52
Продолжение таблицы 14
1
2
3
4
5
6
7
8.Предпраздничное
сокращение рабочего дня
Часов
5
2
3
40
150
9.Внутрисменные
простои
Часов
5,05
33,64
45,25
666,14
134,51
10.Полезный фонд
рабочего времени
Часов
1597,95
1548,36
1495,75
96,90
96,60
11.Средняя
продолжительность
рабочего дня
Часов
7,95
7,82
7,75
98,36
99,10
По данным таблицы 14 видно, что в 2016 году явочный фонд рабочего
времени и бюджет рабочего времени ООО «ТРИС» уменьшились на 1,49% за
счет увеличения невыходов по болезни в 2 раза, тогда как неявки,
разрешенные законом, уменьшились на 6,25%. Полезный фонд рабочего
времени в 2016 году уменьшился на 3,1%, чему способствовал рост
внутрисменных простоев в 6,66 раз. За счет этого средняя
продолжительность рабочего дня в 2016 году уменьшилась с 7,95 до 7,82
часов или на 1,64%.
В 2017 году явочный фонд рабочего времени и бюджет рабочего
времени ООО «ТРИС» уменьшились на 2,53% за счет увеличения невыходов
по болезни на 50%, тогда как отпуска без сохранения зарплаты уменьшились
на 14,29%. Полезный фонд рабочего времени в 2017 году уменьшился на
3,40%, чему способствовал рост внутрисменных простоев на 34,51%. За счет
этого средняя продолжительность рабочего дня рабочих в 2017 году
уменьшилась с 7,82 до 7,75 часов или на 0,8%.
Таким образом, за анализируемый период наблюдается снижение
эффективности использования рабочего времени работников ООО «ТРИС»,
что не отразилось негативно на производительности труда, но является
резервом роста эффективности труда в организации. Следовательно,
резервом повышения эффективности труда ООО «ТРИС» является
сокращение невыходов по болезни и сокращение внутрисменных простоев в
организации.
53
Далее проанализируем соотношение роста заработной платы и
производительности труда в ООО «ТРИС» (таблица 15).
Таблица 15
Соотношение заработной платы и производительности труда в ООО
«ТРИС» за 2015-2017 годы
Наименование
показателя
2015г.
2016г.
2017г.
Отклонения, +/-
Темп роста, %
2016 /
2015
2017 /
2016
2016 /
2015
2017 /
2016
1.Затраты на оплату
труда, тыс.руб.
26071
29286
34114
4215
3828
116,17
112,64
2.Среднесписочная
численность
работников, чел.
74
75
77
1
2
101,35
102,67
3.Среднемесячная
заработная плата,
тыс.руб.
29,36
33,65
36,92
4,29
3,27
114,62
109,71
4.Производительность
труда, тыс.руб./чел.
1995,97
2260,77
2432,66
264,80
171,89
113,27
107,60
5.Рентабельность
персонала, тыс.руб./чел.
721,84
510,16
333,32
-211,68
-176,84
70,67
65,34
Согласно представленным данным видно, что в ООО «ТРИС» за 2015-
2017 годы наблюдался как рост средней заработной платы, так и рост
производительности труда. При этом темпы роста среднемесячной
заработной платы превышает темпы роста производительности труда.
Негативным моментом в использовании трудовых ресурсов
организации является также ежегодное снижение рентабельности персонала.
Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли
и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда
опережали темпы роста его оплаты. Этот принцип не соблюдался в ООО
«ТРИС» за анализируемый период, что указывает на снижение
эффективности труда в организации и необходимость разработки
мероприятий по повышению эффективности трудовой деятельности.
54
Выводы по 2 главе
Проанализировав систему управления труда в ООО «ТРИС» можно
сделать следующие выводы.
Мебельная компания «ТРИС» успешно занимается комплексными
поставками мебели, поставляет мебельную продукцию в организации,
предоставляет дополнительные услуги по организации любого пространства.
За годы работы компания продемонстрировала стабильный и уверенный
рост, пройдя стадию поэтапного развития.
За анализируемый период наблюдается снижение всех показателей
прибыли ООО «ТРИС», что свидетельствует о неэффективной финансовой
политике организации. Также за анализируемый период наблюдается
снижение практически всех показателей рентабельности ООО «ТРИС», что
свидетельствует о снижении эффективности использования средств и
капитала, финансовой результативности организации.
Анализ влияния внешней среды на систему управления труда в
организации показал, что важными on для on организации on являются on экономические on
изменения, on которые on могут on иметь on весомое on значение on для on проведения on работы on
организации. on Также on велико on влияние on социальных и технологических on
факторов, on поскольку on вся on работа on связана on с on использованием on современных on
технологий. on
Наибольшее on влияние on имеют on экономические on факторы on – on уход с рынка
мелких розничных продавцов. on Также on значительное on влияние on имеют on
информация on и on влияние on интернета on.
