усугубить
конфликт. Следует сосредоточиться на проблеме, способах ее решения;
2) компенсация. Следует предложить клиенту в дополнение
компенсацию (должно быть в глазах клиента что-то ценное, но при этом имеет
низкую себестоимость).
Принцип компенсация может превратить недовольного, разъяренного
клиента в лояльного клиента, который порекомендует компанию
родственникам, коллегам, друзьям и просто знакомым;
3) замер удовлетворенности клиента решением проблемы.
Одним из показателей качества реакции на жалобу является состояние
клиента после решения проблемы, что можно измерить для начала только
58
субъективно. Так, в частности, следует задать клиенту вопрос, удовлетворен он
либо нет. Так, например, клиенту, который недоволен долгим ожиданием заказа
в ресторане, можно предложить бесплатный обед, в любой ему удобный день,
т.е. дать право выбора.
Предоставив клиенту компенсацию, следует задать пару открытых
вопросов, доволен ли он, как решили его проблему, что он может посоветовать,
чтобы компания улучшила сервис;
4) анализ и оценка жалоб. В одних ситуаций клиент, даже после
разрешения жалоб может потребовать Книгу жалоб и предложений, либо
просто обратиться с претензией к сотруднику.
Представляется, независимо от этого необходимо фиксировать любую
проблему в специальном чек-листе.
Необходимо отметить, что в ООО «Партнер-МК» существует система
оценки персонала (чек-листы официанта, бармена) (Приложение 5).
Составим чек-лист по жалобе клиента (таблиц 3).
Таблица 3 – Чек-лист по жалобе клиента
Имя сотрудника:
Дата жалобы:
Классификация причин:
Примечания
-поведение сотрудника
- инфраструктура, условия
- качество обслуживания
- качество меню
-нестандартные ситуации
Эмоциональное состояние клиента:
- спокоен
- раздражен
- агрессивен
- прочее
Описание сотрудника (как он сам понял
суть жалобы) (для сравнения
информации с записью в книге жалоб и
предложений)
59
Окончание таблицы 3
Фиксация этапов работы с жалобой:
- проблема разрешена с положительным
для компании и клиента результатом
- проблема разрешена с положительным
для компании и клиента результатом
Оценка состояния клиента в момент
ухода:
- удовлетворен
- неудовлетворен
- раздражен
- угрожает подать жалобу в
уполномоченные органы
Оценка состояния клиента в момент
ухода:
- удовлетворен
- неудовлетворен
- раздражен
- угрожает подать жалобу в
уполномоченные органы
Данные чек-листа по жалобе клиента необходимо вносить в CRM-
систему, что позволит проводить комплексный анализ и оценку всех
поступивших жалоб за определенный период (месяц, квартал, год), делать
соответствующие решения по разработке мероприятий по улучшения сервиса.
Наряду с внутренней организацией работы с жалобами, существует
внешняя организация работы с жалобами, в случаях, когда нет возможности
урегулировать конфликт внутри компании. Как ранее было указано,
законодательство РФ регламентирует порядок работы с жалобами
уполномоченными органами.
Как правило, процедура разрешения таких споров долгая, сложная и
дорогая, именно поэтому надо стремиться разрешить жалобу внутри компании.
60
Для обучения персонала стандартам организации работы с жалобами
составим памятку стандарта работы с жалобами (рисунок 13).
Рисунок 13 – Стандарт работы с жалобами в ООО «Партнер-МК»
Разработка, изучение, внедрение стандарта работы с жалобами в ООО
«Партнер-МК» без сомнения повысят успешность, эффективность и
результативность компании.
3.2 Показатели эффективности организации работы с жалобами в ООО
«Партнер-МК»
KPI (key performance indicator) – это ключевой показатель эффективности.
Система показателей KPI позволяют оценить эффективность выполняемых
61
действий. KPI применяют для оценки работы всей компании, отдельных
подразделений, работников
48
.
Основные требования к KPI – это прозрачность показателей.
Система оплаты труда на основе KPI позволяет:
1) обеспечить контроль за выполнением бизнес - показателей;
2) ориентировать сотрудников на достижение бизнес - показателей;
3) оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и
компании в целом;
г) управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его
расчет.
Система KPI помогает контролировать, оценивать эффективность бизнес
- процессов, построить эффективную систему оплаты труда, материальную
составляющую системы мотивации персонала.
Требования, предъявляемы к системе KPI:
1) каждый показатель должен быть четко определен;
2) показатели и нормативы должны быть достижимы, цель должна быть
реальной, но в то же время являться стимулом;
3) показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые
подвергаются оценке;
4) показатель должен иметь смысл;
5) показатели могут быть общими для всей компании, т. e. привязаны к
цели компании, конкретными для каждого подразделения, т.e. привязаны к
целям подразделения.
