12
1. Определить конкурентноспособность организации и конкретных
товаров;
2. Разработать конкретный план вывода товаров на рынок;
3. Определить и обосновать организационные решения;
4. Оценить экономическую эффективность;
5. Выявить и минимизировать риски.
Контроль ассортимента, объема и качества товаров проводится с целью
выявления наиболее востребованных, конкурентноспособных товаров. Объемы
поставок товаров необходимо правильно оценить, чтобы не создать избыточного
предложения или дефицита, то есть в нужной степени обеспечить предложение,
определив сложившийся на рынке спрос. Ассортимент товаров также
составляется с целью занять определенную нишу, не занятую конкурентами.
Качество товаров обеспечивается в неразрывной связи с ценовой политикой
7
.
К управлению каналами сбыта относят:
1. Нахождение оптовых потребителей;
2. Заключение договоров с оптовыми потребителями;
3. Подбор ассортимента, выбор каналов поставки, создание склада с
необходимым объемом товаров;
4. Транспортировка товаров оптовым потребителям, приемка,
хранение и прочие сопроводительные операции;
5. Контроль исполнения договоров, сроков поставки, оплаты.
Маркетинг и реклама товаров играет огромную роль в деятельности
любой организации. Продвижение включает следующие аспекты:
1. Планирование маркетинговых стратегий;
2. Разработка, проведение рекламных кампаний;
3. Проведение выставок;
4. Предоставление опытных партий товаров и образцов;
5. Создание скидочной программы и политики гибких цен;
6. Маркировка, брендирование товаров.
7
Половцева, Ф. П. Коммерческая деятельность / Ф.П. Половцева. – Москва: РГГУ, 2016. – 248 c.
13
Оптовые торговые организации являются посредниками между
производителями товаров и розничными сетями. Реализация товаров состоит из
двух контуров обращения:
1. Оптовый контур, в котором взаимодействуют либо
производственная и оптовая торговая организация, либо только оптовые
торговые организации. Товар при этом покупается и перепродается, не
используется для личного потребления;
2. Розничный контур, в котором розничная сеть покупает товары у
оптовой организации и продает их в розницу конечным потребителям для
личного использования.
В СССР существовала разветвленная система оптовых предприятий,
которые в большой степени равномерно были распределены на территории
страны. Рыночной экономики при этом не существовало, поэтому распределение
товаров осуществлялось централизованно. Предприятия обслуживали
конкретную, закрепленную за ними отрасль, поэтому конкуренция между ними
отсутствовала. Цены, ассортимент, объем товаров устанавливась также
централизованно при помощи административно-плановой экономики
8
.
Главным преимуществом советской системы оптовых предприятий
являлась гарантия сбыта основной массы товаров. Главным недостатком являлся
дисбаланс в сторону дефицита определенных видов товаров, который был
вызван отсутствием обратной связи от конечных потребителей до планирующего
центра. Такую обратную связь может в полной мере предоставить только
рыночная экономика.
Вследствие распада СССР произошло разрушение данной
централизованной структуры, смена собственников предприятий и
последующими попытками адаптации к рыночной экономике. Оптовые
организации были вынуждены сменить методы планирования, перейти в новые
отрасли, в том числе в отрасль розничной торговли.
8
Половцева, Ф.П. Коммерческая деятельность фирмы. / Ф.П. Половцева. – М.:ИНФРА-М, 2018. – 211 с.
14
Оптовая торговля в современных условиях сохраняет множество изъянов,
сохранившихся со времен советской системы и полученных в результате
экономических преобразований
9
:
1. Неравномерное размещение предприятий на территории страны,
нарушение межрегионального взаимодействия;
2. Концентрация конкретных видов производства в конкретных
регионах страны;
3. Отсутствие транспортной связности регионов, плохая логистика;
4. Сильнейшая дисперсия промышленных предприятий, выпускающих
продукцию без соотнесения с потребностями рынка и без учета конкуренции;
5. Следование устаревшим методам планирования, сосредоточение на
производстве чрезмерно узкого спектра товаров.
Вследствие вышеуказанного рациональная организация и
совершенствование оптовой торговли является важнейшей задачей. Оптовые
организации направляют товарные потоки, связывают производителей с
розничными сетями, являются проводником товаров на рынок.
Оптовые организации существуют за счет того, что продажа товаров
конечным потребителям невозможна напрямую от завода-производителя;
оптовые организации поэтому являются связующим звеном в данной цепи.
Товарооборот состоит из следующих звеньев:
1. Первый этап. Здесь товары продаются производителями и
покупаются оптовыми организациями;
2. Второй этап. Товары продаются оптовыми организациями
розничным сетям;
3. Третий этап. Розничные сети продают товары конечным
потребителям в магазинах.
Целями развития оптовой торговли являются:
1. Создание каналов сбыта;
9
Иванов, Г. Г. Организация и технология коммерческой деятельности / Г.Г. Иванов. – М.: Академия, 2016. –
272 c.
