34
Так как каждый компонент проведенного нами маркетингового анализа,
непосредственно влияет на успешную деятельность предприятия, а так же
выявляет сильные и слабые стороны данного ресторана, способствуя
устранению недостатков, поддержанию и продвижению доминантных
составляющих основных качеств и услуг. Что в свою очередь, приводит к
усовершенствованию деятельности организации в целом.
Наибольшую угрозу для ресторана «Волга» представляют экономические
факторы. Поэтому следует уделить особое внимание для преодоления
возможных угроз с этой стороны.
Умея грамотно анализировать экономические и политические факторы,
происходящие в стране, можно рассчитать дальнейшие возможные
экономические изменения, такие как инфляция, курсы ценных бумаг,
процентные ставки банков, кризисные ситуации, процент инвестирования
данной области, позволит прогнозируемо брать кредиты и удержать
конкурентно способные позиции в индустрии общественного питания.
Благодаря исследованию и учету технологических, политических
экономических и социальных факторов предприятие может спрогнозировать
возможные угрозы с целью укрепления слабых сторон и развитию сильных
составляющих ресторанного бизнеса.
«5 конкурентных сил» М. Портера. Данная методика используется для
анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом
Портером. В методике выделяются 5 сил, которые определяют уровень
конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в
конкретной отрасли. Рассмотрим более подробно каждую из сил.
Таблица 4
«5 конкурентных сил» М. Портера
№
Анализируемые силы
1
Угроза появления новых организаций
Определяется высотой входных барьеров в отрасль, под которыми
35
понимаются те препятствия, которые должны преодолеть организация,
чтобы начать новую для нее деятельность. В случае высоких входных
барьеров, определяемых множеством экономических, технических,
организационных факторов, новая организация должна располагать
большим объем ресурсов, для преодоления этих барьеров. При низких
барьерах входа в отрасль новой организации, проникая в отрасль, могут
существенно изменить существующую конкурентную ситуацию в отрасли,
повлиять на объемы, спрос и цены производимых отраслью товаров и
услуг. Барьеры входа в отрасль. Уровень необходимого капитала для
внедрения в новую отрасль и высокие риски связанные с производством
новых товаров и услуг, существенно ограничивают проникновение новых
организаций. Поэтому угроза мала. Сила реакции существующей компании
на вхождение нового конкурента. При вхождении нового конкурента в
отрасль компания отреагирует новыми услугами, расширением
ассортимента меню и снижением ценовой политики. Поэтому угроза
является средней. Так как рассматриваемый нами ресторан, является
уникальным по своей специфики обслуживания, и единственным в России,
то конкурентов в этой сфере у него пока не существует.
2
Угроза появления продуктов-заменителей
3
Рыночная власть покупателей
Потребители оказывают значительное влияние на рассматриваемый нами
ресторан, так как удовлетворение желаний потребителей является
идеологической составляющей для успешного ведения бизнеса в
индустрии общественного питания. Ресторан «В темноте», выделяет
2категории потребителей. К первой категории относятся потребители
традиционного вида ресторанного обслуживания, а ко второй клиенты
стремящиеся получить острые и неповторимые ощущения от приема пищи
в темноте. Но не обходимо отметить, самый значительный минус, этот
ресторан, для многих посетителей является своего рода аттракционном, то
есть местом едино разового посещения, для того, чтобы испытать
необыкновенные ощущения, не вызывая желания вернуться или стать
постоянным клиентом, что в свою очередь не благоприятно влияет на
имидж и финансовое состояние компании в целом. В связи с этим перед
компанией стоит выбор: следовать заданной тематики ресторана и
сохранять свою уникальность или ввести дополнительное направление в
существующую концепцию ресторана, для приумножения и сохранения
клиентской базы.
4
Рыночная власть поставщиков
Ресторан для обеспечения своей деятельности вынужден закупать не
обходимое сырье, материалы, комплектующие изделия, оборудование и
т.д. Власть поставщиков может существенно отразиться на деятельности
организации и качестве оказываемых услуг. Поэтому ресторан «В
темноте», использует имеющиеся возможности для сужения пространства
власти поставщиков. Проверка качества всех поставляемых товаров
производится на постоянной основе.
5
Уровень интенсивности соперничества между существующими
организациями
36
Данный ресторан является исключительным по атмосфере и
обслуживанию, то конкурентов, мы будем анализировать по ценовой
политик, близкой расположенности по отношению к рассматриваемому
ресторану «Волга». По данным критериям основными конкурентами
«Волга» являются, ресторан «Красная мельница» (средний чек2100), кафе
«Гараж» (средний чек1300), кафе «Окно в Париж» (средний чек1250).
