3ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМООО «КОФЕ ЛАЙК
АРХАНГЕЛЬСК»
3.1 Разработка системы подбора кадров
Организация постоянно ведет поиск кандидатов на вакантную
должность. На имеющуюся вакантную должность претендуют обычно
несколько кандидатов. Поиск, отбор, наеми дальнейшее использование
каждого из претендентов связаны с определенными затратами. Кроме того,
организация – работодатель располагает лимитом средств, который она
может выделить на приобретение и дальнейшее использование одного
кандидата на вакантную должность.
Работодатель разрабатывает требования к претендентам на
должность. В основном на ООО «Кофе ЛайкАрхангельск» это служебная
записка в которой перечислены минимально необходимые требования к
кандидату. Обычно этоуровень образования, возраст, пол, опыт,
специальность.
Эти требования являются основой для оценки кандидатов при их
отборе.
Имея перечисленную выше информацию, отдел кадров совершает
первичный отбор кандидатов. Сопоставляя эти условия с данными
кандидата. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются
подходящими кандидатурами направляются на собеседование с
руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения,
«отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему
непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную
цепочку вООО «Кофе Лайк Архангельск» выяснилось, что в некоторых
подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким
образом, процесс отбора кадров, существующий вООО «Кофе Лайк
Архангельск» трудоемок.
Предлагается ввести для совершенствования системы подбора
кадров ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных
испытаний. Пример представлен в Приложении Г. А также бланк
самооценки (Таблица 17).
Таблица 17– Бланк самооценки кандидата на вакантную должность
Параметры
Оценки (по пятибалльной
системе)
Ф.И.О. претендента
Наименование вакантной должности
Общий вид: манера поведения, умение говорить,
состояние здоровья
Характерные черты: настойчивость, уверенность
в себе, трудолюбие, терпимость
Интеллект, способности
Соответствующий опыт работы и / или знания
Образование
Склонности, интересы
Готовность немедленно приступать к работе
Общая приемлемость кандидата (с учетом
будущих
потребностей фирмы)
ИТОГО:
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на
все должности и специальности, из которых организация отбирает
наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по
набору в значительной мере будет, определятся разницей между наличной
рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны
учитываться такие факторы, как текучесть, увольнение в связи с
истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности
организации.
Отбор на должность будет производиться с учетом базы данных,
сформированной в результате набора претендентов на занимаемую
должность. Использование различных методов способствует отбору
наиболее талантливых руководителей и специалистов, которые во многом
обеспечивают стабильное развитие предприятия. Предлагается, чтобы
каждый претендент при поступлении должен пройди сложную
формальную систему отбора. Для этой цели работники кадровых служб
должны использовать систему проверки и анализа качеств работника.
Для использования на предприятии предлагается следующие этапы
отбора персонала:
1. Предварительный отбор (по документам) (ОУП);
2. Заполнение тестовых форм– диагностика деловых и
личностных качеств и характерологических особенностей с помощью
тестов (ОУП);
3. Собеседование с непосредственным начальником.
Таким образом, мы исключаем из процесса отбора персонала высшее
руководство, предоставляя эти функции ОУП.
На первом этапе каждый претендент заполняет анкету для
поступающих на работу и пишет заявление. В заявлении он должен
изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать,
какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу
выполнять. Здесь же он должен дать информацию о своей квалификации.
Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание
анкеты. Заявление пишется в произвольной форме, так как его содержание,
стиль изложения могут быть предметом изучения и дополнительной
информации о грамотности претендента и уровне его общего развития.
Анализ этих документов и установление соответствия их
требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа,
возраста, опыта работы в должности и т.д.) дают возможность судить о
том, подходит претендент к той или иной работе или должности или нет.
Если претендентподходит, то его данные заносятся в «банк данных» и
претендент приглашается на второй этап отбора.
На втором этапе оцениваются деловые и личностные качества
претендента. При отборе необходимо учитывать особенности личности
претендента, личностные характеристики, психофизиологические
особенности.
Для всех работников предприятия должны быть разработаны
должностные инструкции, в которых дается, перечень необходимых
качеств, психофизиологических показателей, медицинских показаний и
противопоказаний. На основании этих требований должны быть
разработаны комплексные методики оценки деловых и личностных
качеств и психофизиологических показателей для работников различных
групп (руководители, специалисты, исполнители и т.д.).
Претендентов на должность руководителей самого высокого уровня
управления целесообразно пропускать через более серьезную программу
отбора с использованием «деловых игр», «групповых обсуждений»,
конкурсов и т.д.
На третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли
первый и второй этапы.
Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно
позволяет ознакомиться более тщательно с претендентами на должность.
На данном этапе сопоставляются данные кандидата с требованиями.
Предъявленными на должность, согласно бланка (Приложение Г).
Проводится оценка. Оценка должна проводиться строго
индивидуально. Этот бланк работники кадровой службы должны заранее
предоставить тем руководителям, которые будут проводить собеседование.
Информация полученная, в результате собеседования является строго
конфиденциальной, поэтому бланки собеседования должны быть
запечатаны в конверт и передаваться руководителями, проводящими
собеседование.
Итоговая характеристика должна включать: подробное перечисление
деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей,
опыта и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру
работы, на которую он претендует, степень готовности к занятию
конкретной должности, перспективность для последующего продвижения
и т.д. Учитывается мотивационная сфера, заинтересованность в работе
именно на этом предприятии.