15
2. Создание товаропотоков и поддержание их интенсивности;
3. Повышение эффективности транспортировки, логистики, хранения
товаров;
4. Открытие новых каналов сбыта.
Характерными задачами оптовой торговли являются:
1. Нахождение поставщиков товаров, в т. ч. производителей;
2. Нахождение розничных сетей – оптовых покупателей товаров;
3. Закупка крупных партий товаров;
4. Хранение товарных партий на складе;
5. Поставки товаров розничным сетям или другим оптовым
компаниям;
6. Формирование торгового ассортимента и объемов товаров в
соответствии со спросом и предложением на рынке;
7. Контроль качества товаров;
8. Маркетинговые исследования;
9. Информационное обслуживание;
10. Минимизация рисков.
До 2010 года регулирование отрасли торговли в РФ характеризовалось
низкой степенью заинтересованности государства в контроле, координации и
регулировании, что выражалось в следующих тенденциях
10
11
12
:
1. Отсутствие механизма защиты внутреннего рынка от зарубежных
компаний - конкурентов;
2. Делегирование полномочий по работе с отраслью региональным
властям - низкий уровень воздействия со стороны ФАС;
3. Отсутствие ценового контроля по значимой доле товарных позиций;
4. Невмешательство в процессы взаимодействия торговых организаций
10
«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм.
и доп., вступ. в силу с 01.06.2019)
11
Федеральный закон «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» от 18.07.2011 N
223-ФЗ (последняя редакция)
12
Федеральный закон «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения
государственных и муниципальных нужд» от 05.04.2013 N 44-ФЗ (последняя редакция)
16
с производителями;
5. Отсутствие требований экологического контроля в торговле;
6. Отсутствие внимания к вопросам подготовки кадров для торговли.
Рисунок 1. Стадии развития подсектора оптовой торговли
Такая политика способствовала быстрым темпам развития отрасли, и
одновременно привела к возникновению высоких барьеров входа на
региональные рынки из-за протекционистских мер со стороны администраций
регионов, и замедлению развития инфраструктуры.
В настоящее время российский подсектор оптовой торговли также как и
розница переходит со стадии роста на стадию зрелости: розничные и
производственные компании, укрупняясь, развивают собственные
распределительные центры, занимающиеся дистрибуцией (сбытом). При этом
компании оптового сектора интегрируются в розницу, либо фокусируются на
логистических услугах, работе с малыми компаниями (производственными и
розничными), пищевым ассортиментом или удаленными территориями.
Для настоящей стадии замедления роста и стадии зрелости характерна
высокая степень консолидации в подсекторе оптовой торговли. Оптовики
вынуждены искать механизмы снижения собственных издержек, повышать
17
инновационный уровень бизнеса для того, чтобы выиграть конкуренцию и
сохранить уровень рентабельности, достаточный для развития и сохранения
бизнеса. Предприятия оптовой торговли для получения прибыли используют
различные механизмы повышения эффективности процессов (рис. 2).
Рисунок 2. Факторы, способствующие повышению
эффективности бизнес-процессов в подсекторе оптовой торговли
Повышение эффективности процессов, снижение издержек в торговых
предприятиях транслируются в отрасли, сопряженные с подсектором оптовой
торговли: производство, розничная торговля и логистика. На данном этапе
государственное регулирование сектора оптовой торговли практически
отсутствует, рынок представлен большим количеством компаний, ни одна из
которых не является явным лидером.
Из анализа текущего состояния торговли в Российской Федерации можно
заключить, что сформированы возможности для дальнейшего роста и развития
при условии достаточной инновационно-инвестиционной привлекательности:
1. Рост консолидации отрасли;
2. Нарастание конкуренции;
3. Увеличение торговых и складских площадей;
4. Развитие удаленных каналов.
Реализация этих возможностей приведет к значительным эффектам для
18
отечественной экономики и покупателей:
1. Росту эффективности сектора торговли и его поставщиков;
2. Росту инноваций и инвестиций, выручки торговых предприятий;
3. Росту налоговых поступлений;
4. Росту географической и ценовой доступности товаров;
5. Расширению ассортимента и качества сервиса в торговле;
6. Снижению доли контрафактной и фальсифицированной продукции.
1.3 Факторы повышения конкурентоспособности деятельности
предприятия оптовой торговли
Конкуренция – соперничество субъектов рыночной экономики за лучшие
результаты коммерческой деятельности.
Конкурентноспособность – это способность организации превзойти
конкурентов в заданных условиях, то есть выдерживать конкуренцию.
Конкурентноспособность оптовой организации – это система целого
комплекса связанных конкурентных преимуществ, которые в совокупности дают
понимание эффективности управления и деятельности компании.
Рыночная экономика оказывает влияние на организации, вынуждая их
конкурировать между собой. Чем более развит рынок, тем более высокие
требования предъявляются к конкурентным преимуществам. Данные условия
диктуют требования лучшего обеспечения устойчивости модели работы
организации, постоянного улучшения качества товаров и оказываемых услуг,
более гибкого и эффективного управления компании – ради сохранения или
достижения более высокой прибыли. Иными словами, рыночная экономика
вынуждает организацию повышать уровень конкурентоспособности
13
.