Разработаем систему KPI для сотрудников ООО «Партнер-МК», включив
показатель по работе с жалобами (таблица 4).
48
Утепин В. В. Ключевые показатели эффективности (KPI) и практическая система
мотивации персонала // Стратегический менеджмент. 2011. №12. С. 17.
62
Таблица 4 -Система KPI в ООО «Партнер-МК»
Ключевые показатели
эффективности KPI
Система измерения / расчета
Удельный
вес
показателя,
%
KPI для руководителей (генеральный директор, директор по развитию
ресторанного бизнеса, директор развлекательного центра Нью-Йорк,
управляющий базой отдыха «Княжий двор»)
Выручка
План/факт (отношение факта выручки к
плану выручки)
25
Чистая прибыль
План/факт (отношение факта чистой
прибыли к плану чистой прибыли)
25
Рентабельность
продаж
План/факт (отношение факта
рентабельности продаж к плану
рентабельности продаж)
25
Управление
организации работы с
жалобами
(организация,
внедрение стандартов
работы жалобами,
обучение персонала,
контроль, оценка
эффективности)
План/факт (отношение факта к плану)
25
KPI менеджеров по продажам
Продажи
План/факт (отношение факта продаж к
плану выручки к плану продаж)
30
Привлечение новых
клиентов
План/факт (отношение факта
привлечения новых клиентов к плану
привлечения новых клиентов)
20
Работа с жалобами
(обучение, применение
стандарта работы с
жалобами,
эффективность)
План/факт (отношение факта к плану)
25
Качество
обслуживания
клиентов
План/факт (отношение факта индекса
качества обслуживания клиентов к плану
индекса качества обслуживания клиентов)
25
KPI банкет-менеджера, арт-менеджера, администратора
Выручка
План/факт (отношение факта выручки к
плану выручки)
40
Работа с жалобами
(обучение, применение
стандарта работы с
жалобами,
эффективность)
План/факт (отношение факта к плану)
30
63
Окончание таблицы 4
Качество
обслуживания
клиентов
План/факт (отношение факта индекса
качества обслуживания клиентов к плану
индекса качества обслуживания клиентов)
30
KPI для барменов, официантов
Работа с жалобами
(обучение, применение
стандарта работы с
жалобами,
эффективность)
План/факт (отношение факта к плану)
30
Качество
обслуживания
клиентов
План/факт (отношение факта индекса
качества обслуживания клиентов к плану
индекса качества обслуживания клиентов)
70
KPI для технического персонала
Выполнение СОП
План/факт (отношение факта СОП к плану
СОП)
100
Рассмотрим, как работает система мотивации KPI.
Заработная плата рассчитывается следующим образом:
1) заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная
(изменяемая) часть;
2) фиксированная часть равна окладу в соответствии со штатным
расписанием;
3) переменная часть заработной платы напрямую зависит от выполнения
личного плана и оценивается по системе KPI.
Предложенная система мотивация KPI позволит увеличить выручку
компании за счет роста продаж услуг, в т.ч. за счет привлечения новых
клиентов, исполнения СОП, в т.ч. стандарта работы с жалобами,
эффективности организации работы с жалобами.
64
3.3 Расчет экономического эффекта за счет внедрения системы
организации работы с жалобами
Ранее было предложено для повышения производительности труда
персонала по основной деятельности комплекс мероприятий:
стандартизировать СОП бизнес-процессов, в т.ч. организацию работы с
жалобами, оптимизировать организационную структуру (путем введения в
штат менеджеров по продажам (2 ед.), сокращения технического персонала),
разработать бизнес-план продаж услуг, бизнес-план обучения работы с
жалобами, разработать систему мотивации (KPI), имеющий показатель по
работе с жалобами.
Исходя из темы настоящего исследования «Организация работы с
жалобами гостей в индустрии гостеприимства на примере ООО «Партнер-МК»,
проведем расчет экономического эффекта от внедрения системы повышения
качества обслуживания, в т.ч. стандартизации бизнес-процесса организация
работы с жалобами.
Комплексное внедрение системы повышения качества обслуживания, в
т.ч. стандартизации бизнес-процесса организация работы с жалобами, согласно
экспертным оценкам, при соответствующем уровне бизнес-планирования
продаж, с учетом введения в штат 2-х менеджеров, привлечением новых
клиентов через сеть Интернет, превращение жалобы в подарок, позволяющий
повысить качество обслуживания и сервиса, выявить ожидания и потребности
клиентов, и соответственно привлечь новых потенциальных клиентов,
повышает производительность труда сотрудников по основной деятельности
1,1 раза.
Рассчитаем прогнозную выручку ООО «Партнер-МК» с учетом роста
производительности сотрудников по основной деятельности, в т.ч. менеджеров
продаж.
В
прогн.
=В
2017
x 1,1
.
, (1)
где, В
2017.
= выручка 2017 г.