Если претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и
заключается с ним трудовой договор.
При отказе в работе необходимо провести беседу с этими
претендентами. Назвать их положительные качества, высокие оценки,
полученные при тестировании, и т.д. Попытаться определить сферу
деятельности, где они могли бы работать более эффективно и добились бы
лучших результатов. Отказ в приеме на работу мотивировать
несоответствием у претендента только отдельных параметров, не
затрагивающих достоинство человека, например: (малый опыт работы,
отсутствие специального образования и т.д.).
Закончить беседу на положительной оценке претендента и с
сожалением, что сотрудничество с ним не состоялось. Человек, которому
отказали, должен уходить не с чувством личного оскорбления, что его не
поняли, не оценили его достоинств.
3.2 Мероприятия по совершенствованию квалификационного
уровня кадрового состава
Повышение квалификации необходимо для обеспечения роста
профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний,
совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.
Повышение квалификации возможно с помощью:
– направление работников на курсы повышения квалификации;
– получение дополнительного образования в высших и средних
специальных учебных заведениях;
– обмен знаний и опытом.
Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать
внедрение таких мероприятий как:
1. Направить работников на курсы повышения квалификации в
специализированные учебные центры.
2. Пригласить на предприятие специалиста, который будет
проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства
с целью совершенствования их трудового потенциала.
Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов
совершенствования управления персоналом предприятия. Общее
повышение исследуемого показателя способствует не только экономии
численности работников, но и значительному повышению
производительности труда. Это является интенсивным фактором развития
производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового,
но и экономического потенциала предприятия.
Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии,
является усовершенствованная система аттестации персонала.
Предлагается следующий порядок проведения аттестации:
1. Разработка процедуры аттестации;
2. Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры
аттестации;
3. Проведение самой аттестации;
4. Определение результатов аттестации.
На первом этапе устанавливаются цели аттестации – текущая оценка
работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного
срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).
Рекомендуется разработать классификаторы специальностей и
классификаторы рабочих мест. Примерный перечень показателей для
оценки квалификации служащих приведен в таблице 18.
Таблица 18– Примерный перечень показателей для оценки квалификации
№
Показатели, характеризующие квалификацию служащего
Категории служащих
Ошибка!
бариста
др.
служа
щие
1
Образование
+
+
+
2
Стаж работы по специальности
+
+
+
3
Профессиональная компетентность
3.1 Знание необходимых нормативных актов,
регламентирующих развитие отрасли
3.2 Умение оперативно принимать решения по достижению
поставленных целей
3.3 Качество законченной работы
3.4 Способность адаптироваться к новой ситуации и
принимать новые подходы к решению возникающих
проблем
3.5 Своевременность выполнения должностных
обязанностей, ответственность за результаты работы
3.6 Интенсивность труда (способность в короткие сроки
справляться с большим объемом работы)
3.7 Умение работать с документами
3.8 Способность прогнозировать и планировать,
организовывать координировать и регулировать, а также
контролировать и анализировать работу подчиненных
3.9 Способность в короткие сроки осваивать технические
средства, обеспечивающие повышение производительности
труда и качества работы
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
4
Производственная этика, стиль общения
+
+
+
5
Способность к творчеству, предприимчивость
+
+
+
6
Участие в коммерческой деятельности
+
+
7
Способность к самооценке
+
+
+
Рекомендуется проводить оценку рабочего места, так как она
является основой для оценки труда рабочего, с которым сравниваются
результаты труда.
Предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала,
которая достигается за счет применения так называемых «оценочных
листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой
оценки.
«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами – оценщиками
(коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники
смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым
сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному
руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное
заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника,
затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная
служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников,
получивших высшие баллы в течение последних двух – трех плановых
оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод
«360
градусов
аттестация».
Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод
оценки персонала – метод управления по задачам. Данный метод
заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении
ключевых целей сотрудника на определенный период и определении,
после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой
задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он
знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность
его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых
задач, что ограничивает объективность оценки.
Следующее направление – расчет уровня квалификации (К)
работников и выявление работников, нуждающихся в повышении
квалификации.
Для оценки К принимается единый набор признаков для всех
категорий работников: уровень специального образования и стаж работы
поспециальности.
По уровню образования все работники распределяются на две
группы:
I гр. — имеющие среднее специальное образование;
II гр. — имеющие высшее или незаконченное высшее (3 — 4 курс
ВУЗа) образование.
В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает
работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку,
величина которой составляет 1 или 2.
В зависимости от стажа работы по специальности работники
распределяются на четыре группы по каждому уровню образования
(Таблица 19).
Таблица 19– Таблица определения коэффициента (К)
Номер
группы по
стажу
Оценка стажа
Стаж работы по специальности у работников, имеющих
образование, годы
1 гр. Ср. специальное
образование
2 гр. Высшее и
незаконченное высшее
образование
1
2
3
4
2
0,25
0 – 9
0 – 9
3
0,50
9 – 13
9 – 17м
4
0,75
13 – 17, 21 - 29
17 – 25
5
1,0
17 - 21
26 – 29
Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:
К = ОБ + СТ,
З (3)
где ОБ – оценка образования (ОБ = 1,2);