Для on ООО on on «ТРИС» on нужно on применять on все on сильные on стороны on для on
развития on конкурентоспособности on организации: on потенциал on управления on
фирмы, on финансовые on возможности on и on технологическую on оснащенность, on
потенциал on нововведений on и on вероятность on расширения on продаж. При этом, что
касается эффективности труда в организации, то было определено, что одной
из возможностей организации является совершенствование менеджмента, а
55
одной из слабых сторон явлется не on участие on персонала on в on принятии on on
управленческий on решений, что оказывает влияние на эффективность труда в
организации.
Наиболее сильно (как положительно, так и отрицательно) на
исследуемую организацию влияют экономические факторы. Это объясняется
тем, что нестабильная экономическая обстановка прежде всего сказывается
на физических лицах и мелких предприятиях, которые составляют большой
процент среди клиентов данной организации, поэтому при каких либо
отрицательных финансовых изменениях или экономической нестабильности,
спрос на продукцию организации ощутимо снизится, что повлечет снижение
эффективности труда. По мнению специалистов организации, наибольшая
степень важности для ООО «ТРИС» принадлежит конкурентам, поскольку
усиление позиций конкурентов может привести к сокращению объемов
реализации продукции анализируемой организации, что также повлечет
снижение эффективности труда.
Анализ состояния трудовой деятельности в ООО «ТРИС» показал, что
проанализировав динамику показателей движения персонала ООО «ТРИС»
можно увидеть весьма негативные тенденции, которые проявляются в росте
текучести кадров выше естественного уровня (3-5%) и росте численности
выбывших сотрудников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины.
Это, безусловно, указывает на ухудшение трудовой деятельности в
организации.
За анализируемый период показатели производительности повысились,
в частности, среднегодовая производительность увеличилась на 21,88%,
среднедневная производительность увеличилась на 26,93%, а среднечасовая
производительность увеличилась на 30,21%. Это свидетельствует о
повышении производительности труда в ООО «ТРИС» и повышении
эффективности труда в организации.
Также за анализируемый период наблюдается снижение
эффективности использования рабочего времени работников ООО «ТРИС»,
56
что не отразилось негативно на производительности труда, но является
резервом роста эффективности труда в организации. Следовательно,
резервом повышения эффективности труда ООО «ТРИС» является
сокращение невыходов по болезни и сокращение внутрисменных простоев в
организации.
Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли
и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда
опережали темпы роста его оплаты. Этот принцип не соблюдался в ООО
«ТРИС» за анализируемый период, что указывает на снижение
эффективности труда в организации и необходимость разработки
мероприятий по повышению эффективности трудовой деятельности.
57
ГЛАВА 3. ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО
«ТРИС»
3.1.Разработка предложений по повышению эффективности
трудовой деятельности в организации
В ходе проведенного анализа эффективность системы управления
труда ООО «ТРИС» было определено, что за анализируемый период можно
отметить рост текучести кадров выше естественного уровня (3-5%) и рост
численности выбывших сотрудников, уволенных за нарушение трудовой
дисциплины. Это, безусловно, указывает на ухудшение трудовой
деятельности в организации. Причем, среди уволенных работников в 2017
году большинство было тех, кто проработал в организации меньше года, что
указывает на неэффективность и необходимость совершенствования системы
подбора персонала в организации.
Также за анализируемый период наблюдается снижение
эффективности использования рабочего времени работников ООО «ТРИС»,
что не отразилось негативно на производительности труда, но является
резервом роста эффективности труда в организации. Следовательно,
резервом повышения эффективности труда ООО «ТРИС» является
сокращение невыходов по болезни и сокращение внутрисменных простоев в
организации.
Поэтому с целью повышения эффективности трудовой деятельности в
организации ООО «ТРИС» предлагаются следующие мероприятия:
совершенствование системы подбора персонала;
повышение квалификации сотрудников организации;
совершенствование системы стимулирования труда;
улучшение использования рабочего времени.
58
Первым мероприятием, которое предлагается внедрить ‒ это
мероприятие по совершенствованию системы подбора кадров.
Организация ООО «ТРИС» постоянно ищет кандидатов на вакантную
должность. Как правило, на одну вакантную должность претендуют
несколько кандидатов. Дальнейший отбор и найм работника связан с
определенными затратами.
В ООО «ТРИС» разработаны требования к кандидатам на должность.
Они содержаться в служебной записке от соответствующего подразделения,
в котором перечислены требования к претенденту. Например, уровень
образования, возраст, опыт, специальность. Данные требования ‒ это основа
для оценки кандидатов при их отборе.
Исходя из этой информации, отдел кадров совершает первичный отбор
кандидатов. Кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются
подходящими, направляются на собеседование с руководителем
подразделения. Затем руководитель подразделения, обсуждает вопрос о
принятии на работу кандидата с генеральным директором.
Для совершенствования системы подбора кадров предлагается ввести
тестовый запрос к кандидату, систему проверочных испытаний и бланк
самооценки (ПРИЛОЖЕНИЕ 3).
В организации ООО «ТРИС» существуют следующие этапы отбора
персонала:
1.Предварительный отбор, то есть отбор по документам (начальник
отдела кадров).
2.Заполнение тестовых форм для дальнейшей диагностики деловых и
личностных качеств и характерологических особенностей (начальник отдела
кадров).
