45
Персонал в ресторане состоит из 4 официантов III разряда, одного шеф-
повара и трех поваров V и VI разряда.
График работы официантов - два дня рабочих, два выходных. Но если в
ресторане намечается какое-нибудь торжество (например, свадьба), то официанты
работают в полном составе.
Ресторан обслуживает постояльцев отеля по отдельным комплексным меню.
При этом допускается упрощенная предварительная сервировка. Дополнительная
сервировка столов официантом используется в зависимости от принятых заказов.
В кафе оплата посетителем приобретенной продукции осуществляется
наличными денежными средствами и с использованием кредитных карт по счету,
предъявляемым обслуживающим официантом.
Отчетные данные свидетельствуют, что в ресторане чаще всего реализуется
продукция кухни и кондитерского участка (67%), далее - продукция бара (26%).
Остальные виды товаров и услуг продаются в разных пропорциях, и их удельный
вес в общих продажах составляет около 7%.
К административным помещениям относятся два кабинета – в одном
располагается директор, бухгалтерия, метрдотель, отдельно кабинет шеф-повара, а
также приемная. Группы помещений с посетителями отделены от производственных
участков коридорами, которые предотвращают проникновения запахов и шумов с
производственных участков в залы с посетителями.
2.3 Проблемы организации работы службы питания в гостинице
Ранее была изучена организация работы службы питания в гостинице
«Херсонес» в ресторане «Парадиз». Теперь необходимо обратиться к проблемным
зонам в организации деятельности ресторана «Парадиз».
Стоит отметить, что по ценовой политике ресторан относится к довольно
дорогим заведениям, и его посещают, в основном, люди среднего возраста с
уровнем дохода – среднем и выше среднего. Таким образом, более молодые люди со
средним уровнем дохода практически не посещают ресторан «Парадиз». Данный
46
факт, отчасти можно объяснить тем, что ресторан не использует средства
маркетинга и рекламы для продвижения. Ресторан не имеет собственного сайта, а
нахождение в тихом центре в данном случае имеет существенный недостаток –
малую осведомленность жителей города и туристов о его существовании.
Также необходимо отметить тот факт, что ресторан «Парадиз» не уделяет
достаточного внимания маркетинговой составляющей бизнеса – руководство не
производит мониторинг конкурентной ситуации на рынке, не производит опрос
потребителей на предмет удовлетворенности качеством оказываемых услуг.
Ситуация с положением ресторана «Парадиз» на рынке предоставления услуг
изменяется с каждым годом, хотя в целом ее можно охарактеризовать как
относительно стабильной. Каждый год в городе открывается несколько предприятий
общественного питания, позиционирующих себя как ресторан. В то же время не все
эти рестораны работают в потребительских нишах ресторана «Парадиз».
Ряд действующих и вновь открываемых ресторанов может конкурировать с
рестораном «Парадиз» либо по качеству предлагаемых услуг, либо по ценовой
политике. При этом следует отметить, что наряду с регулярным открытием новых
предприятий отрасли, регулярно происходит закрытие ресторанов по тем или иным
причинам (чаще всего из-за нерентабельности).
Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к
выводу, что основными конкурентами являются рестораны, располагающиеся в
территориальной близости, и ориентирующиеся на тот же сегмент посетителей:
«Белая гвардия», «Black Sea», «Пирвели». Их продукция не уступает по качеству
продукции ресторана «Парадиз», интерьеры оригинальны и продуманы, цены
сопоставимы.
В то же время можно отметить, что эти рестораны предлагают либо более
широкий ассортимент, либо более оригинальное меню (например, ресторан
«Пирвели» предлагает блюда грузинской кухни, причем большинство из них нигде в
городе больше не предлагается).
С целью выявлений тех или иных характеристик потенциальных клиентов,
их пожеланий и запросов, изучений ситуации на рынке аналогичных ресторанных
47
услуг, и определений степеней соответствия предлагаемых услуг и ресторанных
блюд ожиданиям и запросам посетителей, необходимо выявлять те или иные
элементы конкурентоспособности предприятия и его прямых конкурентов на рынке
ресторанного обслуживания г. Севастополь.