Далее дадим сравнительную оценку конкурентов ресторана «Волга».
Основными конкурентами являются ресторан «Красная мельница» и
кафе «Гараж». Данные конкуренты были нами выбраны, исходя из
местоположения, ассортимента, целевой аудитории.
Таблица 5
Сравнительная оценка конкурентов
Название заведений
«Волга»
«Красная
мельница»
«Гараж»
Расположение
Юго-запад
Юго-запад
Юго-запад
Обслуживание
Высший
уровень
Высший
уровень
Средний
уровень
Стоимость горячего
блюда, руб.
950
1000
650
Стоимость самого дорогого
десерта, руб.
0
310
220
Стоимость самого
недорого безалкогольного
напитка
160
219
205
Салат «Цезарь»
160
289
295
Данная таблица помогла нам определить и сравнить цены конкурентов
на основной ассортимент продукции. Из полученных данных, мы видим, что
у ресторана «Волга» более низкие цены на ту же продукцию, что и кафе
«Гараж» и ресторана «Красная мельница», но, не смотря на это, рестораны
являются основными конкурентами «Волга».
Подводя итог теоретической части нашей работы, следует отметить, что
имея такое преимущество, как уникальность деятельности, необходимо
грамотно позиционировать себя на рынке индустрии питания, с целью
37
привлечения новых клиентов, а так же сохранения существующей
клиентской базы. Далее подробно рассмотрим этапы создания рекламной
компании, формирование бюджета и каковы минусы в существующей
рекламной компании и предложим методы по ее усовершенствованию.
2.2 Анализ технико - экономических показателей
К основным показателям предприятия относится выручка, издержки,
прибыль, рентабельность производства, численность работников, средняя
заработная плата, основные фонды, оборотные средства, производственная
площадь, которые представлены в таблице.
Таблица 6
Основные технико-экономические показатели работы
ресторана «Волга» в 2015-2017 гг.
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017г.
Изменени
е, отн., %
Изменение,
абс., +/-
Выручка, тыс.
руб.
24892
25540
27185
106,4
1645
Издержки, тыс.
руб.
22489
23571
25235
107,1
1664
Прибыль, тыс.
руб.
2403
1969
1950
99
-19
Рентабельность
производства,
%
10,7
8,4
7,7
91,7
-0,7
Численность
работников,
чел
16
19
24
126,3
5
Средняя
заработная
плата, тыс. руб.
12485
12711
13105
103,1
394
Основные
фонды, тыс.
рыб.
3124
2828
2793
98,8
-27
Оборотные
средства, тыс.
руб.
4879
5981
6112
102,2
131
Производствен
ная площадь,
кв. м.
199
199
199
100,0
0
38
Численность работающих на предприятии к концу анализируемого
периода составила 24 человека, а с 2016 года она выросла на 5 человек
(26,3%). При этом заработная плата выросла, хотя и незначительно – всего на
394 руб. (в относительном выражении на 3,1%).
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2015 г. 2016 г. 2017г.
Выручка, тыс. руб.
Издержки, тыс. руб.
Прибыль, тыс. руб.
Рисунок 7 – Динамика выручки, издержек и прибыли, тыс.
руб.
Стоимость основных производственных фондов за счет их амортизации
снизились на 27 тыс. руб. В относительном выражении сокращение основных
фондов составило примерно 1,2%. В то же время стоимость оборотных
фондов выросла на 131 тыс. руб., что составляет 2,2%.
39
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
2015 г. 2016 г. 2017г.
Основные фонды, тыс. рыб.
Оборотные средства, тыс.
руб.
Рисунок 8 – Динамика основных и оборотных средств, тыс.
руб.
Производственные площади на протяжении всего анализируемого
периода оставались неизменными на уровне 199 м
2
.
.
По итогам работы за год выручка 2017 года превысила соответствующий
показатель 2016 года на 1645 тыс. руб. Издержки росли более высокими
темпами, что обусловило снижение прибыли на 19 тыс. руб. По этой причине
рентабельность предприятия сократилась с 8,4 до 7,7%.
Таблица 7
Объем и структура денежной выручки ресторана «Волга»
Виды услуг
2015г.
2016г.
2017г.
