43
Необходимо обратить внимание на отсутствие методов (инструментов)
удаленной оценки кандидатов на замещение должностей гражданской службы в
системе Росреестра, а именно посредством широкомасштабного тестирования.
Следует также отметить, что на практике не представляется возможным
оценить конечные результаты работы гражданских служащих, так как
отсутствует система оценочных показателей эффективности и
результативности их деятельности.
Кроме того, отсутствует система критериев, позволяющих руководителям
различных уровней системы Росреестра организовывать оценку
профессиональных и личностных качеств гражданских служащих и
работников, так как действующим законодательством не разработаны и
нормативно не закреплены соответствующие методы оценки.
Стоит отметить, что отсутствие качественно сформированных кадрового
резерва и резерва управленческих кадров приводит к снижению обеспечения
системы Росреестра квалифицированными кадрами. Совершенствование
системы кадрового резерва позволит привлечь на службу новое компетентное
поколение управленцев, обеспечить механизмы служебного роста гражданских
служащих и создать условия для работы полноценных карьерных лифтов.
Подбор и формирование высокопрофессионального кадрового состава с
соответствующим уровнем профессиональной компетентности представляется
принципиально важным условием успешной реализации реформ и решения
задач, стоящих перед Росреестром, на современном этапе.
Актуальной проблемой является низкое, не конкурентное на рынке труда
денежное содержание гражданских служащих и работников, даже в сравнении
со служащими иных государственных органов.
Был установлен ряд фундаментальных причин, а так же причин более
прикладного характера, которые позволяют разобраться в сущности основных
ошибок управленцев, касающихся вопросов мотивирования работников. Так, к
истокам недостаточной мотивации в Росреестре относят:
– отсутствие системного подхода к мотивации персонала;
44
– использование исключительно инструментов материальной мотивации;
– отсутствие анализа ситуации и прогнозирования;
– чрезмерный уклон на коллективные подходы, команды и прочее;
– слабую связь или ее отсутствие между вознаграждениями и
результатами;
– направление всей системы мотивации в сторону наказаний;
– непрозрачность, субъективность и непонятность системы для самих
работников;
– отношение к персоналу как к противоборствующей стороне;
– слишком быструю смену «правил игры» и др.
Эффективность премирования работников станции в определяющей
степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения
показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в
достижении положительных конечных результатов в целом по станции, таких
как снижение затрат (издержек), может быть реализована только через
выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности,
функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент
стимулирования.
Система оценки деятельности работников Росреестра как часть HR-
менеджмента позволяет решить ряд задач. Определить профессиональный
уровень каждого работника я, обоснованно рассчитать размера годовых
премиальных выплат, каждого работника, на основе анализа результативности
и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения
поставленных перед ними целей и задач в оцениваемый период. Этот подход
позволяет избежать уравниловки, так как премия устанавливается по
индивидуальному показателю для каждого работника. Также подобного рода
оценка позволяет определить необходимость и основные направления развития
потенциала работников и его профессиональных навыков. В случае наличия
соответствующих рекомендаций по результатам оценки отдел кадров может
рассмотреть кандидатуру работника для включения в План повышения
45
квалификации, для зачисления в состав резерва кадров на руководящие
должности Росреестра.
В кадровой деятельности существуют проблемы, связанные с качеством
системы дополнительного профессионального образования гражданских
служащих и отсутствием эффективной системы профессиональной подготовки
работников. В частности, отсутствует нормативная правовая база, необходимая
для обучения работников и внутреннего дополнительного профессионального
образования гражданских служащих. Индивидуальные планы
профессиональной подготовки кадров носят формальный характер, контроль и
проверка их выполнения со стороны непосредственных руководителей не
проводятся.
46
3. Совершенствование HR – менеджмента в Федеральной службе
государственной регистрации, кадастра и картографии
3.1. Перспективы развития HR – менеджмента в России
Наступление информационной эры изменило жизнь человечества во
многих аспектах. В XXI веке мы отчетливо прослеживаем результаты процесса
глобализации, можем наблюдать изменения, связанные с компьютеризацией и
автоматизацией многих жизненных процессов. Такого рода изменения
оставляют след во всех сферах человеческой деятельности, и HR-менеджмент
не является исключением.
Сегодня сам процесс рекрутинга (подбора персонала) претерпел
множество изменений. Если раньше кадровые агентства являлись
монополистам в этой сфере, то теперь, с наступлением эпохи Интернета и
благодаря развитию цифровых технологий, на первое место выходят
специализированные Интернет-ресурсы, способные обеспечивать необходимый
уровень взаимодействия между соискателями и работодателем.
Важно отметить, что изменения коснулись и методик подбора персонала
государственных организаций. На смену многим устаревшим методикам
рекрутинга XX века пришли инновационные методы, которые учитывают
особенности нового поколения соискателей и соответствуют настоящим
условиям рынка кадров.