Выявленные и проанализированные с помощью экспертного метода
элементы конкурентоспособности представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Выявленные и проанализированные элементы
конкурентоспособности ресторана «Парадиз»
Факторы / Ресторан
«Парадиз»
«Белая
гвардия»
«Black
Sea»
«Пирвели»
Расположение ресторана,
парковка
5
5
5
4
Интерьер
5
5
4
4
Атмосфера, оригинальность
5
5
4
4
Ассортимент блюд
4
5
3
5
Уникальность блюд
3
5
3
5
Выход готовой продукции
3
4
5
5
Качество блюд
4
5
4
5
Подача
4
5
4
4
Обслуживание
3
5
3
4
Музыкальное
сопровождение
4
4
2
4
Организация досуга
3
3
2
5
Итого
43
51
39
49
На основании полученных в табл. 2.2 данных, построим многоугольник
конкурентоспособности – рис. 2.5.
48
Рисунок 2.5. Многоугольник конкурентоспособности
Как видно из рис. 2.5, у ресторана «Парадиз» основные конкурентные
преимущества – это месторасположение, интерьер, оригинальная атмосфера.
Слабые стороны перед конкурентами: уникальность блюд, обслуживание, слабый
ассортимент, плохая организация досуга и развлечений для посетителей.
Еще одно объективное преимущество перед конкурентами – это
расположение в отеле «Херсонес». Это дополнительный существенный поток
посетителей. Однако, предлагается не рассматривать данный фактор как
конкурентное преимущество. Дело в том, что ресторан не может управлять данным
фактором с точки зрения увеличения потока посетителей – все, что ресторан мог
использовать от своего размещения в отеле, уже реализовано, и рассчитывать на
увеличение количества клиентов за счет постояльцев отеля не стоит. Более того,
отметим, что в расположении ресторана в отеле есть и недостаток – сезонность
гостей отеля, что связанно с тем фактом, что летом в отель приезжает большое
количество гостей, в остальное же время их поток минимален. Отметим также, что,
49
в сравнении с конкурентами, ресторан «Парадиз» имеет довольно низкую
конкурентоспособность.
Из анализа развития деятельности ресторана «Парадиз» можно сделать
выводы, что воздействие тех или иных внутренних и внешних факторов
обуславливает наличие значительного потенциала предприятия для закрепления
имеющихся позиций и расширения своего присутствия на рынке предоставления
ресторанных услуг г. Севастополь.
Для этого воспользуемся SWOT-анализом (таблица 2.3).
Таблица 2.3.
SWOT-анализ ресторана «Парадиз»
Сильные стороны
Слабые стороны
– положительный имидж;
- обеспеченность персоналом;
- наличие постоянных
потребителей;
- стабильные связи с
поставщиками;
- оригинальный уютный
интерьер;
- управление предприятием на
основе системы R-Keeper.
- ориентирование только на
клиентов с доходом средним и выше
среднего;
- недостаточное изучение
потребительских нужд и предпочтений;
- недостаточная работа с
контактной аудиторией (СМИ,
общественность);
– невысокая квалификация
персонала; – отсутствие повышения
квалификации персонала;
- слабый, в сравнении с
конкурентами, ассортимент;
- невысокая оригинальность
подаваемых блюд.
Возможности
Угрозы
- возможности для развития
ресторанного бизнеса;
- доступность кредита на
развитие бизнеса;
- развитие НТП в сфере
ресторанного бизнеса;
- спрос на услуги общественного
питания;
- развитие новых направлений
оказываемых услуг общественного
питания.
- резкие колебания
экономической среды;
- снижение доходов
потребителей;
- высокий уровень конкуренции.
Полная или частичная реализация рассмотренных в табл. 2.3 возможностей, и
учет возможных угроз позволит обеспечить ресторану «Парадиз» конкурентные
50
преимущества в средне- и долгосрочной перспективе, а также эффективно работать
в своем сегменте рынка.