В среднем
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
Услуги
общественного
питания
22453
90,2
22067
86,4
23377
86,0
22632
87,5
Банкетное
обслуживание
2439
9,8
2375
9,3
2688
9,9
2501
9,7
VIP-
обслуживание
0
0,0
1098
4,3
1120
4,1
739
2,8
Итого
24892
100,0
25540
100,0
27185
100,0
25872
100,0
40
В анализируемом периоде в среднем 87,5% выручки приходится на
услуги общественного питания. Кроме того, значительный удельный вес
имеет банкетное обслуживание – 9,7%, VIP – обслуживание, как наиболее
«молодая» услуга, введенная рестораном второй год, в валовой выручке
занимает 2,8%.
0
5
10
15
20
25
2015 г. 2016 г. 2017г.
Рисунок 9 – Динамика численности персонала ресторана
«Волга», тыс. руб.
В целом ресторан «Волга» является молодым предприятием,
оказывающим населению г. Кострома и гостям города услуги общественного
питания и сопутствующие услуги.
Ресторан за три года своего существования показал хорошие тенденции
развития, но, несмотря на это, есть и негативные тенденции, в основном
обусловленные негативным влиянием мирового финансового кризиса.
41
2.3 Оценка системы управления персоналом и обоснование
необходимости автоматизации
Деятельность ООО «Ресторан «Волга»» в области управления
персоналом включает следующие направления: повышение эффективности
труда на всех уровнях; создание общей системы вознаграждений,
поощрений, как материального, так и не материального характера;
формирование кадрового резерва; обеспечение условий для раскрытия
потенциала сотрудников предприятия, в том числе за счет организации
обучения.
Для того чтобы понять, каково состояние системы управления
персоналом, в фирме проводился опрос специалистов организации.
Содержание опроса представлено в Приложении В.
После проведенного опроса можно сделать выводы о том, что персонал
фирмы достаточно осведомлен о деятельности организации; каждый
работник знает свои обязанности и функции; фирма планирует набор новых
кадров, в связи с расширением производства; при приеме на работу фирма
обращает внимание на квалификацию работника и его способность
обучаться; вначале работы предприятия травматизм присутствовал в
производстве, в связи с наладкой нового оборудования, однако в настоящее
время травматизм на предприятии практически отсутствует. Основные
кадровые показатели представлены в таблице 8.
Таблица 8
Основные кадровые показатели в 2015-2017 годах
Показатель
2015
2016
2017
2017, в %
к 2015
Численность персонала,
чел., в т.ч.
16
20
20
125
АУП
4
4
4
100
Специалисты
11
14
14
127
Служащие
1
2
2
200
По данным таблицы можно сделать следующие выводы: численность
работников увеличилась в 2017 году по сравнению с 2015 на 25%, что
42
говорит об улучшении кадровой политики на предприятии; в 2017 году по
сравнению с 2015 годом численность специалистов увеличилась на 27%, а
численность служащих возросла в 2 раза. Численность АУП осталась
прежней.
0
2
4
6
8
10
12
14
2015 г. 2016 г. 2017г.
АУП
Специалисты
Служащие
Рисунок 10 – Динамика
персонала по категориям, чел.
Руководству предприятия необходимо уделять внимание тому, какими
методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие
молодежь. Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню
полученного образования.
Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему
освоению новых видов работ. Уровень образования влияет на количество
единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки.
Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата рабочего.
Существует определённая зависимость между уровнем образования и
квалификацией работника.
43
Характеристика персонала по уровню образования представлена в
таблице 9.
Таблица 9
Характеристика персонала по уровню образования
Уровень образования
2015 г.
2016 г.
2017 г.
чел.
в % к
итогу
чел.
в % к
итогу
чел.
в % к
итогу
Среднее
1
6,25
1
5
1
5
Средне-
профессиональное
5
31,25
6
30
6
30
Незаконченное высшее
3
18,75
3
15
3
15
Высшее
7
43,75
10
50
10
50
Итого
16
100,0
20
100,0
20
100,0
Судя по данным, проведённым в таблице 2, уровень образования
рабочих кадров в ООО «Ресторан «Волга»» в течение трёх анализирующих
лет практически не изменился. Большую долю представляют рабочие с
высшим и средне-профессиональным образованием. В течение трех лет
количество рабочих с высшим образованием составляло около 50 % от
общего числа работников. Количество работников со средне-
профессиональным образованием составило в среднем за три года 30 %.
Незаконченное высшее образование имеют 3 человека из организации, а
среднее – всего 1 работник.
Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров.
Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением
образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования
изменяются мотивы текучести рабочих кадров.
Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их
возраста и пола. Поэтому в процессе количественного анализа состава
рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту
и полу.