Планы развития Российского государства в социально-экономической
сфере в перспективе до 2020 года ставит задачи повышения уровня экономики
и социальной сферы общества. Для эффективности выполнения поставленных
задач необходима гибкость управленческой системы, качество управленческих
кадров и уровень подготовки специалистов. В определенный период времени
произошел спад качества молодежной кадровой политики в Российской
Федерации, что привело к ряду негативных последствий: сократилось число
занятых в экономической отросли, пропал интерес к интеллектуальным видам
47
труда, снизилось качество подготовки специалистов и т.д. «Качество кадрового
обеспечения общественного развития - важнейшая и неотъемлемая его
функция, которая находит свое воплощение в государственной кадровой
политике» [11].
Молодежь – это разноплановые группы, начиная от школьников, которые
только стоят перед выбором будущей профессии, заканчивая молодыми
людьми, которые уже получили высшее образование и имеют работу.
Для поддержки и развития молодого населения государство издает
распоряжения и приказы, так же реализуется множество государственных
программ. Все это направлено на развитие и реализацию молодежного
потенциала в интересах государства. Большинство программ, реализующихся
на территории Российской Федерации, определяет главным приоритетом
создание условий для успешной социализации, вовлечение молодежи
в инновационное развитие страны и привлечение внимание к самореализации
в РФ.
Одним из важных направлений HR-менеджмента в государственном
управлении является формирование кадрового потенциала молодежи. Без
положительного решения данного вопроса не может реализоваться ни одно из
направлений государственной молодежной политики.
Государственная молодежная политика является системой мер,
направленных на создание правовых, экономических, социальных,
организационных условий для успешной реализации молодыми гражданами
своих конституционных прав, участия молодежи в системе общественных
отношений и реализации своего экономического, интеллектуального
и духовного потенциала в интересах общества с учетом возрастных
особенностей [2].
Укрепление кадрового потенциала является важнейшим элементом
ресурсного обеспечения любой отрасли. Поэтому разработка мер кадрового
обеспечения государственной молодёжной политики была заявлена одним из
важнейших направлений деятельности в "Концепции государственной
48
молодёжной политики в Российской Федерации", одобренной
Правительственной комиссией по делам молодёжи.
Также важной составляющей кадровой политики является мотивация
персонала. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности
для достижения личных целей организации [3].
Особой темой является тема мотивации «молодого» персонала, так как
это достаточно сложный процесс. В большей степени мотивация должна быть
направлена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для
достижения общих целей. Это привлекает внимание молодого персонала и
побуждает к развитию потенциальных личностных способностей к более
интенсивному, качественному и продуктивному труду, творческому
отношению к общему делу.
Творческий подход работников к труду приведет к повышению
самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; креативность в
принятии важных решений организации; не мало важно активное участие в
принятии управленческих решений; непосредственная заинтересованность
сотрудников организации в достижении общей поставленной цели и получении
максимальных результатов труда.
Кадровая политика в молодежной сфере должна строиться на основе
целостности общественно-государственной молодежной политики, она будет
эффективной только при взаимодействии государственных и общественных
институтов и подготовка кадров молодежной политики должна осуществляться
на основании стратегического планирования с учетом региональных
особенностей.
Так же существует ряд проблем в реализации молодежной кадровой
политики на территории Российской Федерации их можно разделить на три
значимые группы:
1. Существуют явные противоречия между формальными требованиями к
развитию «молодого» кадрового потенциала и существующими механизмами
решения данных проблем. К сожалению, проблема кадрового потенциала
49
подтверждается руководителями, но решение этой проблемы не реализуется
путем принятия управленческих решений. Главным примером можно
обозначить, что состав органов государственной власти, в том числе и
молодежной политики пополняется либо за счет «старого» фонда кадров,
которые не смогли устроиться в других органах власти, либо за счет, так
называемой, «золотой» молодежи, которые имеют родственные иди дружеские
связи с представителями органов власти или иной элиты населения нашей
страны. Из этого следует, что простой выпускник ВУЗа без связей и опыта
работы едва ли устроится работать на престижную должность в компании с
приличной зарплатой.
2. Мотивация. По многочисленным социальным опросам работников
органов по делам молодежи можно проследить тенденцию – большинство
сотрудников имеют желание работать в сфере молодежной политики из-за
возможности реализовать свой потенциал, привлекает интересная работа и
возможность общаться с множеством интересных и талантливых людей, так как
человек – существо социальное, ему необходимо реализовывать свои
коммуникативные потребности. Молодые кадры хотят быть полезными для
своего региона и в целом страны. И как можно заметить, заработная плата
далеко не на первом месте, она не является стимулирующим фактором для
прихода в органы по делам молодежи. Но стоит поднять вопрос о стимулах
улучшения качества профессиональной деятельность, то приоритет заработной
платы увеличивается.