Обобщая все вышесказанное, можно отметить следующие моменты:
Среди проблем внутренней среды предприятия ресторана «Парадиз» можно
выделить следующие:
- ориентирование только на клиентов с доходом средним и выше среднего;
- недостаточное изучение потребительских нужд и предпочтений;
- недостаточная работа с контактной аудиторией (СМИ, общественность).
Среди проблем внешней среды наиболее актуальны такие, как:
- резкие колебания экономической среды;
- снижение доходов потребителей;
- высокий уровень конкуренции.
Также необходимо отметить, что ресторану «Парадиз» необходимо
реализовать следующие моменты:
– он должен направить усилия для изыскания дополнительных источников
доходов, с целью всестороннего развития бизнеса, благодаря которому будет
расширено присутствие рынке ресторанных услуг г. Севастополь, в том числе с
помощью открытия новых направлений в бизнесе;
- необходимо расширять ассортимент предлагаемых блюд и услуг;
- необходимо внедрить систему беспрерывного повышения квалификации
персонала организации;
- необходима разработка и внедрение долгосрочных эффективных
маркетинговых мероприятий, в том числе рекламных.
51
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПИТАНИЯ В
ГОСТИНИЦЕ «АПАРТАМЕНТЫ ХЕРСОНЕС»
3.1. Диверсификация услуг службы питания гостиницы
На основе представленных выше проблем и исследования, проведенного в
работе, для ресторана «Парадиз» наиболее целесообразным было бы выбрать
стратегию охвата рынка – стратегию дифференцированного маркетинга.
В соответствии с ней предприятие стремится охватить достаточно большое
количество сегментов с помощью товаров одного вида, но отличающихся от
продукции конкурентов чем-то особым, неповторимым, представляющим интерес
для каждого выбранного сегмента.
Таким образом, предприятие стремится сделать предложение оригинальным
для каждого сегмента, что в свою очередь позволит устанавливать относительно
высокие цены.
Для достижения обозначенной выше стратегии разрабатываем комплекс мер
для ее достижения:
1. Необходимо провести сегментирование рынка, в основе которого будет
лежать доход потребителей. Затем целесообразно провести маркетинговые
исследования, чтобы узнать предпочтения потребителей, что их привлекает, а что
отталкивает в данном ресторане, что они хотели бы в нем изменить.
Для повышения эффективности деятельности ресторана «Парадиз»
необходимы следующие маркетинговые мероприятия:
- проводить не реже 1 раза в месяц конкурентный анализ ресторанного рынка
города. Т.е. выявлять и обновлять ценности заведения, которые должны
существенно отличаться от ценностей, типичных для отрасли, а не повторять
ценности конкурентов лишь с некоторыми отклонениями.
Следует проводить анализ ассортимента (в том числе ABC-анализ),
сравнение ассортимента с основными прямыми конкурентами, выявление
52
направлений развития в соответствии с поставленной целью и стратегией
позиционирования.
- создать бюджет на маркетинговые мероприятия.
- следует организовывать проведение анкетирования гостей на предмет
кухни, обслуживания, интерьера и т.д. Далее необходим анализ анкет и устранения
недостатков.
- осуществлять инвестиции в обучение персонала.
- разработать стратегию позиционирования заведения.
- прописать миссию предприятия, где отразить ценности заведения, основной
посыл рынку и целевой аудитории, сформулировать несколько принципов, разделив
их на две группы: то, что всегда останется незыблемым и то, чего мы никогда не
будем делать.
- довести данную миссию до персонала и посредством пиар-мероприятий до
общественности.
2. Необходимо оценить имеющиеся в ассортименте блюда. А затем начать
разработку принципиально новых не только для данного ресторана, но и вообще для
рынка данных услуг в этом городе блюд. Не забывая об их оригинальном
оформлении. При этом должны быть предложены блюда разных ценовых категорий.
3. Внедрение новой продукции для полного завоевания клиентов
недостаточно. Необходимо совершенствовать качество обслуживания,
компьютеризировать расчетную систему.