Конкурентный потенциал – это оценка возможностей организации по
формированию и сохранению конкурентных преимуществ.
Конкурентная стратегия – это совокупность мер, направленных на
привлечение потребителей и удовлетворение их нужд. При помощи реализации
13
Панкратов, Ф. Г. Коммерческая деятельность / Ф.Г. Панкратов, Н.Ф. Солдатова. - Москва: Мир, 2017. – 500 c.
19
конкурентной стратегии организация укрепляет позиции на рынке, повышая
конкурентноспособность.
Организация, имеющая высокий конкурентный потенциал, более
эффективно реализует конкурентную стратегию, сохраняет или увеличивает
занимаемую долю рынка, таким образом повышая конкурентноспособность.
Конкурентноспособность оптовой организации складывается из
отношения трех потенциалов, соответствующим трем уровней связей с
потенциалом рынка. Под потенциалом рынка понимается прогнозная
совокупность спроса и предложения и потенциал других организаций.
Система управления конкурентоспособностью представляет собой
совокупность взаимосвязанных элементов, которые функционируют во времени
как единое целое, решая при этом главную задачу – обеспечить достижение
запланированных стратегических целей развития предприятия путем
наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных
экономических субъектов.
На рис. 3 показано место управления конкурентоспособностью в общем
управлении организацией в рамках системного подхода.
Целью системы управления конкурентоспособностью является
повышение эффективности деятельности организации на основе разработки
механизма комплексной оценки и обоснованности всех принимаемых
управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение
конкурентоспособности предприятия как экономической системы.
Рисунок 3. Структурная схема управления
конкурентоспособностью организации
20
Выделяют три уровня связи потенциала организации и рынка
14
:
1. Ресурсный уровень;
2. Резервный уровень;
3. Уровень развития.
Ресурсный уровень показывает возможности организации по разработке
и внедрению внутренних конкурентных преимуществ и определяется
следующим образом:
????
????
????????
где П
1
– потенциал материальных ресурсов,
П
2
– потенциал основных фондов,
П
3
– потенциал финансовых ресурсов,
П
4
– потенциал информационных ресурсов,
П
5
– потенциал трудовых ресурсов.
Резервный уровень характеризует способности организации
адаптироваться к изменяющимся условиям конкуренции и соответствие
внутреннего потенциала потенциалу рынка:
????????
где П
вн
– внутренний конкурентный потенциал организации,
П
рс
– потенциал рынка.
Потенциал повышения конкурентноспособности есть зависимость от
внешнего конкурентного потенциала и потенциала рыночных субъектов, а
именно поставщиком и посредников, и выражается в следующем виде:
????
????
????????
где П
внеш
– внешний конкурентный потенциал организации,
П
пост
– потенциал поставщиков,
П
п
– потенциал партнеров и посредников.
Внутренний конкурентный потенциал характеризует способность
организации к формированию внутренних конкурентных преимуществ и
14
Менеджер коммерческой деятельности. Практические основы профессиональной деятельности. – М.:
Феникс, 2017. – 136 c.
21
представляет из себя совокупность производственного, логистического,
финансового, маркетингово и прочих потенциалов. Совместный эффект от всех
отдельных внутренних потенциалов позволяет организации повысить
конкурентноспособность.
Внешний конкурентный потенциал характеризует способность
организации противостоять неблагоприятным условиям конкурентной среды,
нивелировать влияние негативных внешних факторов, использовать
возможности развития.
Первый фактор повышения конкурентного потенциала лежит в плоскости
сотрудничества организаций. Поскольку в современной глобальной экономике
существует взаимосвязь всех участников рынка, действия организации должны
соотноситься с действиями других рыночных субъектов. Организация может
сотрудничать с поставщиками, потребителями, дистрибьюторами,
государственными структурами и даже с конкурентами.
Второй фактор повышения конкурентого потенциала связан с
обеспечением гарантированных условий поставок товаров и сбыта продукции,
подразумевает снижение издержек, введение инноваций в производственный
процесс, минимизацию рисков. При этом существует негативный эффект в виде
потери гибкости бизнес-процессов внутри организации, поскольку следование
строгим рамкам управления не позволяет оперативно реагировать на резкие
изменения конкурентной среды. Данный фактор более всего подходит для
организаций так называемого «инсорсингового» типа, где реализован единый,
внутренне замкнутный бизнес-процесс. Такие организации могут быть
конкурентноспособными только в условиях низкой конкуренции, наличием
каналов массового сбыта товара и слабой зависимости от посредников и
поставщиков.
Третим фактором повышения конкурентноспособности является
возможность предоставления товаров, которые максимально учитывают спрос и
в полной мере соответствуют запросам конечных потребителей. Данный фактор
применяется в условиях гиперконкуренции. Поскольку широкий ассортимент