3.Собеседование с начальником (начальник отдела кадров).
Таким образом, предлагается исключить из процесса отбора персонала
высшее руководство, предоставляя эти функции отделу кадров.
59
На первом этапе претенденту дают заполнять анкету для
устраивающихся на работу, а также написать заявление. В заявлении он
должен указать свою просьбу о принятии его на определенную должность.
Также в заявлении он должен указать информацию о своей квалификации.
Такое заявление должно быть коротким, четким. Заявление пишется в
произвольной форме. Это может стать предметом изучения и
дополнительной информации о грамотности претендента и уровне его
общего развития.
Анализ этих документов позволяет судить о том, насколько подходит
претендент на ту или иную должность. Если претендент подходит на
должность, то его приглашают на второй этап отбора. На втором этапе
оцениваются деловые и личностные качества претендентов.
Для работников организации необходимо разработать инструкции,
содержащие требуемые качества для определенной должности. Основываясь
на этих требованиях нужно разработать комплексные методики по оценке
деловых и личностных качеств.
К претендентам на руководящие должности необходимо применять
более серьезную систему отбора, к примеру, применение деловой игры или
конкурса.
В третий этап отбора попадают кандидаты, прошедшие первый и
второй этапы.
Третий этап отбора является заключительным, в ходе которого
проводится собеседование, позволяющее познакомиться более близко с
кандидатами на вакантную должность.
Оценка проводиться сугубо индивидуально. Этот бланк специалист по
кадрам предоставляет руководителям, проводящим собеседование.
Информация, полученная по итогам собеседования, считается
конфиденциальной.
Таким образом, полученная характеристика содержит детальное
перечисление деловых и личностных качеств кандидата, его способностей,
60
опыта и теоретических знаний, уровень его соответствия характеру
деятельности, которой он будет заниматься, уровень готовности к занятию
определенной должности, перспективы для дальнейшего продвижения.
Также берется в учет мотивационная сфера, уровень заинтересованности в
работе конкретно в данной организации.
В случае принятия претендента на должность, издается приказ о
приеме и подписывается трудовой договор с ним.
В случае отказа в работе, проводится беседа с данными претендентами.
Претендентам указывают на их положительные качества, высокие оценки,
которые они получили в ходе тестирования. Заканчивается беседа
положительной оценкой претендента и сожалением, что их сотрудничество
не состоялось. Инструкция по подбору персонала приведена в
ПРИЛОЖЕНИИ 4.
Следующим мероприятием является повышение квалификации
работников организации ООО «ТРИС». Согласно данному мероприятию
необходимо отправить на курсы повышения квалификации работников
организации, в частности, менеджеров по продажам, поскольку именно они
занимаются продвижением продукции организации. Менеджеры по
продажам регулярно контактируют с постоянными и потенциальными
клиентами. Именно они занимаются заключением договоров, контролируют
оплаты и прочее.
Продолжительность курса для менеджеров по продажам 40 часов.
Стоимость курсов - 15000 руб. Общие затраты на прохождение курсов
менеджерами по продажам ООО «ТРИС» составят:
З
курсы
= 15 тыс.руб. * 5 чел. = 75 тыс.руб.
В процессе прохождения данных курсов менеджеры по продажам
ознакомятся с формами и стилями продаж, психологическими типами
покупателей, правами и обязанностями клиентов. Смогут изучить
универсальные приемы установления контактов с клиентами, ознакомятся с
методами предотвращения и устранения конфликтов, антистрессовой
61
программой для менеджеров по продажам. По окончанию обучения
менеджеры по продажам получат сертификаты, которые подтверждают
квалификацию.
Следующим мероприятием является совершенствование системы
стимулирования труда персонала ООО «ТРИС». Для того, чтобы работа
организации ООО «ТРИС» обеспечивала мотивацию работников,
необходимо разработать гибкую систему стимулирования, которая будет
объединять различные виды стимулирования.
Основной формой стимулирования выступает денежная форма,
поскольку организационные стимулы наиболее ориентированы на людей с
профессиональным типом трудовой мотивации.
Повышение заработной платы является невозможным вследствие
ограниченных возможностей денежного обеспечения организации, и в этом
нет целесообразности, поскольку, согласно результатам проведенного
анализа, темп роста заработной платы превышает темп роста
производительности труда. В ООО «ТРИС» размер заработной платы
работников является конкурентоспособной и размер получаемой премии
зависит от качества и эффективности работы работника. Таким образом,
каждый работник будет стремиться выполнять свою работу более
качественно посредством большей затраты личных усилий и повышения
эффективности и качества работы.
Размер премии должен быть четко установлен и регламентирован.
Предлагается ввести следующие размеры премий: руководители - 6000 руб.,
специалисты - 3500 руб., рабочие - 2000 руб. Размер рекомендуемых премий
является достаточно привлекательным.
В организации ООО «ТРИС» применяются штрафы как форма
стимулирования. Предлагается исключить их из системы стимулирования,
поскольку штрафы относятся к негативной форме стимулирования. Вместо
них целесообразно ввести официальную систему вычетов из заработной