4. Целесообразно разместить рекламные объявления в СМИ, чтобы донести
до потребителей информацию, что в ресторане снижены цены, расширился
ассортимент предлагаемых блюд. Возможно также предоставление скидок и
бонусных карт в первые дни расширения ассортимента, а также проведение акции
типа «Первым десяти посетителям наше новое блюдо в подарок от шеф-повара».
Главное обратить внимание потенциальных клиентов на себя. Можно также
организовывать банкеты иди праздничные мероприятия в утренние часы для детей в
выходные и праздничные дни.
53
5. Возможна доставка блюд на дом или в офис в оригинальной удобной
упаковке с соответствующим качеством обслуживания.
Таким образом, в рамках разработанной выше стратегии выделим
конкретные направления ее реализации для ресторана «Парадиз»:
1. Осуществлять выпуск полуфабрикатов собственного производства, что
позволит, во-первых, более полно использовать имеющиеся производственные
мощности предприятия, во-вторых, диверсифицирует продукцию ресторана, и, в-
третьих, возможна будет организация доставки продукции собственного
производства на дом.
2. Организовать доставку обедов в офисы.
Ресторан «Парадиз» работает с 08.00 до 23.00 ежедневно, при этом в осенне-
весенний период из-за спада туристической активности оборудование ресторана
фактически не используется на полную мощность. Для более полного
использования производственных мощностей целесообразно было бы организовать
выпуск полуфабрикатов.
Ассортимент предлагаемой к выпуску продукции будет иметь следующую
структуру:
1) котлеты замороженные, в т.ч.
- котлеты из рыбы
- котлеты из мяса криля
- котлеты из кальмаров;
2) пельмени замороженные, в т.ч.
- пельмени с мясом криля;
- пельмени с кальмарами.
Особенностью данной продукции будет являться практически полное
отсутствие аналогов продукции в г. Севастополе. На данную продукцию будет
обеспечен высокий спрос в связи со спецификой региона – в летнее время
увеличивается приток туристов в г. Севастополь, гастрономические предпочтения
которых (в связи с тем, что Севастополь - морской город) сосредотачиваются на
блюдах из рыбы и морепродуктов.
54
Готовые полуфабрикаты позволяют экономить время и средства на
приготовлении блюд. Сейчас многие компании занимаются изготовлением
различных видов полуфабрикатов не только из традиционного мяса или овощей, но
и производством и продажей полуфабрикатов из самых разных продуктов, иногда
весьма экзотических. Эту продукцию розничные покупатели могут видеть в
магазинах, а организации имеют возможность купить полуфабрикаты оптом.
Полуфабрикаты для кафе производства отечественных компаний пользуются
популярностью и малого бизнеса в общественном питании, т.к. высокое качество
продукции сочетается с приемлемыми ценами.
Быстрозамороженные продукты, полуфабрикаты и готовые блюда
пользуются популярностью во всем мире. Их потребление в таких странах как
Великобритания, Дания, Финляндия, Франция, Германия, Швеция, Швейцария,
США и Япония составляет от 40 до 100 кг в год на человека. Причем ежегодно их
производство в этих странах увеличивается на 5-7 %. В мировой практике
ассортимент продуктов, консервируемых быстрым замораживанием, чрезвычайно
широк. Причем каждая страна производит, прежде всего, продукты, специфичные
для данного района, климата, традиций.
Продукт по существу, «безотходен» (кроме упаковки); практически не
отличается от свежего, сохраняет все исходные, натуральные свойства; по своей
сути диетичен; расфасован, дозирован, порционирован. Это удобно для любого
потребителя. Для торговли, общественного питания, для конечного потребителя
быстрозамороженный продукт перспективен. Он не требует внимания при хранении
и всегда готов к употреблению. Технология шоковой заморозки открывает
совершенно новые возможности.
Успех производства замороженных полуфабрикатов часто базируется на трех
основных принципах, неукоснительно соблюдаемых в повседневной работе:
1) Технологии. Производство полуфабрикатов должно быть оснащено
современным качественным оборудованием, которое позволяет не только выпускать
продукцию высшего качества, но и осваивать прогрессивные технологии
переработки пищевых продуктов.