3. Неудовлетворенность специалистов условиями работы. Не мало
важным фактором, является неудовлетворенность сотрудников работой. Чаще
всего существуют проблемы и неудовлетворенность в состоянии морально-
психологического климата коллектива, низкая оплата труда, слабый служебный
рост и распределение прав и ответственности в реализации деятельности
организации.
Если устранить хотя бы первоначально эти три группы проблем, то
большая часть целей и задач молодежной политики решится самостоятельно.
50
Формирование эффективной молодежной кадровой политики должна решаться
как на федеральном уровне, так и на региональном. Необходим тотальный
анализ кадрового потенциала сферы молодежной политики. Так же следует
разработать механизмы, принципы и технологии отбора и привлечения
перспективной молодежи к работе в органах власти молодежной политики. Все
это необходимо тщательно контролировать и создать особые индикаторы
эффективности работы, с помощью которых можно оценивать кадры.
В условиях политической и экономической нестабильности, которая
наблюдается в последнее время, как в России, так и практически во всем мире,
современное HR-сообщество вынуждено пересматривать не только подходы и
инструменты в вопросах управления персоналом, но и кадровую политику
государства в целом. Интеграция мировых экономик и международная
мобильность трудовых ресурсов оказывают влияние, как на международные
рынки труда, так и на внутренние. В связи с этим существуют отличия между
компаниями в различных странах в подходах, методах и инструментах поиска,
привлечения, развития персонала, повышения его мотивации и, главное, его
эффективности.
Таблица 4
Средний размер оплаты труда по некоторым категориям
должностей по г. Москва на 1.01.2016 года
№ п/п
Должность
Зарплата
(тыс. руб. в месяц)
1
Генеральный директор
2000
2
Директор
200
3
Программист
90
4
Юристы
59
5
Экономисты
47
6
HR-менеджер
44
51
Таблица 5
Средняя заработная плата по некоторым категориям
профессий в различных городах Российской Федерации
на 1.01.2016 года (тыс. руб.)
Москва
Санкт-
Петербург
Новосибирск
Казань
Директор
200
185
172
101
Юристы
59
40
28
23
Экономисты
47
37
26
21
Инженер
50
41
31
20
Маркетолог
55
41
25
23
HR-менеджер
44
34
28
20
Программист
90
67
51
35
Менеджер по
продажам
63
51
35
30
Государственные организации применяют определенные методы и
приемы для наиболее эффективного использования потенциала работников.
Выработка той или иной модели управления персоналом компании это
многоступенчатый процесс, в котором не остаются без внимания ни глобальные
цели, ни специфика деятельности компании, ни особенности мотивации
сотрудников. Безусловно, модели различны, что связано не только с политикой
и корпоративной культурой компаний, но и с менталитетом сотрудников,
национальными особенностями.
Различают специфику, связанную именно с региональными
особенностями стран, а также религией, политическим режимом. С учетом
этого, компании иностранных государств исповедуют собственную
корпоративную культуру. Так, в азиатских компаниях одними из главных
особенностей стали покорность, послушание и исполнительность сотрудников,
поэтому и сама работа строится на взаимном уважении, и мотивационные
программы разрабатываются с учетом традиций, принятых в организациях,
преемственности. В европейских странах основными мотиваторами выступают
инициатива, делегирование, командный дух, карьера, вовлеченность,
лояльность. В российских компаниях наиболее мотивирующим фактором
52
улучшения качества работы на данный момент является высокая заработная
плата и только потом карьерный и профессиональный рост.
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию
HR – менеджмента в Федеральной службе государственной
регистрации, кадастра и картографии
Для совершенствования HR – менеджмента в Федеральной службе
государственной регистрации, кадастра и картографии предлагаются
следующие мероприятия:
- обеспечение единообразие процедур конкурсного отбора на всех
уровнях системы Росреестра;
- внедрение институт наставничества.
- разработка типовой компетентностной модели гражданского служащего
и работника;
- внедрение современные эффективные критерии всесторонней оценки
лиц, включаемых в кадровый резерв.
В целях совершенствования работы по профессиональному развитию
кадрового потенциала, а также в рамках решения задач профессионального
развития кадров необходимо:
-ежегодно определять потребность в обучении гражданских служащих
Росреестра на следующий год (с подачей заявки в Минтруд России);
- ежегодно определять приоритетные программы дополнительного
профессионального образования на следующий год;
- разработать план развития системы дополнительного образования с
использованием служебного информационно-образовательного портала для
сотрудников системы учетно-регистрационного органа;
- разработать план мероприятий по внедрению ведомственной системы
дистанционного дополнительного обучения;
- разработать методику контроля и оценки результатов обучения с
использованием служебного информационно-образовательного портала.