35
3) торговля розничная безалкогольными напитками в
специализированных магазинах (47.25.2);
4) торговля розничная табачными изделиями в специализированных
магазинах (47.26);
5) деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания
(55.10) и др.
40
Таким образом, виды деятельности ООО «Партнер-МК» свидетельствуют,
что компания относится к индустрии гостеприимства.
ООО «Партнер-МК» имеет 3 лицензии.
Размер уставного капитала – 160 тыс. руб.
Место нахождения: Российская Федерация, Республика Хакасия, г.
Абакан, ул. Чехова, 122А.
На рынке услуг индустрии гостеприимства, а в частности, ресторанов и
гостиниц ООО «Партнер-МК» с 2007 г., более 10-ти лет. Рынок услуг
ресторанов и гостиниц является востребованным и динамично развивающимся
в Республике Хакасия, на котором, на сегодняшний день работают более 50-ти
компаний.
Необходимо отметить, что конкуренция на рынке услуг ресторанов и
гостиниц в Республике Хакасия чрезвычайно высока. Основными
конкурентами являет развлекательный центр «Ролби», ирландский паб
«Лимирек», ресторан «Хакасия», ресторан «Mama Roma», ресторан «Перцы» и
др.
По стоимости бизнеса ООО «Партнер-МК» занимает в Республике
Хакасия:
1) на рынке услуг – 232-е место;
2) на рынке услуг ресторанов и гостиниц – 5-е место.
По объему выручки ООО «Партнер-МК» занимает в Республике Хакасия:
1) на рынке услуг– 546-е место;
40
Выписка из Единого государственного реестра юридических лиц № ЮЭ9965-17-
15238050 от 14.08.2017 г.
36
2) на рынке услуг ресторанов и гостиниц – 10-е место.
Соответственно на рынке услуг ресторанов и гостиниц ООО «Партнер-
МК» входит в ТОП-10.
Наиболее востребованными услугами ООО «Партнер-МК» являются
услуги ресторанов (91 %), услуги гостиниц (9%) (рисунок 6).
Рисунок 6 – Структура услуг ООО «Партнер-МК»
ООО «Партнер-МК» относится к предприятиям малого бизнеса в
индустрии гостеприимства. Численность персонала 38 чел. Организационная
структура представлена на рисунке 7.
91%
9%
Услуги ресторанов Услуги гостиниц
37
Рисунок 7 – Организационная структура ООО «Партнер-МК»
Полагаем, что для малого предприятия индустрии гостеприимства – это
является оптимальной структурой управления, поскольку такая структура
(рисунок 8) позволяет оперативно получать информацию, концентрировать еe
в центральном звене А (генеральный директор) и в кратчайшие сроки
направлять исполнителям Б, В, Г, Д, Ж, З, К (структурным подразделениям). В
такой структуре звену А легко поддерживать порядок в управлении.
Рисунок 8 – Оптимальная структура малого предприятия
З
Ж
38
Руководство деятельностью ООО «Партнер-МК» осуществляет
генеральный директор Непийко Е., выполняющего оперативное руководство,
определение целей, задач компании.
2.2 Анализ финансового состояния и пути повышения экономической
эффективности ООО «Партнер-МК»
Проведем краткий анализ финансового состояния ООО «Партнер-МК».
В этих целях проведен горизонтальный сравнительный анализ
финансовых показателей – абсолютных, относительных отклонений
показателей за 2017 г., 2016 г., 2015 г. по данным бухгалтерского баланса
41
и
отчета о финансовых результатах
42
(Приложение 2) (таблица 1).
Таблица 1 – Основные показатели финансовых результатов ООО
«Партнер-МК»
Показатели
2017 г.
2016 г.
2015 г.
Абсолютные и
относительные
отклонения в
сравнении с 2016 г.
Абсолютные и
относительные
отклонения в
сравнении с 2015 г.
абс.
отн.(%)
абс.
отн.(%)
Выручка, тыс. руб.
41 846
32 478
36 088
9 368
128,84
5 758
115,96
Расходы, тыс. руб.
32 283
18 966
30 058
13 317
170,22
2 225
107,40
Валовая прибыль,
тыс. руб.
9 563
13 512
6 030
-3 949
70,77
3 533
158,59
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
9563
13512
6030
-3 949
70,77
3 533
158,59
Прибыль до
налогообложения,
тыс. руб.
3687
6175
3565
-2 488
59,71
122
103,42
Налог на прибыль,
тыс. руб.
342
0
0
342
-
342
-
Чистая прибыль,
тыс. руб.
3345
6175
3565
-2 830
54,17
-220
93,83
41
Бухгалтерский баланс ООО «Партнер-МК» за 2017, 2016, 2015 г.
42
Отчет о финансовых результатах ООО «Партнер-МК» за 2017 г., 2016 г., 2015 г.
39
Окончание таблицы 1
Средняя стоимость
ОПФ, тыс. руб.
384
629
1034
-245
61,05
-650
37,14
Дебиторская
задолженность, тыс.
руб.
15 489
27 159
22 626
-11 670
57,03
-7 137
68,46
Кредиторская
задолженность, тыс.
руб.
3 382
2 102
2 540
1 280
160,89
842
133,15
Фонд оплаты труда,
тыс. руб.
7 296
7 680
8 640
-384
95,00
-1 344
84,44
Среднесписочная
численность, чел.
38
40
45
-2
95,01
-7
84,44
Производительность
труда, руб./чел.
1101
812
802
289
135,63
299
137,32
Рентабельность
продаж, %
7,99
19,01
9,88
-11,02
42,04
-1,89
80,92
Рентабельность
активов, %
16,92
19,48
13,67
-2,56
86,87
3,25
123,81
Рентабельность
капитала, %
28,15
29,80
24,52
-1,65
94,46
3,63
114,82
Коэффициент
финансовой
устойчивости (0,6–
0,8), доли единиц
0,83
0,93
0,90
-0,10
88,78
-0,07
91,83
Анализ ряда основных финансовых показателей показывает за
анализируемый период устойчивую динамику роста.
Так, выручка в 2017 г. составила 41 846 тыс. руб., в 2016 г. 32 478 тыс.
руб., в 2015 г. 36 088 тыс. руб. Темпы роста выручки в 2017 г. в сравнении с
2016 г. составили – 128,84%, в сравнении с 2015 г. – 115,96 %.
Выросла производительность труда. Темпы роста в 2017 г. относительно
2016 г. составили – 135,63%, относительно 2015 г. – 137,32 %.
Производительность труда выросла за счет оптимизации численности
штата на 7 чел. в сравнении с 2015 г. (сокращен технический персонал) и
ростом выручки на 15,96% в сравнении с 2015 г.
Дебиторская задолженность в 2017 г. ниже, чем 2015 г. (-11 670 тыс. руб.),
2016 г. (-7 137 тыс. руб.).
40
К негативным факторам следует отнести рост кредиторской
задолженности в 2017 г. (+1 280 тыс. руб.) в сравнении с 2016 г., (+842 тыс.
руб.) в сравнении с 2015 г. Рост кредиторской задолженности снижает
финансовую устойчивость компании, повышает зависимость от заемных
средств.
Так, в частности, коэффициент финансовой устойчивости за
анализируемый период вне пределов нормативных значений (0,6–0,8 долей
единиц):
1) 2017 г. – 0,83 д. ед.;
2) 2016 г. – 0,93 д. ед.;
3) в 2015 г. – д. 0,9 ед.
Динамика дебиторской и кредиторской задолженности представлена на
рисунке 9.
Рисунок 9 – Динамика дебиторской и кредиторской задолженности
ООО «Партнер-МК» за 2015-2017 гг.
Также имеет место рост расходов по основной деятельности.
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
2017 г. 2016 г. 2015 г.
15 489
27 159
22 626
3 382
2 102
2 540
Дебиторская задолженность, тыс. руб.
Кредиторская задолженность, тыс. руб.
41
Так, расходы в 2017 г. в сравнение с 2015 г. выросли на 2 225 тыс. руб.
Темпы роста – 107,40%. При этом в 2016 г. расходы составили 18 966 тыс. руб.,
что на 13 317 тыс. руб. меньше, чем в 2017 г.
Рост расходов в 2017 г. обусловлен закупкой игрового оборудования для
развлекательного центра Нью-Йорк и слиянием ООО «Партнер-МК» с ООО
«Диверт».
Рост расходов повлиял на чистую прибыль компании. Чистая прибыль в
2017 г. составила 3 345 тыс. руб., что на 2 830 тыс. руб. меньше, чем в 2016 г.,
на 220 тыс. руб. меньше чем в 2015 г.
Динамика показателей прибыли (прибыль от продаж, прибыль до
налогообложения, чистая прибыль) представлена на рисунке 10.
Рисунок 10 – Динамика прибыли ООО «Партнер-МК» за 2015- 2017
гг.
Таким образом, краткий анализ финансового состояния ООО «Партнер-
МК» за период 2015-2017 гг. показал, что компания прибыльна, однако имеют
место негативные факторы:
1) рост расходов;
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
2017 г. 2016 г. 2015 г.
9563
13512
6030
3687
6175
3565
3345
6175
3565
Прибыльoт продаж, тыс. руб. Прибыльдo налогообложения,тыс.руб.
Чистая прибыль,тыс. руб.
42
2) рост кредиторской задолженности.
Указанные негативные факторы в совокупности привело к снижению
чистой прибыли в 2017 г. в сравнении с 2015 г. на 220 тыс. руб., снижению
финансовой устойчивости объекта исследования.
Соответственно в целях повышения экономической эффективности ООО
«Партнер-МК» необходим план мероприятий, направленный на оптимизацию
расходов, снижения кредиторской задолженности, в первую очередь на
сокращение расходов.
Анализ финансового состояния ООО «Партнер-МК» показал, что в целях
повышения экономической эффективности необходима оптимизация расходов.
Рассмотрим структуру расходов объекта исследования (рисунок 11).
Рисунок 11 – Структура расходов ООО «Партнер-МК» за 2017 г.
Анализ структуры «Партнер-МК» показывает, что значительный вес в
расходах занимают:
1) расходы по основной деятельности (кухня, оборудование, игровое
оборудование, посуда, призотека и др.) – 67 %;
2) оплата труда – 23 %.
67%
23%
1%
6%
1%
2%
расходы по основной
деятельности
оплата труда
маркетинг
ЖКХ
транспортные
прочие
43
Соответственно, следует оптимизировать именно эти расходы.
В целях оптимизации расходов по оплате труда, рассмотрим структуру
персонала (рисунок 12).
Рисунок 12 – Структура персонала ООО «Партнер-МК»
Анализ структуры персонала показывает, что удельный вес технического
персонала – 47 %.
К ним относятся:
1) финансовый отдел – 4 чел.;
2) юридический отдел – 3 чел.:
3) маркетолог – 1 чел.;
4) отдел флористики – 2 чел.;
5) технический отдел – 3 чел.;
6) служба клининга – 3 чел.;
7) служба контроля – 2 чел.
Итого технический персонал составляет 18 чел., в то время как персонал
по основной деятельности –19 чел. (директор по развитию бизнеса, директор
развлекательного центра Нью-Йорк, управляющий базой отдыха «Княжий
двор», администраторы (2 чел.), банкет-менеджер (1 чел.), арт-менеждер (1
3%
47%
50%
руководитель
технический персонал
персонал по основной
деятельности
44
чел.), бармены (2 чел.), официанты (4 чел.), работники кухни (су-шеф, повар,
помощник повара, гриль, пиццайло, кондитер – 6 чел.).
Персонал по основной деятельности, деятельности в сфере
гостеприимства – это персонал, который развивает бизнес, привлекает
клиентов, обслуживает клиентов, т.е. это тот персонал, который обслуживает
бизнес-процессы, от производительности которого, зависит напрямую выручка
компании, и соответственно чистая прибыль.
Для повышения производительности труда персонала, необходимо:
1) стандартизировать стандартные операционные процедуры (далее по
тексту – СОП) бизнес-процессов. Важное значение имеют стандарты качества
обслуживания (далее по тексту – стандарты КО), стандарты организации работе
с жалобами (далее по тексту – ОРсЖ);
2) оптимизировать структуру персонала по основной деятельности,
технического персонала;
3) разработать бизнес-план СОП, продаж услуг;
4) разработать бизнес-план обучения качества обслуживания;
5) разработать систему мотивации (KPI).
Так, в частности, в организационной структуре персонала по основной
деятельности нет менеджеров по продажам. На сегодняшний день эти функции
возложены на директора по развитию ресторанного бизнеса. Представляется
введение в штат 2-х единиц менеджеров по продажам (ресторанных и
гостиничных услуг) положительно отразится на продажах указанных услуг и
соответственно росте выручки и чистой прибыли.
Необходимо оптимизировать структуру технического персонала.
Технический персонал – это тот персонал, который обслуживает деятельность
компании, от производительности которого напрямую не зависит выручка
компании и соответственно чистая прибыль, а расходы по оплате труда
технического персонала увеличивают расходы компании.